Domofon w produkcie: w obliczu spowolnienia technologicznego

W obliczu oczekiwanego spowolnienia gospodarczego przewidywany wzrost spowolnił, inwestycje skurczyły się, a branża technologiczna została dotknięta. Czas zatrzymać się, przegrupować i opracować nowy plan gry.

Nie mam zamiaru go osładzać – tam nie wygląda dobrze. W trakcie ostrej wyprzedaży na rynku wiele organizacji technologicznych, nawet tych, które jeszcze kilka miesięcy temu zbierały nowe rundy lub miały wolne wybiegi, zaczęły ogłaszać cięcia wydatków, zwolnienia, zamrożenie zatrudnienia i spowolnienia.

Osoby zajmujące się produktami są pod presją, aby zrewidować swój plan działania i strategię krótkoterminową, aby uwzględnić zawężający się budżet i zmieniające się priorytety klientów. Te wywiady z klientami, które przeprowadziłeś 6 miesięcy temu, które wpłynęły na decyzje podjęte przez Ciebie na 2022 rok? Prawdopodobnie są przestarzałe. Projekty i ramy czasowe, które ustaliłeś do następnej rundy finansowania? Prawdopodobnie nie jest już dokładny.

Ale nie jesteśmy tu po to, by być zwiastunami złych wiadomości, jest wielu thinkfluencerów VC, którzy mogą to dla ciebie zrobić na Twitterze. Jesteśmy tu po to, aby być praktycznym, porozmawiać o produkcie i stawić czoła kolejnemu etapowi. I chociaż możemy nie mieć pojęcia, jak długo to potrwa, widzieliśmy to już wcześniej. Jednak po każdym spadku koniunktury następuje przypływ. Jeśli firmy przyjrzą się temu uczciwie, wykorzystają pojawiające się możliwości i wprowadzą niezbędne zmiany w swojej strategii, będą w stanie nie tylko przetrwać, ale także wyjść silniejszy po drugiej stronie.

W dzisiejszym odcinku Intercom on Product Paul Adams, nasz dyrektor ds. produktów, i ja zastanawiamy się nad spowolnieniem technologicznym i jego znaczeniem dla zespołów produktowych.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Chociaż strategie krótkoterminowe są teraz bardziej w centrum uwagi, nie trać z oczu horyzontu. Upewnij się, że masz plan, aby wyjść zdrowo po drugiej stronie i czerpać korzyści.
• Są szanse, że musisz przemyśleć swoją mapę drogową. Zastanów się, które projekty będą miały większy wpływ na satysfakcję klienta i wynik finansowy i odpowiednio dostosuj swoje priorytety.
• W trudnych czasach tytuły, procesy i granice między organizacjami powinny stać się bardziej płynne. Skoncentruj się na wykonaniu właściwej rzeczy, nawet jeśli robi to niewłaściwa osoba.
• Wszystko, co spadło, znów się podnosi. Aby podtrzymać morale, komunikuj misję i wizję firmy oraz przypominaj ludziom, że praca, którą wykonują, jest ważna.
• Na kurczących się rynkach otrzymujesz silniejsze informacje zwrotne i szybciej uczysz się, czy Twój produkt jest dostępny i co musi się zmienić. Bądź otwarty, korzystaj z okazji i działaj zgodnie z nią.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Załamanie przed nami

Des Traynor: O rany, wydaje się, że zaledwie rok temu inwestorzy venture capital na całym świecie mówili nam: „Czas wcisnąć gaz. Wydawaj, wydawaj, wydawaj”, że była ogromna szansa, więc powinieneś gromadzić i spalać, a także podnosić i spalać. Dzisiaj każdy inwestor VC, który jest wystarczająco dorosły, by posiadać własny Substack, nieubłaganie dociera do nas: „Tnij i zbieraj, tnij i zbieraj, a kiedy zbierasz, zbieraj dla mnie pieniądze”.

Więc zamiast być kolejnym przesłaniem złego byka, chcieliśmy być praktyczni. Jest maj 2022. To spowolnienie, a to oznacza coś dla zespołów produktowych. Porozmawiajmy więc o tym, co robią, co powinieneś zrobić i przejdźmy do tego. Tu Intercom on Product, odcinek 17. Dołącza do mnie nasz dyrektor ds. produktów, pan Paul Adams, Paul, jak się masz dzisiaj?

Paul Adams: Dobrze, Des. Jak się masz?

Des: Tak dobra, jak to tylko możliwe w tech-pokalipsie 2022 roku. Zgodziliśmy się, że spróbujemy zachować to niereakcyjne i optymistyczne, ale jednocześnie interesujące i istotne dla słuchaczy. Jakie rzeczy się zmieniają, gdy świat rozpada się z punktu widzenia firm typu start-up B2B SaaS wspieranych przez inwestorów wysokiego ryzyka?

