Jak dwóch liderów mediów przeszło od sprzedaży mediów tradycyjnych do sprzedaży w mediach cyfrowych

Wydawcy wiadomości i liderzy mediów walczą o przetrwanie. Oczekuje się, że w ciągu 12 lat do 2024 r. przychody branży z reklam drukowanych i czasopism spadną o prawie 74 procent ( GroupM ). Do fuzji dochodzi także praktycznie co tydzień – duże organizacje medialne wykupują niezależnych i lokalnych wydawców, czasem całkowicie ich likwidując. Dodaj do tych wyzwań niepewne czasy, w których obecnie żyjemy, a w ciągu najbliższych 10 lat możesz utracić swoje dziedzictwo.

Wybór jest jasny: wydawcy albo rozpoczynają cyfrową transformację, albo ryzykują zagładą.

Obejrzyj nagranie webinaru, aby dokładnie usłyszeć, jak Pamplin Media Group i Star Tribune przyspieszyły sprzedaż online.

Jednak przejście od sprzedaży reklam drukowanych do sprzedaży w mediach cyfrowych nie następuje z dnia na dzień u wydawcy wiadomości. To podróż pełna wzlotów i siniaków, ale konieczna, aby zapewnić długoterminową rentowność publikacji w obliczu spadających przychodów z reklam.

Jak Twoja organizacja informacyjna może przejść na technologię cyfrową, aby przetrwać? Wykorzystując trendy cyfrowe i ucząc się od rówieśników, którzy już dokonali transformacji.

Dwóch liderów sprzedaży, Shelli Lundgren , dyrektor ds. sprzedaży cyfrowej w Pamplin Media Group i Chas Van Slyke , dyrektor ds. strategii klientów w Star Tribune, omawiają, w jaki sposób skierowali swoje organizacje informacyjne w stronę sprzedaży cyfrowej, skutecznie wygenerowali nowe strumienie przychodów i zarządzali zmianami . Dostarczają także praktycznych spostrzeżeń i taktyk, które możesz wdrożyć we własnej organizacji medialnej, aby stworzyć kulturę stawiającą na cyfrowość.

Najważniejsze wyzwania, przed którymi stoją liderzy mediów podczas przechodzenia na cyfrowe źródła przychodów

Zmiana sposobu myślenia polegająca na włączeniu większej liczby produktów i usług cyfrowych dla lokalnych klientów do tradycyjnych mediów nie jest niczym nowym. W rzeczywistości od 2000 roku nastąpił gwałtowny zwrot w stronę rozwiązań cyfrowych.

Jednak wiele organizacji informacyjnych sprzeciwia się cyfryzacji, inne zaś chcą dokonać transformacji, ale nie wiedzą, jak to zrobić. Jeszcze inni próbują przejść na technologię cyfrową, ale odnoszą jedynie umiarkowane sukcesy.

Dlaczego?

Różne badania sugerują, że istnieje pięć głównych barier w transformacji cyfrowej dla liderów mediów w branży informacyjnej:

1. Kultura zakorzeniona w druku: Organizacje są nadal zbyt oddane swoim publikacjom drukowanym
2. Dostosowanie organizacyjne: nie wszyscy wierzą w przejście na technologię cyfrową
3. Niechęć do ryzyka: publikacja jest zbyt przerażona, aby przejść na wersję cyfrową
4. Przywództwo: Na najwyższym szczeblu organizacji nie ma poparcia
5. Budżet: możesz mieć całą siłę woli, aby przejść na technologię cyfrową, ale Twoje zasoby są ograniczone i nie wiesz, jak się do tego zabrać

Lundgren wyjaśnia, że ​​w Pamplin Media Group kultura zakorzeniona w druku skupiała się wokół działów specjalnych: „Przedstawiciele handlowi czekali na ulotki, aby mogli sprzedawać swoje działy specjalne w tym i następnym miesiącu. Odwrócenie tej sytuacji, wybranie tych specjalnych sekcji i upewnienie się, że dodajemy do nich komponenty cyfrowe, zajęło trochę czasu.

Lundgren wyjaśnia dalej, że dba o to, aby ich ulotki zapewniały możliwości marketingowe wraz z dołączoną do nich technologią cyfrową. Zamiast całkowicie pozbyć się sekcji specjalnych, dodali do nich reklamy i gazetę.com.

Świadczy to również o awersji do ryzyka. Panowało takie nastawienie: „Zawsze tak to robiliśmy”. „Odciągnięcie ich od tego celu było moim pierwszym krokiem, kiedy tu przybyłem” – wyjaśnia Lundgren.

