Toczenie się nie kręci: sposób myślenia Giba Olandera z Vendasty w zakresie zarządzania produktami

Vendasta to ekosystem składający się z trzech głównych użytkowników połączonych razem, tworząc rynek transakcji. Obsługujemy trzy niezależne, ale połączone typy użytkowników, których łączy potrzeba rozwiązywania problemów w sześciu przypadkach użycia: budowanie, wprowadzanie na rynek, sprzedaż, wystawianie rachunków, realizacja i dostarczanie. W Vendasta wyróżniamy trzy typy użytkowników: partnerzy handlowi, dostawcy oraz małe i średnie przedsiębiorstwa (SMB), którym oni i my obsługujemy. Łączymy również te przypadki użycia, oferując naszym użytkownikom kompleksowe rozwiązanie lub system operacyjny.

Pomóż swoim klientom przejść na technologię cyfrową. Pobierz „Wnioski z cyfrowej przepaści”, aby poznać oparte na danych wskazówki ułatwiające wdrażanie technologii w małych firmach.

Zasadniczo te przypadki użycia i użytkownicy łączą się, aby pomóc lokalnym gospodarkom rozwijać się poprzez demokratyzację technologii. Pomaganie partnerom handlowym, dostawcom i małym i średnim przedsiębiorstwom w znajdowaniu nowych osób do zakupu oferowanych przez nich produktów jest sercem tego, co robimy w Vendasta. Dodatkowo pomagamy im znaleźć dodatkowe produkty lub usługi, które mogą sprzedać osobom, które już znają, napędzając lokalne transakcje.

W tym złożonym środowisku nie można stosować typowych, wąskich teorii zarządzania produktami. Nie można opierać się na powiedzeniu, że najważniejszą siłą menedżera produktu jest mówienie „nie”.

Większość porad dotyczących zarządzania produktem, które przeczytałeś w podręczniku, na stosie lub w wątku na Twitterze, została napisana na podstawie doświadczenia wynikającego z poprzedniego sposobu myślenia. Takie nastawienie ukształtowało się, gdy pozyskiwanie kapitału zalążkowego było trudne, a zbudowanie stosu technologicznego wymagało poważnego czasu i kapitału. Klasycznym refrenem tamtych czasów było bardzo wąskie skupienie się na dostarczaniu funkcji i obsesyjne skupianie się na konkretnym segmencie użytkowników i klientów. Podejście to okazało się bardzo skuteczne i doprowadziło do eksplozji w branży SaaS, która w ciągu ostatnich siedmiu lat wzrosła o około 500 procent .

Dzięki tej eksplozji mamy nowy krajobraz konkurencyjny. Nasi użytkownicy mają nowe problemy do rozwiązania, co oznacza, że ​​aby dotrzymać kroku, musimy ewoluować w naszej filozofii zarządzania produktami.

W poprzedniej epoce znalezienie punktowego rozwiązania problemu przypominało odkrycie zmiętego banknotu 10-dolarowego w zimowym płaszczu. Pamiętacie ten z zeszłej zimy, który odkryliście dopiero, gdy ponownie wykopaliście płaszcz w poszukiwaniu pierwszego śniegu? Uczucie czystej rozkoszy.

Dziś oczekiwania się zmieniły. Zmieniły się oczekiwania typowego nabywcy oprogramowania. Podobnie jak zmieniły się nasze oczekiwania wobec Google na przestrzeni ostatnich 20 lat.

Na początku wyszukiwania Google uzyskanie wyniku wyszukiwania zawierającego 10 niebieskich linków wydawało się satysfakcjonujące, dlatego składaliśmy odpowiedzi spośród tych rozłącznych, ale trafnych wyborów. Obecnie oczekuje się, że Google udzieli mi doskonałej, pojedynczej odpowiedzi na moje pytanie. Ludzie nie chcą kupować 10 niezależnych rozwiązań programowych, chcą platformy lub systemu operacyjnego, który umożliwi im rozwój firmy.

Obecnie organizacja inwestująca w produkt SaaS oczekuje, że rozwiąże on ważne zadanie do wykonania (JTBD). Aby sprostać tym zmieniającym się potrzebom rynku, Vendasta musi stworzyć oprogramowanie oferujące rozwiązania zapewniające interoperacyjność naszych partnerów w sześciu głównych przypadkach użycia:

• Zbudować
• Rynek
• Sprzedać
• Rachunek
• Spełnić
• Dostarczać

Należy to osiągnąć, umożliwiając jednocześnie naszym trzem kohortom użytkowników interakcję ze sobą, generując wydajne transakcje i płynną komunikację wielowątkową.

Aby to osiągnąć, Vendasta musi myśleć i zachowywać się bardziej w sposób, który założyciel Ripplings, Parker Conrad, nazywa „ startupem złożonym” .