„Dopiero zaczynamy to spowolnienie i kto wie, jak długo to potrwa, ale na pewno się skończy”

Paul: Ty i ja mamy szczęście lub pecha, że ​​widzieliśmy to wcześniej. Myślę, że dla wielu ludzi, którzy słuchają podcastów i pracują w zespołach produktowych i firmach na całym świecie, ostatnia dekada była tą szaloną hossą i nie widzieli czegoś takiego. Nawet z pandemią – pandemia była wyzwaniem na wiele sposobów, ale to nie to samo, co to wielkie, szybkie spowolnienie gospodarcze.

Są praktyczne rzeczy, o których ludzie mogą pomyśleć. Na przykład, niektóre z rzeczy, które możemy omówić dzisiaj: zmiana planu działania – plan, który miałeś dwa miesiące temu, nie może być taki sam, jaki powinieneś mieć teraz – a zmiana sposobu myślenia jest naprawdę ważna. Ludzie muszą zmienić sposób pracy. Dopiero zaczynamy to spowolnienie i kto wie, jak długo potrwa, ale na pewno się skończy. Zarządzanie morale to również duża rzecz, która jest wyzwaniem podczas tych wydarzeń.

Dostosowywanie mapy drogowej

Des: Przejdźmy do tego. Mapa drogowa. Co będziesz musiał zmienić? Załóżmy, że zgodnie z tym scenariuszem zatrudnienie zwalnia. Prawdopodobnie nie dostaniesz zatwierdzenia wszystkich pracowników, co zrobiłeś. Może nie dostaniesz kilku zasypów, a może w niektórych skrajnie złych scenariuszach możesz zwolnić ludzi, ale załóżmy po prostu, że świat się zmienił i nie masz zespołu, o którym myślałeś, że będziesz miał. Co zmieniasz?

„Często projekt zero do jednego lub coś nowego ma większą wartość dla firmy niż wersja 28 funkcji, nad którą może pracować obecny zespół”

Paul: Jest tu kilka zmiennych. Jeden to ten, o którym wspomniałeś. Wiele firm zwalnia zatrudnienie. Jeszcze kilka miesięcy temu zbierali gotówkę lub mieli dużo do wydania, aw wielu przypadkach podnieśli ją, aby zatrudnić więcej osób. Teraz to zwalnia, ponieważ ich przewidywany wzrost zwalnia. Wiele firm nie zabije zatrudniania, niektóre to zrobią. Wielu nie będzie zwolnień, niektórzy będą. Ale wielu zwolni zatrudnianie. Zakładam, że w przypadku większości firm rzeczy na mapie drogowej są powiązane z zespołami i ludźmi. I to jest pierwsza rzecz – dosłownie nie masz ludzi. Nie sądzę, by ktokolwiek przy zdrowych zmysłach poprosił ludzi, których już masz, o zrobienie wszystkich rzeczy, które zamierzali zrobić nowi ludzie. Więc po prostu nie masz możliwości. I to nie jest po prostu: „Hej, nie róbmy tego, co zamierzali zrobić nowi ludzie”, ponieważ niektóre z rzeczy, które mieli zamiar zrobić nowi ludzie, mogą być ważniejsze niż rzeczy, które planują zrobić obecni.

Des: Projekt zero do jednego może być dla firmy wart o wiele więcej. I pamiętaj, że wiele z tych spowolnień w zatrudnianiu jest związanych z wydłużeniem pasa startowego do następnej rundy. Często projekt zero do jednego lub coś nowego ma większą wartość dla firmy niż wersja 28 funkcji, nad którą może pracować obecny zespół.

„Przyjrzyj się długo, uważnie swojej mapie drogowej i zapytaj: „Czy rzeczy, które doprowadziły nas do ustalenia priorytetów dla tych projektów, są nadal aktualne?”

Paul: Dokładnie. Inne rzeczy też się zmieniają. Jedną z rzeczy, która prawdopodobnie zmienia się na naszych oczach, jest nastawienie klienta. Jeśli przeprowadziłeś wywiady badawcze sześć miesięcy temu, które doprowadziły do ​​spostrzeżeń, które doprowadziły do ​​mapy drogowej, którą masz dzisiaj, teraz może być inaczej. Jeśli przeprowadzisz wywiad z tymi samymi ludźmi i zadasz im te same pytania, możesz otrzymać różne odpowiedzi. To subtelność, którą łatwo stracić. „Hej, spostrzeżenia i dane, które skłoniły nas do ustalenia priorytetów tych rzeczy, mogą już nie mieć zastosowania”.

