Jak utrzymać i pielęgnować talenty obsługi klienta

Wyobraź sobie zespół obsługi klienta o dużej rotacji i niskim stażu we wszystkich dziedzinach.

Twoi klienci będą rozmawiać tylko z osobami, które nie miały czasu ani mentora, aby zostać ekspertami. Będą otrzymywać ciągłe złe usługi, będą sfrustrowani i – pomimo świetnego produktu – odejdą.

Następnie weź pod uwagę morale pracowników w środowisku pozbawionym solidnych fundamentów zespołu lub udanych wzorców do naśladowania. Niezadowoleni współpracownicy są mniej produktywni, a krąg złego doświadczenia klienta trwa. Dlaczego wiele zespołów wsparcia pada ofiarą tego cyklu? Nie zapewniają obiecującej ścieżki kariery tym, którzy dołączają.

Wsparcie w Intercom to nie przerwa w karierze. Może to być odskocznią do innych działów lub ról dla tych, którzy tego chcą, ale zbudowaliśmy zespół, który pielęgnuje talenty w obsłudze klienta – i gdzie wsparcie może sprzyjać długiej i udanej karierze. Wiele zespołów zapewnia ograniczoną progresję (agent → przełożony → pułap) i doświadcza dużej rotacji, co prowadzi do słabego wsparcia. Oto, co zrobiliśmy w Intercom, aby upewnić się, że obsługa klienta to zespół, w którym ludzie mogą się rozwijać, rozwijać i być naprawdę dumni ze swojej pracy.

1. Stwórz plan rozwoju i pielęgnowania talentów obsługi klienta

Oczekujemy, że w ciągu pierwszych kilku miesięcy wszyscy członkowie zespołu pomocy technicznej staną się ekspertami od produktów i ninja w rozmowach z klientami, skupiając się na niczym innym. Gdy członek zespołu wykona codzienną pracę, stopniowo angażujemy go w inne zadania. Niektórzy budują wewnętrzne narzędzia dla zespołów pierwszej linii. Inni piszą posty na blogach, tworzą treści edukacyjne, są mentorami i dołączają do innych Interkomradów. To daje im posmak zarządzania ludźmi, głos w kierunku zespołu i pomaga im zrozumieć, jak i dlaczego zatrudniamy tych, których zatrudniamy.

„Ostatecznie staramy się znaleźć równowagę między pomaganiem członkom zespołu w rozwijaniu ich umiejętności, a jednocześnie skupiamy się na naszych klientach”

Jako mały globalny pięcioosobowy zespół na początku 2015 roku każdy robił wszystkiego po trochu. Ale kiedy dorastaliśmy, rzeczy stawały się coraz bardziej zdezorganizowane. W kuchni było zbyt wielu kucharzy do niektórych zadań. Inni pozostawaliby w stagnacji bez uwagi. Rozpoczęliśmy więc projekt mający na celu zdefiniowanie i przypisanie obszarów odpowiedzialności (AoR), co daje członkom zespołu autonomię, własność i pełną kontrolę nad ich obszarem odpowiedzialności.

Wsparcie linii frontu nie jest czymś, przed czym można uciec; pomaganie innym w rozwiązywaniu trudnych problemów jest cenną umiejętnością i jest zabawne! Ostatecznie staramy się znaleźć równowagę między pomaganiem członkom zespołu w rozwijaniu ich umiejętności, a jednocześnie koncentrujemy się na naszych klientach.

2. Zdefiniuj sukces obsługi klienta i ścieżki rozwoju

Rozwijanie zestawów umiejętności członków drużyny jest dobre i dobre, ale musisz zapewnić role, aby je wykorzystać. Kiedy nasz zespół był bardzo mały, składał się z przedstawicieli wsparcia, inżynierów wsparcia i kierowników wsparcia. W miarę jak staliśmy się więksi, a członkowie zespołu stawali się coraz bardziej wykwalifikowani i pracowici, musieliśmy zacząć definiować ścieżki kariery, jednocześnie pozwalając ludziom kształtować ich własne postępy.

Upewnij się, że zarządzanie ludźmi nie jest jedyną ścieżką rozwoju

Przenieśliśmy ludzi na stanowiska kierownicze, czyli przede wszystkim zarządzanie ludźmi i kierowanie zespołem. Jednak jedną z najważniejszych rzeczy, które należy wziąć pod uwagę przy rozwijaniu ludzi, jest upewnienie się, że zarządzanie ludźmi nie jest jedyną ścieżką rozwoju. Tak wiele działów wsparcia promuje dobrych przedstawicieli i inżynierów na kierownictwo, ponieważ nie ma dokąd pójść. Posiadanie niesamowitego CSAT nie oznacza, że ​​będziesz dobrym menedżerem ludzi. Podobnie, możesz nie być osobą najbardziej techniczną, ale możesz być fantastycznym liderem.

Uważaliśmy, aby nie tworzyć ról w celu utrzymania członków zespołu, ale zauważyliśmy też luki w tym, czego potrzebowaliśmy i obsadzaliśmy nowe stanowiska odpowiednimi ludźmi. Na początku eksperymentowaliśmy z rolą starszego przedstawiciela ds. pomocy technicznej, która była zorientowana na klienta, ale wymagała dużej implementacji procesów. Po prostu pociągnął tych ludzi w dwóch bardzo wymagających kierunkach, więc zamiast tego zbudowaliśmy skoncentrowany zespół operacji obsługi klienta. Przenieśliśmy tam niektórych członków zespołu i ponownie zastanowiliśmy się, kim naprawdę powinien być Starszy Przedstawiciel ds. Wsparcia lub Starszy Inżynier ds. Wsparcia.