Dla Van Slyke’a ze Star Tribune najtrudniejszym wyzwaniem było dostosowanie organizacji. Wyjaśnia, że ​​byli zbyt polegani na krajowych reklamodawcach, a kiedy zaczęło się to nie udać, przeprowadzili kompleksową ocenę. W rezultacie zdali sobie sprawę, że nie potrzebują drużyny narodowej, i ostatecznie pozbyli się wszystkich swoich izolowanych drużyn, z wyjątkiem nekrologów.

„Wszyscy sprzedają wszystko i to była dla nas duża zmiana” – mówi Van Slyke. Aby pobudzić tę zmianę, organizacja informacyjna stworzyła rolę lidera cyfrowego. „Cyfrowi potencjalni klienci są współsprzedawcami, a do tego stopnia, że ​​brakowało budżetu i awersji do ryzyka, było to wyzwanie dla kierownictwa wyższego szczebla, ponieważ sprzedawcy płacą podwójnie”.

Kontynuuje: „Skonstruowaliśmy to w taki sposób, że współsprzedawcy pracowali z 5–6 przedstawicielami i mieli obowiązek dopilnować, aby ich przedstawiciele osiągnęli swoje cyfrowe wyniki. Byli w stanie rozpoznać możliwości, jakie każdy z tych przedstawicieli miał na swoim terytorium. To właśnie wspólna sprzedaż i szkolenia naprawdę pomogły zmienić kulturę i dostosować strukturę organizacji do naszych celów końcowych, czyli wzrostu i sprzedaży cyfrowej”.

Daj swoim pracownikom siłę, aby przyjęli podejście oparte na technologiach cyfrowych

Kiedy jednak organizacja informacyjna uzyska poparcie dla zmian cyfrowych na wyższym poziomie, przed liderami mediów pozostaje kolejne wyzwanie: wdrożenie nowej strategii cyfrowej w zespole sprzedaży.

Tworzenie kultury sprzedaży opartej na technologii cyfrowej sprowadza się do dwóch rzeczy: motywowania zespołu sprzedaży i budowania cyfrowych struktur prowizji.

Motywacja

Zapytana, w jaki sposób motywuje osobę, która przez większą część swojego życia sprzedawała druki, do sprzedaży cyfrowej, Lundgren odpowiada, że ​​chodzi o to, aby wzbudzić w niej entuzjazm związany z nauką nowych rzeczy i pokazać, jak skuteczne może to być. W przeciwieństwie do druku możesz faktycznie pokazać klientom, że ich reklamy cyfrowe i marketing działają, i to jest ekscytujące.

Cyfrowa struktura prowizji

W Star Tribune Van Slyke mógł zmienić strukturę prowizji, tak aby jednym z filarów stała się technologia cyfrowa. Wyjaśnia: „Kiedy wprowadzaliśmy tę zmianę, mieliśmy tylko jeden plan wynagrodzeń dla sprzedawców: mieliśmy plan podstawowy i wynagrodzenie motywacyjne. Teraz nie tylko ogólne przychody, mamy trzy cele w zakresie przychodów, aby zmaksymalizować ich wynagrodzenie”.

Obecnie 40 procent wynagrodzenia motywacyjnego przedstawiciela handlowego w Star Tribune jest powiązane z tymi 3 filarami:

• Całkowite przychody 60 proc
• Przychody z nowej działalności 20 procent
• Przychody cyfrowe 20 proc

Ta nowa struktura prowizji motywuje przedstawicieli handlowych do sprzedaży produktów cyfrowych, ponieważ pozwala osiągnąć wszystkie trzy cele: jeśli przedstawiciel pozyska nowego reklamodawcę cyfrowego, uzyska całkowity przychód, przychody z nowej działalności oraz przychody z usług cyfrowych, co zmaksymalizuje jego wynagrodzenie.

Organizacja powołała także Diamentowy Klub, którego celem jest osiągnięcie tych trzech filarów i którego celem jest wyróżnianie sprzedawców odnoszących sukcesy.

Van Slyke dodaje, że „ludzie, którzy nie mogli dokonać tej zmiany, sami wybrali i zdecydowali się znaleźć nową karierę”. Co więcej, zmieniło to obecnie sposób rekrutacji Star Tribune. „Przyglądamy się agencjom i osobom, które niekoniecznie sprzedają reklamy, ale sprzedają oprogramowanie jako usługę i inne produkty niematerialne”.

Tworzenie nowych cyfrowych strumieni przychodów

Przejście od sprzedaży wyłącznie reklam drukowanych do sprzedaży w mediach cyfrowych stwarza liderom mediów w branży wydawniczej szansę na wygenerowanie większych przychodów . Biorąc pod uwagę znaczny spadek przychodów z reklam, jest to pożądana szansa dla liderów mediów.

Lundgren i Van Slyke dzielą się cyfrowymi źródłami przychodów, które okazały się najskuteczniejsze dla ich przedstawicieli handlowych.