Des: Dokładnie, wygasły. Istnieje pewien wieloświat, w którym wciąż są aspiracjami, ambicjami i mapami drogowymi twoich klientów, ich nadziejami i marzeniami oraz prognozami finansowymi są nadal prawdziwe, ale dzisiaj, tu i teraz, rewidują je wszystkie i możesz lub może nie być w nim.

Paul: To samo dotyczy oprogramowania konsumenckiego. Konsumenci się zmieniają. Jeśli wpadniemy w recesję, ludzie będą mieli mniej pieniędzy do wydania i zmienią priorytety, w jakich będą wydawać te pieniądze. Przyjrzyj się uważnie swojej mapie drogowej i zapytaj: „Czy rzeczy, które doprowadziły nas do ustalenia priorytetów dla tych projektów, są nadal aktualne?”

Wyprostuj swoje priorytety

Des: Zmiana nastawienia, przez którą przechodzą klienci, w sposób, w jaki ją scharakteryzuję, polega na przejściu od nastawienia „dlaczego nie”, na przykład „spróbujmy tego”, do nastawienia „dlaczego” czy powinniśmy to zrobić?” Lub od kupowania z aspiracjami, czyli „wyobraź sobie, jak fajnie to może być, jeśli to działa”, do bardzo funkcjonalnego kupowania lub „interesują nas tylko rzeczy, które mają prawie bezpośrednią, bezpośrednią przyczynę ze wzrostem w przychodach lub spadku kosztów.” Lub, używając starego terminu Freda Wilsona, odchodzi od kupowania witamin do kupowania tylko środków przeciwbólowych. Z tego powodu, patrząc na wszystkie nowe rzeczy, które robisz, w odpowiednim czasie, powinieneś pomyśleć o tym, które z tych rzeczy będą miały znaczenie i zmienić postawę Twojej firmy w dobry sposób. Prawdopodobnie musisz zmienić priorytety i ponownie zaplanować.

Paul: Coś, co powiedziałeś kiedyś, utkwiło mi w pamięci – że przez ostatnie kilka lat (a dla wielu osób to może być większość twojej dotychczasowej kariery) działasz na tym rosnącym rynku. Twoja firma prawdopodobnie próbuje się rozwijać, droga jest szeroko otwarta, jedziesz i widzisz daleką przyszłość. Koncentrujesz się na dłuższą metę, z oczami na horyzoncie, w przeciwieństwie do tego, co opisałeś jako jazdę w środku nocy po wietrznej drodze, której nie znasz, i nagle po prostu nie jedziesz tak szybko, i nie myślisz w ten sam sposób.

„Firmy powinny pomyśleć o przyciągnięciu większej liczby osób do Horizon one. Ale ważne jest, aby nie stracić z oczu drugiego horyzontu. Nadal planujesz na dłuższą metę”

Des: Patrzysz na zakręty i mówisz: „Muszę tylko ominąć ten zakręt, a zajmę się następną rzeczą”. I myślę, że jest tam coś z horyzontem. Co jest warte, ludzie, którzy są na naprawdę wczesnych startupach i słuchają, to jest ich normalne życie. Jeśli pamiętasz, Paul, w czasach naszej Serii A, mniej więcej w 2013 roku, było to bardzo podobne do „czy możemy zrobić rok?” Bo jeśli tego nie zrobiliśmy, bylibyśmy martwi. Był tego rodzaju uporczywy egzystencjalizm, ten rodzaj rządzonych rzeczy, który, jak pamiętasz, zapewnia ostrzejszy nacisk na to, co robimy. I myślę, że to skupienie musi wrócić.

Teraz różnica polega na tym, o czym mi zwróciłeś, jeśli skupisz się tylko na pewnych rzeczach w krótkim okresie, to na pewno będziesz mieć na krótką metę. Musisz mieć plan na to, co będzie dalej. Porównujesz to do planowania horyzontu, które robisz.

Paul: Kiedy wspomnieliśmy o tym wcześniej w podkaście, używamy Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Nie wiem, czy był to McKinsey, czy też kto pierwszy wymyślił tę rzecz, ale uznaliśmy to za pomocne i używamy go na swój własny, specyficzny sposób. Horyzont pierwszy to kolejne 12 miesięcy, optymalizujące naszą obecną działalność, a horyzont drugi jest jeszcze dalej. Dla nas jest to od 12, 18 do 36 miesięcy, od dwóch do trzech lat, co oznacza bardziej myślenie o nowych rodzajach możliwości, rozszerzaniu naszej działalności i rozszerzaniu naszej strategii.

