Poradnik dla transformacji kultury firmy: dlaczego, co i jak

Studium kultury nie jest nowe. W klasycznej książce antropolodzy AL Kroeber i Clyde Kluckhohn zidentyfikowali 164 definicje kultury… w 1952 roku!

Badanie kultury organizacyjnej zyskało również ogromną uwagę dzięki klasycznej maksymie: „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Chociaż Peter Drucker tak naprawdę tego nie powiedział, on i wielu innych wyraźnie poparło tę koncepcję, w ostatnich latach opublikowano ponad 100 książek ^[1] , które próbują na nowo zdefiniować kulturę – na przykład Culture Code, Culture Wins, Culture Decoded, Culture jest królem… i tak dalej.

Biorąc pod uwagę tak wiele najnowszych pomysłów na kulturę, pozwólcie, że przedstawię prosty podręcznik do dzisiejszego programu kultury firmy, aby pomóc liderom biznesu i HR w poruszaniu się w kwestii kultury: Dlaczego kultura ma znaczenie, co oznacza kultura i – być może najważniejsze – jak tworzyć lub zmieniać Kultura.

Dlaczego kultura ma znaczenie

Badania pokazują, że dyrektorzy korporacji, inwestorzy, dyrektorzy biznesowi i liderzy HR wierzą, że kultura ma znaczenie i stanowi coraz większe wyzwanie dla dzisiejszych organizacji, szczególnie w przypadku hybrydowych struktur pracy, kiedy ludzie mogą nie spotykać się rutynowo twarzą w twarz. ^[2]

W świecie po COVID – po tym, jak wielu pracowników przeszło do pracy w domu, często odizolowanych od siebie – spójność kulturowa i społeczna spadła, co często prowadzi do niższych wyników w zakresie doświadczenia pracowników i zwiększonych problemów ze zdrowiem psychicznym. ^[3]

Wszyscy chętnie akceptują, że kultura organizacji istnieje i ma wpływ. Dysfunkcje kultury toksycznej obejmują wrogość, nieufność, egoizm, myślenie o niedoborach i niewrażliwych liderów, którzy zmniejszają produktywność, retencję pracowników, strategiczną zmianę, zaufanie inwestorów i zadowolenie klientów.

Obfite kultury mają odwrotny pozytywny skutek. ^[4] Stworzenie odpowiedniej kultury umożliwia organizacjom rozkwit i zwycięstwo na rynku.

Co oznacza kultura

Kultura ma wiele definicji, nawet w kontekście organizacji. Pozwólcie, że zasugeruję trzy historyczne fale spojrzenia na kulturę organizacyjną i wyłaniającą się czwartą falę:

• Fala 1: Kultura jako wartości i zachowania. Jednostki i organizacje wyznają wartości, które kształtują zachowanie. Wartości te można zidentyfikować jako kulturę organizacji, a zachowania można śledzić w celu określenia kultury.
• Fala 2: Kultura jako systemy lub klimat. Kultura firmy przejawia się w sposobie zarządzania informacjami, decyzjami, różnorodnością, odpowiedzialnością i innymi procesami. Systemy te określają klimat organizacji.
• Fala 3: Kultura jako wzorce lub normy. Każdy, kto wchodzi do firmy, rozpoznaje pewne niewypowiedziane zasady lub oczekiwania dotyczące sposobu wykonywania pracy. Te wzorce stają się akceptowanymi sposobami pracy.

Te trzy fale kultury (wartości, systemy i wzorce) koncentrują się na tym, co dzieje się wewnątrz organizacji. W niektórych nomenklaturach są one korzeniami drzewa i są osadzone w opowieściach, historii i rytuałach, zarówno mówionych, jak i niewypowiedzianych.

Te wewnętrzne definicje kultury rozwijają się, gdy pracownicy są razem, aby dzielić wartości, procesy pracy i doświadczać wspólnych norm.

• Fala 4: Kultura jako tożsamość na rynku. Pojawiający się pogląd na kulturę polega na zapewnieniu, że jest to „właściwa” kultura, co oznacza, że ​​kultura wewnątrz organizacji tworzy wartość dla zewnętrznych interesariuszy (klientów, inwestorów i społeczności).

