Dostosowanie sprzedaży i marketingu: dlaczego to ma znaczenie

Zespoły marketingu i sprzedaży to słynący z siebie wrogowie. Mają wspólne cele — generowanie przychodów dla swojej firmy — ale słaba komunikacja regularnie utrudnia współpracę tych dwóch zespołów. Ujednolicenie sprzedaży i marketingu nie jest łatwym zadaniem, ale nie jest tajemnicą. Wiemy, co powoduje niewspółosiowość:

• Brak wspólnego zrozumienia tego, do kogo chcemy dotrzeć.
• Niespójne metody pomiaru sukcesu.
• Słabo zintegrowana technologia, która nie obsługuje prostych przekazań.
• Częste przypisywanie winy, ale rzadko dzielenie się zasługą za wyniki w zakresie przychodów.
• Prawdziwe lub wyimaginowane zderzenia kulturowe („Marketerzy są pogrążeni w procesach i badaniach”. „Sprzedaż dba tylko o osiągnięcie celów za pomocą wszelkich niezbędnych środków”).
• A czasami brak zaufania i relacji osobistych.

Wiemy również, że każdy zespół może podjąć konkretne kroki, aby wrócić na tę samą stronę. Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak łatwe do wykonania zadania, takie jak dokumentowanie osób kupujących, opracowywanie systemu punktacji potencjalnych klientów i ulepszanie integracji technologii, mogą osiągnąć niemożliwe: współpracę sprzedaży i marketingu.

Najlepsze praktyki w zakresie sprzedaży i marketingu: dlaczego warto współpracować?

Wyzwanie „marketing kontra sprzedaż” to opowieść stara jak czasy B2B. Zawsze był to problem, ale w nowoczesnej, wielokanałowej i cyfrowej erze zakupów B2B ta rozbieżność zagraża doświadczeniu klienta.

Dzisiejsi kupujący są bardziej uzależnieni od informacji cyfrowych, które ułatwiają im podróż. Badania firmy Gartner pokazują, że kupujący spędzają tylko 17% swojego czasu na spotkaniach z potencjalnymi dostawcami — to wszyscy dostawcy, a nie tylko zwycięskie rozwiązanie. Większość godzin spędzonych na drodze do zakupu spędzają obecnie na niezależnych badaniach.

Ścieżka zakupowa B2B nie jest już liniowym postępem od marketingu do sprzedaży, z jednym punktem przekazania po drodze. Kupujący prawdopodobnie przechodzą z kanałów cyfrowych do rozmów sprzedażowych 1:1 i z powrotem, gdy dowiadują się o możliwych rozwiązaniach, oceniają dostępne opcje i współpracują z wewnętrznymi komitetami ds. zakupów.

Kiedy zespoły sprzedaży i marketingu nie są ze sobą zgodne, kupujący mogą odczuwać ból kręgosłupa szyjnego w miarę przechodzenia przez ścieżkę klienta. A samym zespołom będzie trudniej osiągnąć swoje cele i wykonać najlepszą pracę.

W obliczu tej nowej normalności ważniejsza niż kiedykolwiek jest dobra współpraca zespołów sprzedaży i marketingu. Nie chodzi już o sprawne jednorazowe przekazanie — chodzi o ciągłą współpracę, która zapewnia bezproblemową obsługę.

Jak (zwykle) są zorganizowane zespoły sprzedaży i marketingu

Zacznijmy od początku: jak zbudowane są zespoły marketingu i sprzedaży. Każda organizacja będzie miała własne podejście w zależności od jej wielkości, etapu rozwoju i celów, ale te podstawowe funkcje są wspólne dla większości firm B2B.

Zespoły marketingowe zazwyczaj obejmują:

• Marketerzy generujący popyt, którzy są odpowiedzialni za generowanie i pielęgnowanie nowych potencjalnych klientów.
• Marketerzy treści, którzy strategicznie tworzą treści na każdym etapie ich życia (w tym materiały ułatwiające sprzedaż).
• Specjaliści ds. operacji marketingowych (MOPS), którzy zarządzają technologią i procesami wspierającymi marketing (np. platformą automatyzacji marketingu).
• Marketerzy produktów, którzy opracowują strategie wejścia na rynek i pozycjonowanie.

Zespoły marketingowe mogą obejmować znacznie więcej ról, np. specjalistów SEO, specjalistów ds. PR, twórców kreatywnych i marketerów marki, ale powyższe zespoły są zwykle najbardziej powiązane z funkcjami sprzedażowymi.