Oba te horyzonty czasowe mają znaczenie, ale w zależności od tego, gdzie jesteś jako firma i jak sprawy mają się na zewnątrz na rynkach, możesz skupić więcej swoich zasobów na jednym lub drugim. A jedną rzeczą, o której firmy powinny pomyśleć, jest przyciąganie większej liczby osób do Horizon one. Ale ważne jest, aby nie stracić z oczu drugiego horyzontu. Nadal planujesz na dłuższą metę. Nadal dokonujesz dziś inwestycji, z których nie zobaczysz zwrotu przez rok lub wiele lat, ale które uważasz za strategicznie ważne. Myślę, że horyzont pierwszy jest teraz nagle wyostrzony i jak powiedziałeś, wracając do tego dla większych firm, jest tam przeorientowanie, które jest trochę bardziej jak nastawienie na przetrwanie, które mieliśmy na początku.

„To po prostu dobra rada, aby krytycznie spojrzeć na mapę drogową, gdy zmienia się świat, gdy zmienia się Twoja firma, gdy zmieniają się priorytety klientów i zmieniają się wzorce zakupowe”

Des: Często myślę o tym, że kiedy mówimy priorytetyzować, na przykład „możesz chcieć nadać priorytet pewnym rzeczom”, wszyscy myślą, że wiedzą, co to znaczy, ale myślę, że każdy odchodzi z inną interpretacją. Gdybym mógł ci powiedzieć, abyś priorytetyzował listę pięciu rzeczy, mógłbyś powiedzieć: „W porządku, cóż, 3, 1, 2, 4, 5, to są moje priorytety”. To jeden ze sposobów myślenia o tym, ale tak naprawdę to tylko zamawianie. Nie daje żadnego poczucia wagi tego, jak ważna jest górna pozycja w porównaniu z dolną.

Tak więc ostatnio zacząłem to określać bardziej, jak nadanie priorytetu do pewnego stopnia – daj mu wystarczająco dużo zasobów, aż pomyślisz, że to naprawdę nieprawdopodobne, że nie zostanie zrobione. Nie mówi: „Hej, jest pięć rzeczy, podzielimy nasze zasoby po 20%, ale żeby było jasne, to numer jeden”. Kiedy mówimy o ustalaniu priorytetów, mamy na myśli zaopatrzenie go w punkt pewności. A więc, kiedy mówimy, że priorytet jest pierwszy, mamy na myśli upewnienie się, że przejdziesz przez następny okres, tak aby nagrody były daleko poza nim.

Paul: Wyrażenie, którego ty i ja często używamy wewnętrznie, brzmi „co jest opłacalne?” Rozmawiałem o tym z moim zespołem i ułożyliśmy na tablicy małą formułę, która jest połączeniem tego, jak ważna jest ta rzecz dla naszych klientów i naszego poziomu zaufania do idei, że jest to ważne, tj. „czy powinniśmy pójść i wykonać więcej pracy, aby zwiększyć naszą pewność, że to ważne?” Jaka jest zatem nasza wiara w naszą zdolność do wykonania przeciwko niemu? A właściwie trzecia rzecz to wynik. Jaki wynik uzyskamy? Jak ważne jest to dla klientów? Jaki jest dla nas wynik biznesowy i czy jesteśmy pewni, że możemy go dobrze wykonać?

Des: A potem czas to tylko tyle, ile to zajmie. To dosłownie horyzont jeden na dwa. Czy rzeczywiście stanie się to w czasie, w którym będziemy mogli zbierać nagrody? To dużo na mapach drogowych, ale myślę, że to po prostu dobra rada, aby krytycznie spojrzeć na mapę drogową, gdy zmienia się świat, kiedy zmienia się Twoja firma, kiedy zmieniają się priorytety klientów i zmieniają się wzorce zakupowe – byłby to dziwny scenariusz, gdyby Twoja mapa drogowa była nadal idealnie dokładne.

Kurczące się terminy

Des: Następnie wspomniałeś o sposobie myślenia. Jakie zmiany chciałbyś widzieć w firmach przechodzących takie okresy?

Paul: Trochę tego dotknęliśmy właśnie tam. Myślę, że pierwszą zmianą sposobu myślenia jest bezwzględne ustalanie priorytetów. I znowu, jak powiedziałeś, te sprawy wymagają wyjaśnienia. Jeśli chodzi o ustalanie priorytetów, lista rankingowa to początek, ale o wiele bardziej chodzi o pewność, że będziemy w stanie wykonać daną rzecz w rozsądnych ramach czasowych. I możesz bawić się wszystkimi tymi zmiennymi. Możesz zmniejszyć zakres i wciągnąć ramy czasowe, możesz dodać czas, decydując, że potrzebujesz większej pewności, że jest to ważne – jest kilka rzeczy, którymi możesz się bawić.