W tym zewnętrznym ujęciu kultura dotyczy wartości organizacji dla klienta lub inwestora oraz stopnia, w jakim systemy i normy wewnętrzne zwiększają przyjęcie klientów, zaufanie inwestorów i reputację marki. To spojrzenie na kulturę z zewnątrz dotyczy mniej korzeni drzewa (które często trudno jest zmienić), a bardziej liści drzewa, które metaforycznie zmieniają się w różnych porach roku.

To spojrzenie na kulturę z zewnątrz łączy cel, wartości i markę, aby stworzyć „właściwą” kulturę, taką, która tworzy wartość dla wszystkich interesariuszy. W tym kontekście kulturowym pracownicy tworzący wartość dla zewnętrznych interesariuszy mają większe znaczenie niż tylko to, jak pracownicy doświadczają pracy.

Zmiana kultury zaczyna się od określenia, z czego organizacja chce być znana na rynku. Następnie urzeczywistniamy tę zewnętrzną tożsamość pracownikom wewnątrz organizacji.

Jak stworzyć lub zmienić kulturę

Moi koledzy i ja byliśmy zaangażowani w liczne przemiany kulturowe. Najczęściej zaczynają się od pochwał retoryki, ale potem kończą się kilkoma trwałymi zmianami.

Kiedy widzimy, że transformacja kultury zakończyła się sukcesem, zaczynamy od uzasadnienia biznesowego dla kultury (dlaczego kultura ma znaczenie), a następnie wykorzystujemy definicję kultury „zewnętrzna w środku” (co oznacza kultura), zanim zostanie wdrożona w pięciu krokach.

Krok 1: Zdefiniuj pożądaną kulturę. Zapytaj liderów wewnętrznych i klientów zewnętrznych, z czego Twoja organizacja powinna być znana, aby była skuteczna. Ta tożsamość staje się synonimem pożądanej marki, która zachęca klientów do zakupów, a inwestorów do inwestowania.

Krok 2: Zbuduj intelektualny, odgórny program. Pożądaną kulturę trzeba nieustannie komunikować. Ten wspólny przekaz kulturowy może pojawiać się w przemówieniach wewnętrznych, spotkaniach w ratuszu, mediach społecznościowych i innych mechanizmach komunikacji. Proste i zbędne komunikaty kształtują intelektualny program pożądanej kultury.

Krok 3: Zachęcaj do realizacji behawioralnego, oddolnego programu. Idee i komunikaty kulturowe spływają w dół — zachowania i działania spływają w górę. Zapytaj grupy pracowników w całej organizacji, co mogą zrobić mniej lub bardziej, aby urzeczywistnić pożądaną kulturę w ich codziennych działaniach. Przekazy kulturowe zmieniają zachowania pracowników.

Krok 4: Zaprojektuj i zrealizuj proces, agendę side-to-side. Kultura jest wpleciona w proces organizacji wokół ludzi (zatrudnianie, szkolenie, płacenie), podejmowanie strategicznych decyzji, alokację zasobów i inne wybory dotyczące zarządzania. Procesy organizacyjne powinny wzmacniać pożądaną kulturę.

Krok 5: Stwórz markę lidera. Właściwe kompetencje przywódcze powinny być dostosowane do obietnic składanych klientom, tworząc markę przywódczą. Pracownicy często robią to, co modelują liderzy, a gdy liderzy myślą i działają zgodnie z oczekiwaniami klientów, ich praca wzmacnia pożądaną kulturę. Zachęcaliśmy firmy tworzące programy reklamowe do przeznaczenia części swojego zewnętrznego budżetu marketingowego na wewnętrzne szkolenia z zakresu przywództwa dotyczące tych samych zagadnień.

Te pięć kroków nie jest idealnym scenariuszem do zmiany kultury, ale sugeruje prosty (nie uproszczony) podręcznik podejścia do zmiany kultury, która tworzy wartość dla klientów i przekształca aspiracje kulturowe w codzienne działania.

Źródła

1. Lista 100 najlepszych książek o kulturze, TobySinclair.com
2. Raport z badań: Kultura i rola audytu wewnętrznego, Chartered Institute of Internal Auditors
3. Plan nowej agendy zdrowia psychicznego: Dlaczego, co i jak dla liderów HR i biznesu, Dave Ulrich na LinkedIn
4. Dlaczego praca Dave'a Ulricha i Wendy Ulrich, The RBL Group