Kluczem do naszej nowej struktury jest koncentracja:

• Nasz zespół operacyjny tworzy narzędzia i procesy.
• Starsi przedstawiciele ds. wsparcia są mistrzami naszej skrzynki odbiorczej. Są mentorami dla naszych nowych pracowników, działają jako punkty eskalacyjne i utrzymują fort jako stabilne skały w ruchliwych czasach.
• Starsi inżynierowie pomocy technicznej utrzymują swoje umiejętności techniczne związane z pomocą techniczną, pracując nad bardziej złożonymi eskalacjami i udzielając mentorów młodszym członkom zespołu. Ta rola jest świetna dla ludzi, którzy kochają przywództwo, a nie zarządzanie ludźmi.

Awansując ludzi na takie stanowiska, nauczyliśmy się, że trzeba umieć wyjaśnić, dlaczego dana osoba została wybrana i jak młodsze osoby mogą dojść do tego punktu (jeśli taka jest ścieżka, którą chcą podążać). Oznaczało to zdefiniowanie, jak wygląda sukces w każdej roli wsparcia.

Pobierz naszą matrycę kompetencji obsługi klienta w formacie PDF.

Dzięki jednemu z naszych inżynierów operacyjnych stworzyliśmy macierze kompetencji dla każdego stanowiska wsparcia, aby członkowie zespołu mogli zobaczyć, na czym się znajdują i nad czym muszą popracować. Ważną rzeczą do zapamiętania jest to, że chociaż niektóre kluczowe wskaźniki są kluczowe dla sukcesu zespołu wsparcia, sukces w określonej roli to nie tylko liczby. Nasze macierze kompetencji obejmują atrybuty, które trudno zmierzyć w liczbach, takie jak przywództwo i wiedza o produktach. Podstawiliśmy tutaj liczby opisami jak najbardziej zbliżonymi do pożądanego zachowania.

3. Wypełnij lukę w zakresie wsparcia produktu dzięki wbudowanym rolom

Początkowo częścią mojej roli jako kierownika była regularna synchronizacja z zespołami ds. produktów w zakresie błędów, problemów i ich planu działania. Staraliśmy się wypełnić lukę między zespołami wsparcia i produktu, aby informować nasze zespoły pierwszej linii; jednak skuteczność spotkań zaczęła słabnąć, ponieważ ogólna wiedza Leada na temat naszego produktu sprawiała, że ​​rozmowy były dość lekkie.

W tym samym czasie inni członkowie zespołu pomocy technicznej mieli dogłębną wiedzę w określonych obszarach produktów i zaczynali zastanawiać się, w jaki sposób mogliby przenieść się do jednego z naszych zespołów produktowych. Nasze rozwiązanie dla obu: umieść tych członków zespołu wsparcia w zespołach produktowych. Znaleźliśmy rozwiązanie nieefektywnej synchronizacji produktów i rolę wykraczającą poza to, co oferowaliśmy wcześniej: Osadź tych członków zespołu pomocy technicznej w zespołach produktowych.

„Nikt nie zna Twojego produktu tak dobrze, jak Twój zespół pomocy technicznej ”

Nikt nie zna Twojego produktu tak, jak Twój zespół wsparcia. Zapewnienie, że ci eksperci ds. produktów są rozproszeni po całej firmie, pozwala zachować tę kulturę i sprawia, że ​​produkt jest skoncentrowany na klientach, a także pomaga pielęgnować talenty w zakresie obsługi klienta. Stworzyliśmy naszą pierwszą rolę inżyniera wsparcia produktu w maju 2016 roku. Penny rozpoczęła pracę w firmie jako nietechniczny przedstawiciel wsparcia, ale niestrudzenie zdobywała wiedzę w obszarze produktów. Nauczyliśmy się, że kiedy dajemy ludziom możliwość kształtowania własnego rozwoju, osiągają rzeczy, których nigdy byśmy nie wymyślili.

Od tego czasu przenieśliśmy dwóch kolejnych inżynierów ds. obsługi klienta na ich nowe role inżyniera ds. obsługi produktu. Stopniowo będziemy przenosić więcej etatowych członków zespołu wsparcia do „osadzonych” ról i być może zatrudnimy więcej, aby osadzić ich wcześniej. Najważniejsze jest to, że utrzymujemy głos klientów w całym produkcie, więc nie zapominamy o tym, dla kogo tworzymy.

Pomimo pragnienia trzymania się najlepszych ludzi, nie możesz być dogmatyczny w tym wszystkim. Czasami nie ma roli we Wsparciu, która ma sens. Niektórzy z naszych pracowników przenieśli się do działu sprzedaży (a ostatnio jeden z naszych pracowników przeniósł się do nas). Inni zostali inżynierami produktu. Tak bardzo, jak bolesne jest pożegnanie, nie możesz powstrzymać kogoś, jeśli jest to dla niego najlepsze, aby przejść dalej. Częścią pracy menedżera jest zrozumienie, co jest najlepsze dla danej osoby, i urzeczywistnienie tego.

Ważną rzeczą jest zapewnienie opcji, a jeśli te nie pasują, upoważnij swój zespół do zrobienia następnego kroku, nawet jeśli jest z dala od wsparcia. Ale jeśli możesz zaoferować nowym pracownikom możliwości rozwoju, jasną ścieżkę rozwoju i bliskie relacje z innymi zespołami, zmaksymalizujesz liczbę doskonałych członków zespołu, których możesz zatrzymać.