„Po prostu nie masz czasu na budowanie konsensusu – musisz być bezwzględny”

W dobrych czasach, kiedy rynek jest prężny, a Ty masz więcej czasu i pasa startowego, a nawet jeśli musisz ponownie podbić, wiesz, że podbijesz, presja zniknęła. Nie spiesz się i nie ma w tym żadnej bezwzględności. Możesz robić rzeczy, takie jak oddawanie się budowaniu konsensusu, na przykład: „Hej, nie spieszmy się, bądź rozważny i zaangażuj wszystkich, podejmij dobrą decyzję, a następnie wykonaj”. I myślę, że teraz konieczna jest zmiana sposobu myślenia. Nie ma na to czasu. Musisz więc przejść do tego innego sposobu myślenia, który polega bardziej na zdobywaniu rynku niż na jego rozszerzaniu. Po prostu nie masz czasu na budowanie konsensusu – musisz stać się bezwzględny.

Des: A powodem, dla którego wygrywanie staje się ważniejsze niż ekspansja, jest to, że ogólnie rzecz biorąc, w takich czasach nie pojawia się zbyt wielu nowych klientów. W ciągu najbliższego roku, dwóch lat, powstanie wiele wspaniałych startupów, ale w najbliższym czasie nie będą one tracić pięciu tysięcy miesięcznie na twoje oprogramowanie. Tak więc, ogólnie rzecz biorąc, rynek jest obecnie trochę statyczny. A potem, za kilka lat, znów się rozkręci, gdy te firmy zaczną zaistnieć.

Często, w dobrych czasach, i jest to prawdą, niezależnie od tego, czy jesteś „zarodkiem”, czy serią Z, jeśli produkt lub wydanie prześlizgnie się o miesiąc, dwa miesiące lub trzy miesiące, ogólnie rzecz biorąc, nie ma to znaczenia, ponieważ horyzonty czasowe nie nie ma to aż tak dużego znaczenia. Miałoby znaczenie, gdyby to było roczne opóźnienie, ale kilka miesięcy nie ma znaczenia. Najgorszym scenariuszem byłaby firma, która znalazłaby się w połowie drogi między jedną rundą a następną, gdzie naprawdę nie chcą wychodzić i podbijać w czasie kryzysu.

„Czas ma większe znaczenie, gdy masz go mniej, szczególnie dla osób, które wciąż mierzą pas startowy od miesięcy i prawdopodobnie widzieli, jak się kurczy”

Produkty muszą wylądować na czas. Jeśli w grudniu skończą nam się pieniądze, a produkt pojawi się 1 grudnia, to nie wystarczy. Musi wylądować na czas, aby wpłynąć na sytuację finansową firmy i wykazać znaczące wskaźniki wzrostu, które można wykorzystać do przedłużenia wybiegu lub na boisku, aby zademonstrować dodatkową wartość, abyś mógł podnieść ocenę, z której jesteś zadowolony.

Ale czas ma większe znaczenie, gdy masz go mniej, zwłaszcza dla osób, które wciąż mierzą pas startowy od miesięcy i prawdopodobnie widzieli, jak się kurczy, być może w oparciu o pewne modelowanie. Nagle terminy stają się ważniejsze, ponieważ spodziewaliśmy się, że nasz produkt będzie gotowy do użycia, tak aby miał taką zmianę w naszym biznesie.

Paul: Absolutnie. Pojawiają się pętle sprzężenia zwrotnego, niezależnie od tego, czy są to opinie klientów, czy pieniądze biznesowe. Im wolniejsza pętla lub im dłużej trwa jej uruchomienie, firmy się komplikują.

Zmiana biegów i niewyraźne role

Des: Tak. A jak działa firma? Co myślisz o zmianach, które możesz tam wprowadzić?