Ta zmiana w krajobrazie oznacza, że ​​musimy przyjąć ewoluujące podejście do zarządzania produktami. Taki, w którym budujemy usługi wspólne. Gdzie budujemy dla jak najszerszego grona odbiorców, myśląc o integracjach. Musimy określić, kiedy możemy być systemem zapisu, a kiedy systemem zaangażowania, ale nigdy nie rezygnujemy z obu. Musimy budować interoperacyjność oprogramowania, aby zapewnić naszym klientom i ich klientom kompleksowe doświadczenie. Musimy skupić się na maksymalizacji możliwości łączenia w pakiety i odpowiedniej cenie, aby z tego skorzystać. Musimy zmaksymalizować korzyści płynące ze wzmocnienia podejścia z przesunięciem w lewo w DevOps.

Wprowadzając tę ​​ewolucję w zarządzaniu produktami, odwołuję się do ulubionego starego powiedzenia„ toczyć się, a nie kręcić”.Uciekłem z tym stwierdzeniem, gdy wiele lat temu powiedział mi to mentor. „Gib, rozkręcaj go, bo jeśli będzie się kręcił wystarczająco długo, w końcu będzie okrągły”.

To ciągłe, a nie okrężne myślenie pozwala nam zacząć od ogólnego problemu do rozwiązania. Możemy myśleć o jak najszerszym gronie odbiorców. Możemy skoncentrować się na wynikach, których potrzebuje nasz ekosystem, aby osiągnąć i napędzać wyniki dla naszych partnerów, ich klientów i Vendasty. Wiemy, że ten pierwszy wycinek umożliwi nam zapoznanie się z przepływami pracy i procesami naszych partnerów. Kiedy już będziemy mieli wstępny kompas, pokazujący, w jaki sposób nasi partnerzy korzystają z naszego oprogramowania, będziemy mogli wdrożyć produkt tak, aby w komercyjnie opłacalny sposób przełamać wszelkie niedociągnięcia, możemy zastosować efektywne ustalanie priorytetów, aby uporać się z szerokim zestawem problemów, zamiast próbować rozwiązać wszystkie konkretne potrzeby z naszym pierwszym kawałkiem. Dzięki temu możemy stawić czoła większej liczbie problemów, zapewnić większą wartość i rozszerzyć pakiet.

Gdy już ustawimy ten kompas i kamień zacznie się kręcić, dowiemy się, jakie inne oprogramowanie musi współpracować z naszymi rozwiązaniami, co doprowadzi do powstania nowych pomysłów na produkty lub integracji. Dowiadujemy się, dlaczego to oprogramowanie jest ważne, do jakich części organizacji potrzebny jest dostęp lub nieco inna konfiguracja. Dowiadujemy się, jakie funkcje są krytyczne do rozwiązania zadania do wykonania. Widzimy zoptymalizowane potrzeby w zakresie interoperacyjności różnych komponentów oprogramowania, a także rodzaje danych wymagających koordynacji. Cała ta nauka odbywa się z prawdziwymi, zaangażowanymi użytkownikami. Otrzymujemy możliwość wykorzystania metryk i pomiarów do osiągania wyników, a nie tylko do dostarczania kolejnych wyników funkcji.

Toczenie się, a nie kręcenie się to sposób myślenia. Produkt nigdy nie jest skończony, a w dzisiejszym świecie posiadanie jak największej liczby wodotrysków jest ważne, gdy produkt jest oceniany niezależnie. Kiedy jednak produkt zostanie oceniony w kontekście kompleksowego procesu biznesowego, nie wygra produkt z największą liczbą funkcji. To płynna integracja odpowiednich funkcji, która pomoże Twojemu użytkownikowi odnieść sukces.

Dlatego w Vendasta sprawdzamy powiedzenie „rolling not round” , próbując znaleźć podstawowy przypadek użycia, który pasuje idealnie do naszych trzech typów użytkowników. Następnie definiujemy zadanie do wykonania. Szybko dostarczamy wartość możliwie najszerszemu gronu odbiorców w naszym pierwszym wycinku, a następnie dodajemy funkcje, funkcjonalność i konfiguracje w każdej kolejnej rewolucji, dzięki czemu produkt staje się coraz bardziej okrągły z każdym sprintem, co sprawia, że ​​produkt rozwija się coraz szybciej.

To zabawne, jak słowa takie jak „ turlać się, a nie kręcić” mogą grzechotać w Twojej głowie i zmieniać prawie wszystko, co robisz, ale nawet nie zauważają osoby, która je wypowiedziała. W tym przypadku po latach podziękowałem temu mentorowi za mądrą radę. Uśmiechnął się i powiedział, że nie przypomina sobie, żeby to mówił. Zostawił mnie i powiedział: „Wygląda na to, że dobrze to wykorzystałeś, więc możesz powiedzieć, że jest twoje”.