Reklama natywna

Lundgren twierdzi, że zajmuje się głównie reklamą natywną. „Nie bój się tubylca. W przeszłości pojawienie się w reklamie czegoś, co wyglądało jak wiadomości, było wielkim wydarzeniem. Zapewnia jednak naszym klientom ogromną wartość i ułatwia ich znalezienie w Internecie, a za to naprawdę możemy pobierać opłaty” – wyjaśnia.

Zarabianie na odbiorcach

Następnie podkreśla, że ​​musisz mieć dobre relacje z dyrektorem ds. dystrybucji, aby przyciągnąć tę cyfrową publiczność i na niej zarobić: „Jeśli nie pracujesz ciężko nad pozyskiwaniem adresów e-mail i informacji za pośrednictwem paywalla i używaniem ich w witrynie jeśli chodzi o reklamę, tracisz… Im bardziej posiadasz tę publiczność, tym lepiej możesz jej wykorzystać do sprzedaży”.

Wiadomości o pustyniach

Z drugiej strony Van Slyke stworzył siedmiocyfrową strategię, przekształcając pustynie informacyjne w okazję do poszerzenia zasięgu Star Tribune, co kosztuje znacznie mniej dla organizacji informacyjnej, która jest obecnie w większości cyfrowa. Wyjaśnia: „W społecznościach cierpiących na pustynię wiadomości zwróciliśmy się do społeczności biznesowej i powiedzieliśmy: «Jeśli pomożecie nam ufundować reportera, zaczniemy pisać o waszej społeczności». Teraz wszyscy w społeczności mają lepsze źródła wiadomości. Nie tylko społeczność lokalna czyta aktualności dotyczące społeczności lokalnej. Reszta stanu też” – wyjaśnia.

Storytelling jako strategia

Drugie cyfrowe źródło przychodów, które według Van Slyke okazało się skuteczne w ich organizacji, to strategia polegająca na opowiadaniu historii. Mając ponad 150-letnie doświadczenie w opowiadaniu historii, zdali sobie sprawę, że powinni zacząć opowiadać historie także dla swoich reklamodawców, od treści sponsorowanych. Wyjaśnia, że ​​młodsi konsumenci chcą mieć relację z marką, a nie chcą być reklamowani. Najlepszym sposobem na to jest opowiedzenie historii.

Marketing w wyszukiwarkach (SEM)

Jeśli chodzi o ich podejście do wyszukiwarek internetowych, obaj liderzy mediów Lundgren i Van Slyke są zgodni: trzeba sprzedawać marketing w wyszukiwarkach (SEM).

W Star Tribune zarządzanie SEM odbywa się wewnętrznie i chociaż marże za tę usługę są niewielkie po uwzględnieniu kosztów, posiadanie tej usługi zapewnia im bezpieczeństwo, umożliwiając wykazanie jej wartości klientowi i pokazanie dowodu wyników wyszukiwania.

Z kolei Lundgren wykorzystuje partnera do SEM. Mówi: „W zasadzie wychodzimy na zero. Biorąc to pod uwagę, naprawdę ważne jest, aby go sprzedać, niezależnie od tego, czy zarabiasz pieniądze, czy nie. Musi być częścią Twojego planu marketingowego, w przeciwnym razie zapewni Ci inny poziom autorytetu jako eksperta cyfrowego”.

Zakłóć organizację wiadomości: rozpocznij transformację cyfrową

Liderzy mediów Lundgren i Van Slyke mają przydatne spostrzeżenia, które mogą zaoferować organizacjom informacyjnym, które chcą rozpocząć transformację cyfrową.

Lundgren mówi: „Najpierw musisz mieć stronę internetową, a następnie zarabiać na niej. Używam Broadstreet do dostarczania reklam i myślę, że są one idealne zarówno dla małych, jak i dużych organizacji do dostarczania reklam”. Następnie wyjaśnia, że ​​powinnaś znaleźć partnera, który wie, co robi, aby zmoczyć Ci stopy. Im bardziej będziesz pewny siebie, tym będziesz gotowy, aby pójść dalej i być może zacząć inwestować w personel”. Sugeruje również znalezienie partnera, który może pomóc w ukierunkowanym wyświetlaniu i geofencingu, dzięki czemu będziesz mógł zaoferować kilka rzeczy innych niż własna publiczność.

Van Slyke zgadza się, że ważni są zaufani partnerzy. Dodaje również, że jedną ze zmian, jakie będą musieli wprowadzić liderzy mediów, będzie rozmowa o ich odbiorcach i ich demografii. Sprzedając druk, chodziło przede wszystkim o sekcję: Czy chcesz być w sekcji lokalnej, czy w sekcji odmian? To nie ma znaczenia. Musisz przekonać swoich przedstawicieli, że mówimy teraz o odbiorcach i konkretnych grupach demograficznych.

Jednak najważniejsza część rozpoczęcia transformacji cyfrowej? Dopiero się zaczyna.