„Jeśli to, co musi się wydarzyć, to to, że menedżer musi wejść i pomóc sprzedaży, powinien wejść i pomóc sprzedaży”

Paul: Myślę, że jest to trochę bardziej praktyczne dla ludzi niż zmiana sposobu myślenia. Łatwo mi powiedzieć: „Hej, musisz bezwzględnie ustalać priorytety”. Inna sprawa, co to oznacza. Jedna z analogii, która przychodzi na myśl, to żeglowanie po spokojnych morzach w porównaniu z wzburzonymi morzami. Wszyscy żeglowaliśmy po spokojnych morzach, czy zdawaliśmy sobie z tego sprawę, czy nie, chociaż czasami tak nie było. Kiedy płyniesz po spokojnym morzu, możesz chodzić po pokładzie i pomagać. A wzburzone morza oznaczają dosłownie wszystkie ręce na pokładzie. Oznacza to zacieranie się organizacji i granic między nimi. Na przykład, jeśli coś, co musi się wydarzyć, to to, że kierownik projektu musi wejść i pomóc sprzedaży, powinien on wejść i pomóc sprzedaży. Ludzie nie mogą mówić: „Och, to nie moja praca, aby wziąć udział w rozmowie ze sprzedażą i zrobić prezentację”. Jeśli to jest rzecz, która ma przynieść postęp, to jest to rzecz, którą zespół powinien zrobić.

Przypomina mi się artykuł Paula Grahama z 2013 roku pt. „Rób rzeczy, które się nie skalują”. To dobry artykuł, który każdy może przeczytać w środku tego, co się teraz dzieje, robienie rzeczy, które nie są skalowalne, a optymalizacja pod kątem postępu w zrównoważonym procesie jest, jak sądzę, na porządku dziennym. Musisz pomyśleć o tym, jak to zrobić i w razie potrzeby zmienić kompetencje ludzi. Skrajnym przykładem może być: „dwa miesiące temu zatrudniłem cię do zrobienia X, ale teraz jesteśmy na wzburzonym morzu, a X nie jest odpowiednie – potrzebuję, abyś zrobił Y”. A to jest sprawa dwustronna. Liderzy i menedżerowie muszą zadzwonić, aby powiedzieć: „Nie pracujmy nad X, popracujmy nad Y”. A zespół musi być otwarty i elastyczny. „Hej, praca nad Y będzie dla mnie nowym doświadczeniem edukacyjnym. Przez całą moją karierę będę pływać na spokojnych i wzburzonych morzach. I zaraz nauczę się żeglować po wzburzonym morzu.

Des: Ważniejsze jest, abyś wykonał właściwą rzecz, nawet jeśli została wykonana w zły sposób przez niewłaściwą osobę, niż to, aby wszyscy właściwi ludzie robili wszystkie złe rzeczy. A czasami, gdy ludzie trzymają się tytułów, procesów itp., zwykle skupiają się na „wszystkich naszych kaczkach z rzędu, wszyscy robią dokładnie to, do czego są zatrudnieni”, a tymczasem płoną pożary, ale w porządku, ponieważ nie ich zadaniem było zgaszenie tego.

„Wiesz, że pracujesz w sposób nieoptymalny, ale nie masz teraz luksusu pracy w kierunku optymalności. Musisz pracować na przetrwanie”

Jeśli pojawi się problem, na spokojnym morzu bardzo kuszą: „Cóż, brzmi to tak, jakby to był problem, więc powinniśmy zatrudnić dyrektora, a w ciągu najbliższych sześciu miesięcy zatrudni on swój zespół i rozwiążą problem”. To jest w porządku w świecie nieskończonego czasu i zakładasz, że problem nie starzeje się zbyt mocno, ale po prostu nie masz teraz tego luksusu. Jeśli praca wymaga wykonania, zrób to. I to jest zmiana, w której wiesz, że pracujesz w sposób nieoptymalny, ale nie masz teraz luksusu pracy w kierunku optymalności. Musisz pracować nad przetrwaniem.

Paul: To jest coś, o czym naprawdę zachęcam ludzi do myślenia, ponieważ, znowu, nie sądzę, aby wielu ludzi doświadczyło wcześniej tego typu wyzwania, to bycie niezwykle otwartym, elastycznym i odpornym. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​większość najlepszych ludzi, z którymi pracowałem, i większość najlepszych ludzi, którzy stali się znakomitymi liderami, miała szalony apetyt na nowe rzeczy i była po prostu nieskończenie ciekawa. Nigdy nie przestali chcieć się uczyć. A jeśli nie wiedzieli nic o jakiejś części firmy, po prostu wchodzili, uczyli się i rozmawiali z ludźmi i pytali ich o ich pracę, co robią, jak to działa i jak to łączy. I po prostu na zawsze łączą różne części firmy i tworzą całość.

Myślę, że dla wielu osób będą to zmiany definiujące karierę. Będą pracować nad czymś przez trzy miesiące, po czym wyjdą na drugi koniec, a miesiące i lata w przyszłość zdają sobie sprawę, że był to decydujący moment w ich zdolności do bycia błyskotliwymi liderami.

