Domofon na temat produktu: skrzyżowanie strategii firmy i produktu

Jak strategia produktu ma się do strategii firmy? Oto sześć kluczowych składników doskonałej strategii produktowej.

Pięć lat temu pisałem o tym, jak strategia produktu oznacza mówienie „nie” – musisz bezwzględnie chronić swój produkt przed pełzaniem funkcji.

Jednak powiedzenie „nie” to tylko jeden z elementów skutecznej strategii produktowej. W miarę zwiększania się skali działalności konieczne będzie dokładne dostosowanie strategii produktu do szerszej strategii firmy, aby zapewnić spójny i zrównoważony rozwój.

W dzisiejszym odcinku omawiamy sześć kluczowych elementów skutecznej strategii produktu oraz sposób jej realizacji, które opracowaliśmy i zaadaptowaliśmy na podstawie słynnego artykułu Michaela Portera „What Is Strategy?”

1. Unikalne działania: Znajdź wyróżniki, które mają dla Ciebie sens.
2. Podobne działania: Aby być konkurencyjnym, musisz dopasować lub ulepszyć ważne cechy swoich rywali.
3. Spójne: Twoje różne działania powinny do siebie pasować spójnie – suma powinna być zawsze większa niż części.
4. Kompromisy: Jasno zdefiniuj parametry swojej strategii produktowej – dowiedz się, jak powiedzieć „nie”, aby wyznaczyć oczywiste granice i uniknąć wzdęć.
5. Ostatnie dwa to czas i mierzalność. Potrzebujesz ram czasowych, w których pracujesz, a cele powinny być w jakiś sposób mierzalne.

Możesz odsłuchać całą naszą rozmowę powyżej lub przeczytać zapis naszej rozmowy poniżej.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, obejrzyj więcej odcinków naszego podcastu. Możesz subskrybować w iTunes , przesyłać strumieniowo na Spotify lub pobierać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany zapis odcinka.

Punkt styku strategii firmy i produktu

Des: Witamy w Interkomie na temat produktu. To jest odcinek siódmy, edycja strategii produktu. Witamy Paula Adamsa, naszego wiceprezesa ds. produktu.

Paul: Cześć Des, miło tu znowu być.

Des: Ostatnio byłem w barze (nie ma znaczenia gdzie, bo kłamię) i ktoś zapytał mnie: „Jaka jest dobra strategia produktu?” Więc teraz kieruję to pytanie do ciebie, Paul.

Paweł: Tak, to dobre pytanie. Zacznijmy więc od samej góry. Po pierwsze, przynajmniej tutaj, w Intercom, mamy strategię firmy i strategię produktu, a to różne rzeczy.

Des: Ale nie w konflikcie.

Paul: Nie, nie jesteśmy w konflikcie, absolutnie nie, to właściwie bezpośrednia relacja – strategia produktu wywodzi się ze strategii firmy i jest jej częścią. Na przykład wiesz, że prowadzę zespół ds. produktów, mamy także LB Harveya, który kieruje naszym zespołem sprzedaży, i Shane’a Murphy-Reutera, który kieruje naszym zespołem marketingu.

„Istnieje wiele różnych części firmy, które wymagają spójnej strategii, a produkt to tylko jeden z jej elementów”

Des: I Eoghan, który prowadzi naszą firmę.

Paul: I Eoghan, który właściwie prowadzi naszą firmę, i ty. Jest więc wiele różnych części firmy, które potrzebują spójnej strategii, a produkt to tylko jeden z jej elementów.

Des: Czy jest to coś, o czym menedżerowie produktu często tracą z oczu? Jakby łatwo było pomyśleć, że Twoja strategia jest strategią ogólną. Jakbyś miał taki kompleks boga. Nie mówię o nikim konkretnym.

Paweł: Widziałem to w przeszłości. Ale żeby być uczciwym, nie chodzi tylko o premierów. Myślę, że wiele startupów też tak robi, prawda? Łączą te dwie rzeczy i nie rozdzielają ich wystarczająco.

Des: Można śmiało powiedzieć, że w niektórych przypadkach firmę definiuje się dosłownie na podstawie jej konkretnego produktu, ponieważ istnieje relacja jeden do jednego pomiędzy tym, co firma próbuje zrobić, a tym, co próbuje zrobić produkt. W tej przestrzeni znajduje się wiele produktów B2B.

Można również powiedzieć, że firmy takie jak Uber, WeWork czy Airbnb nie są definiowane wyłącznie na podstawie aplikacji. Jestem więc pewien, że ktokolwiek pracuje nad aplikacją mobilną Airbnb, ma na to strategię produktową, ale jestem pewien, że istnieje też szersza perspektywa, w której Airbnb zajmuje się takimi kwestiami, jak regulacje, tworzenie rynku globalnych wynajmujących itp.