Zespoły sprzedażowe zazwyczaj obejmują:

• Przedstawiciele ds. rozwoju biznesu, czyli BDR, którzy przeprowadzają poszukiwania wychodzące lub docierają do klientów na zimno, aby wygenerować nowych potencjalnych klientów.
• Przedstawiciele ds. rozwoju sprzedaży, czyli SDR, którzy weryfikują przychodzące leady (innymi słowy leady generowane przez marketing) za pomocą wczesnych rozmów, zwykle w celu zaplanowania spotkań dla starszych sprzedawców.
• Account managerowie, czyli AE, którzy współpracują z potencjalnymi nabywcami na końcowych etapach ich podróży, a w idealnym przypadku zamykają transakcje i zarządzają bieżącymi relacjami z klientami.
• Specjaliści ds. operacji sprzedażowych, którzy zarządzają technologią i procesami wspierającymi sprzedaż (np. CRM).

Czasami SDR będą raportować do marketingu, ponieważ blisko współpracują z potencjalnymi klientami generowanymi przez marketing. Czasami BDR będą raportować do marketingu, ponieważ są odpowiedzialni za generowanie nowych potencjalnych klientów. Czasami jeden specjalista operacyjny wspiera zarówno sprzedaż, jak i marketing. Zwykle jednak grupy te są podzielone na różne części schematu organizacyjnego, aż ostatecznie dochodzą do dyrektora generalnego.

W tym miejscu zaczyna się niewspółosiowość i nieporozumienia, ale nie tam się kończy.

Jak tworzą się silosy i narastają napięcia między marketingiem a sprzedażą

Wszyscy wiemy, jak brzmi wytykanie palcami, gdy organizacja nie osiąga swoich celów w zakresie przychodów.

„Sprzedaż nie następuje — ciężko pracowaliśmy, aby zdobyć tych potencjalnych klientów!”

„Marketing ciągle wysyła nam te wszystkie bezwartościowe leady i marnuje nasz czas!”

To niezwykle częste scenariusze. Badania firmy Gartner pokazują, że zespoły sprzedażowe zazwyczaj uważają, że tylko 44% MQL jest rzeczywiście obiecujących. To duży problem, ponieważ oznacza jedną z dwóch rzeczy: marketerzy marnują dużo czasu na generowanie niewłaściwego rodzaju leadów lub sprzedaż ma wypaczone wyobrażenie o tym, jak powinien wyglądać „obiecujący lead”.

W przypadku dwóch zespołów mających tak blisko powiązane dalekosiężne cele często występuje ogromna rozbieżność co do tego, co stanowi „dobry potencjalny klient” i kiedy najlepiej angażować je w indywidualne rozmowy sprzedażowe.

Dzieje się tak głównie wtedy, gdy zespołom ds. marketingu i sprzedaży brakuje koordynacji w zakresie:

• Ich grupa docelowa – do kogo staramy się dotrzeć?
• Ich metryki i definicje – czym w ogóle jest SQL?
• Ich technologia i procesy – w jaki sposób nasze systemy komunikują się ze sobą?

Niedostosowanie ma miejsce również wtedy, gdy występuje ogólny brak komunikacji, szacunku i jasnych obowiązków. Często pochodzi to z góry — gdy liderzy sprzedaży i marketingu mają do czynienia z polityką biurową, walką o władzę i walką o budżety, ich zespołom na niższych szczeblach zwykle brakuje wsparcia organizacyjnego potrzebnego do wspierania zdrowej współpracy. A kiedy te zespoły zostaną oddzielone od siebie, narracja może łatwo zostać oparta na powszechnych stereotypach dotyczących sprzecznych osobowości specjalistów ds. sprzedaży i marketingu.

Koszty słabej współpracy sprzedażowej i marketingowej

Kiedy ciągłe obwinianie i brak współpracy stają się normą, środowisko pracy staje się nie tylko mniej przyjemne, ale także cierpi organizacja. Źle dopasowane zespoły sprzedaży i marketingu nie uczą się od siebie nawzajem, tracąc szansę na ulepszenie swoich ścieżek komunikacji i rozmów. Zespoły marnują czas na generowanie, pielęgnowanie i rozmowy z niewłaściwymi potencjalnymi klientami. Liderzy opracowują niedokładne prognozy w oparciu o niespójne wskaźniki. Kupujący tracą możliwość spójnego doświadczenia klienta.

To tyle z negatywów. W następnym artykule z tej serii skupimy się na tym, jak rozwiązać niektóre z tych drażliwych problemów z wyrównaniem poprzez jasne planowanie i strategię.