Des: Chwila tygla. Nie pamiętam, kto to był, ale ktoś ma słynne zdanie – domyślam się, że to jakiś inwestor venture capital – i nazywa je momentami tygla; momenty, w których możesz wyjść silniejszy lub słabszy. Myślę, że ludzie, którzy potrafią wykazać się odpornością, elastycznością i kreatywnością, aby lubić się dostosowywać, wyjdą jako tacy potężni ludzie po drugiej stronie.

Spojrzenie na szerszy obraz

Des: A co z tym, co poza praktycznością i taktyką i sposobem pracy ze swoim zespołem, co myślisz o wprowadzeniu swojego aktualnego limitu CPO i myślisz o tym, jak komunikować się z szerszą organizacją, a może nawet całą firmą? Co jest tam ważne?

Paul: Całą dziedziną jest zarządzanie morale, do czego myślę, że powinniśmy się zająć za chwilę. Ale zanim tam pójdziemy, naprawdę ważne jest, aby ludzie zdali sobie sprawę, że jeśli cokolwiek jest prawdziwe w gospodarce, której byliśmy świadkami przez ostatnie sto lat, to zawsze rośnie, a potem spada i wraca do góry znowu i to idzie w dół i w górę. Wszystko, co spadło, znów się wzniosło, a wszystko, co wzrosło, znów się wycofało. Szczyty i doliny mogą się zmieniać, a długość czasu może się zmieniać. Schodzimy teraz; nie wiemy, jak daleko schodzimy, nie wiemy, jak długo to potrwa, ale znów się podniesie.

Musisz, jako lider, pomyśleć o tym, że wróci do góry. I dla wszystkich pragmatycznych: „Hej, upewnij się, że wyjdziesz z drugiej strony żywy”, myślę, że musisz pomyśleć o tym, by wyjść z drugiej strony dobrze prosperując i zdrowo. Musisz ciągle myśleć o wizji firmy, którą chcesz być po drugiej stronie tego io produkcie, który chcesz mieć po drugiej stronie, który znowu może nie być tym samym produktem, o którym myślałeś, że potrzebujesz dwóch miesiące temu. Więc musisz o tym pomyśleć.

„Twoja misja i wizja liczą się teraz bardziej niż w dobrych czasach, kiedy wszystko jest w porządku”

Des: O misjach i wizjach rozmawialiśmy już wcześniej w podkaście, więc nie powtarzamy tego wszystkiego, ale myślę, że nadszedł czas, aby przypomnieć ludziom, że jeden szerszy obraz ma znaczenie. Jeśli pracujesz w organizacji zarządzającej projektami, pomagasz ludziom współpracować i ostatecznie umożliwiasz kreatywnym ludziom na całym świecie wykorzystanie ich prawdziwego potencjału. W Intercom mówimy, że naszą misją jest uczynienie biznesu internetowego osobistym. Stripe zwiększy PKB internetu. Chodzi o to, aby przypomnieć ludziom, że chociaż okres może być niejednolity, to, co robimy, jest naprawdę ważne. Praca jest naprawdę ważna.

Prawdopodobnie mamy z tego powodu większą pracę do wykonania. Podejrzewam, że więcej biznesu będzie się działo w Internecie. Podejrzewam, że będziemy mieli większą pracę do wykonania, żeby to wszystko obsłużyć. Chodzi o przypominanie ludziom, że praca jest naprawdę ważna. Tak, możemy być w nieco bardziej praktycznym, taktycznym trybie. A to ma tendencję do zawężania horyzontu czasowego, aby myśleć o krótkiej perspektywie, ale wiedz, że grasz o większą nagrodę i że jest coś, do czego można się dostać.

„W czasach spadków i kurczących się rynków będziesz się szybciej uczyć, czy jesteś dobry, czy Twój produkt jest dostępny, czy nie i co musi się zmienić”

I zakomunikuj to. Przypomnij ludziom, że z drugiej strony tak wpasujesz się w konkurencyjny krajobraz. Oto jak będzie wyglądał nasz produkt i jakie możliwości będzie miał nasz produkt. Oto problemy w naszej dzisiejszej działalności, które rozwiążemy. Oto dojrzałość, przez którą przejdziemy jako firma, i siła, w której będziemy. Zachęcanie ludzi do tego jest ważne, ponieważ alternatywą jest to, że tracą to z oczu i zaczynają czuć się trochę za bardzo są na bieżni. Twoja misja i wizja mają teraz większe znaczenie niż w dobrych czasach, kiedy wszystko jest w porządku.

Paul: Absolutnie. Dodam jeszcze jedną rzecz, że jest teraz okazja do ostrzenia. W czasach spadków i kurczących się rynków szybciej dowiesz się, czy jesteś dobry, czy Twój produkt tam jest, czy nie i co musi się zmienić. Twoi klienci prawdopodobnie staliby się bardziej zdeterminowani i mieliby silniejsze opinie, więc każdy ma szansę na wyostrzenie wizji na czas, kiedy to się skończy.

Podtrzymywanie na duchu

Des: Skończmy z morale. Jak zarządzasz indywidualnym morale? Poza wyznaczeniem wspaniałej misji i wizji, jakie rzeczy powinni robić menedżerowie produktu?

„Wspólne wygrywanie jest łatwe. To dobre czasy. Najlepsze zespoły tworzą się, gdy przegrywają”

Paul: To właściwie interesująca rzecz, ponieważ oczywiście rzeczy, których doświadczają ludzie, to nowe i niekoniecznie szczęśliwe czasy, ale myślę, że ten podcast ma bardzo optymistyczne zakończenie, szczerze mówiąc, i nie mówię tego tylko kończy się optymistyczną nutą. Naprawdę uważam, że jest tu świetna okazja. Jest takie zdanie, które brzmi „co cię nie zabije, sprawi, że będziesz silniejszy”. A jeśli porozmawiasz lub przeczytasz autobiografię ludzi w sporcie lub innych dziedzinach życia, w których są najlepszymi drużynami na świecie, najlepszymi ludźmi na świecie w tym, co robią, powiedzą wersję: „Hej, nasz światowa drużyna powstała w porażce. Nie powstała po wygranej”. Wspólna wygrana jest łatwa. To dobre czasy. Najlepsze zespoły tworzą się, kiedy przegrywają, a wy musicie spojrzeć sobie w oczy i powiedzieć: „co zrobimy? Jesteśmy razem w okopach; jesteśmy w tym razem." Istnieje instynkt przetrwania. Nie podoba mi się, że siedzimy w okopach, ale podoba mi się możliwość tworzenia najlepszych możliwych zespołów.

Myślę, że to okazja, z której ludzie powinni skorzystać, ponieważ rzeczywistość się nie zmienia. Wykorzystajmy więc okazję, jaką stwarza. W przypadku osób, które nie zajmują stanowisk kierowniczych, bardzo ważne jest, aby przyjąć od liderów najlepsze intencje. Liderzy dosłownie starają się utrzymać firmę w dobrej kondycji, upewniając się, że wychodzisz silniejszy. Myślę, że większość firm naprawdę ma najlepsze intencje i myślę, że ludzie muszą przyjąć najlepsze intencje i pozostać pozytywnymi i nie popadać w cynizm. To naprawdę bardzo ważne.

„Menedżerowie muszą być bardziej chętni do słuchania tego, co dzieje się na pierwszej linii i upewnić się, że istnieje doskonały przepływ informacji”

Des: Oprócz przyjęcia najlepszej intencji podziel się również tym, co widzisz. Czasami ludzie bliżej drutu, bliżej klientów, bliżej produktu po prostu widzą więcej możliwości. Widzą więcej przypadków brzegowych. Widzą raczej błędy w strategii. Możliwe, że zakładasz, że twój menedżer ma najlepsze intencje, ale nadal możesz wierzyć, że się myli i powiedzieć im, czego nie dostają. Zdrowy przepływ informacji jest ważny. Podobnie jak powiedziałeś, że wszyscy powinni być otwarci w przyjmowanych rolach, myślę, że jest to zdecydowanie czas, w którym menedżerowie muszą być bardziej chętni do słuchania tego, co dzieje się na pierwszej linii i upewnić się, że istnieje doskonały przepływ informacji .

Paul: Sto procent. A nawet zejść tam sami.

Des: Tak, absolutnie.

Paul: I zobacz to, obserwuj bezpośrednio, co się dzieje i co mówią inni ludzie i spróbuj pomóc. Ponownie, zacieranie granic nie dotyczy tylko organizacji.

Des: Tak, absolutnie. Najważniejszą rzeczą, którą powiedziałbym, po prostu z mojego doświadczenia z tym wszystkim, jest to, że możesz i przejdziesz przez to, o ile chcesz się na to gapić otwarcie i szczerze. Zmiany mogą być bolesne i denerwujące. Dla wielu ludzi będzie to nowe wyzwanie i nowe mięśnie do rozwoju, ale tak naprawdę ludzie, zespoły i firmy wyłaniają się silniejsi, bystrzejsi i bardziej doświadczeni, mimo że to jest do bani. I oczywiście życzymy im wszystkiego najlepszego. To był Intercom on Product, odcinek 17. Dziękuję wszystkim za wysłuchanie. Dbać.