„Można produkować piękne, wysokiej jakości siedmiopalczaste rękawiczki, a twój produkt może być w rzeczywistości doskonały – po prostu rynek jest bardzo, bardzo, bardzo mały”

Myślę więc, że Twoja strategia produktowa jest doskonałym podzbiorem strategii Twojej firmy, a jedyną rzeczą, o której tak naprawdę tu debatujemy, jest to, jak duży jest to podzbiór? Czy to większość, czy tylko jeden mały kawałek?

Klasycznym przykładem jest dla mnie Ikea. W zeszłym tygodniu byłem na konferencji i rozmawiałem z kimś, kto zarządza produktem mobilnym Ikei, który zawiera fantazyjne elementy rzeczywistości rozszerzonej i wszystko, czego można się obecnie spodziewać. Ale oczywiście to nie jest strategia Ikei, to tylko strategia dotycząca produktu, więc myślę, że wyraźnie istnieje zależność podzbioru i tak naprawdę istotna jest tylko wielkość podzbioru.

Paweł: Tak, absolutnie. A większość ludzi, którzy słuchają, nie jest Ikeą, Uberem czy Airbnb, gdzie logistyka i świat fizyczny stanowią dużą część ich produktu i firmy.

Większość z nich jest bardziej podobna do nas, ponieważ prawdopodobnie mają oprogramowanie i prawdopodobnie je sprzedają. I to jest według mnie najłatwiejsze rozróżnienie pomiędzy strategią firmy a strategią produktu – jeśli pomyślisz o dopasowaniu produktu do rynku jako o kluczowym elemencie każdej odnoszącej sukcesy firmy, to strategia firmy definiuje rynek lub pomaga Ci go znaleźć. Strategia produktu to oczywiście produkt, a produkt musi pasować do rynku. Możesz więc mieć świetne rynki, możesz mieć okropne rynki, możesz mieć okropny rynek i świetną strategię produktu, ale poniesiesz porażkę

Des: Często używam analogii, że można zrobić piękne, wysokiej klasy rękawiczki z siedmioma palcami, a produkt może być w rzeczywistości doskonały – po prostu rynek jest bardzo, bardzo, bardzo mały.

W rezultacie rozróżnienie, co było nie tak, może wydawać się trudne, ale kiedy się temu przyjrzeć, okazuje się, że sprawa była domyślnie zepsuta na poziomie strategii firmy. I odwrotnie, jeśli masz plan sprzedaży fajnych skarpetek polecanych przez celebrytów, ale okazuje się, że skarpetki są złe, to prawdopodobnie jest to wina produktu, a nie strategii firmy.

Paul: Myślę, że ciekawym duetem, o którym również moglibyśmy tu porozmawiać, jest strategia produktu i pozycjonowanie produktu, bo oczywiście obie te rzeczy są ze sobą bardzo głęboko powiązane. Ale one też się różnią – zespół ds. produktu w większości jest właścicielem strategii produktu i nią kieruje, a zespół marketingowy w większości jest właścicielem i kierowaniem pozycjonowaniem produktu – zatem obaj muszą także ze sobą konkurować.

„Strategia firmy informuje Cię o rynku; kim są Twoi nabywcy, gdzie jest wartość, gdzie są problemy, jak duży jest rynek, czy jest tam szansa? A wtedy produkt jest oczywiście połową produktu dopasowanego do rynku”

Des: Tak, zmieniła się tutaj interesująca rzecz wraz z pojawieniem się rzeczy takich jak Praca do wykonania, która generalnie ma tendencję do tworzenia produktów rozwiązujących problemy. Pozycjonowanie jest wówczas interesujące, ponieważ problem może występować w wielu różnych okolicznościach, u wielu różnych nabywców, w wielu różnych punktach czasowych. A stanowisko zespołu marketingowego jest takie, jak przywiązuje się do popytu, mówiąc: „Powinieneś używać X, robiąc Y”. Podczas gdy zespół produktowy niekoniecznie przejmuje się zbytnio szczegółami tworzenia instancji rozwiązania. Mają większą obsesję na punkcie: „Za każdym razem, gdy pojawia się ten problem, musimy go rozwiązać”.

Paul: Prawda, pamiętam, jak kiedyś napisałem na Twitterze: „Jeśli zbudowałeś świetny produkt, o którego istnieniu nikt nie wie, czy stworzyłeś świetny produkt?” To w pewnym sensie zmierza do podobnego tematu – możesz mieć świetną strategię produktu, możesz mieć nawet dobrą strategię firmy i świetną strategię produktu i doskonale ją realizować. A jeśli pozycjonowanie produktu jest wyłączone lub strategia marketingowa jest wyłączona, nie ma to większego znaczenia.

Des: I możesz wziąć pozycjonowanie przez duże „P”, aby uwzględnić punkt cenowy itp., gdzie zasadniczo jest to miejsce, w którym umieszczasz go na świecie w celu konsumpcji. A wtedy znajdziesz się w sytuacji, w której masz dobry produkt, ale nie dobry biznes. Na tym polega różnica między strategią firmy a strategią produktu. Podsumujmy to jeszcze raz, bo trochę tu zabłądziliśmy.

Paul: Pomyśl więc o dopasowaniu produktu do rynku. Strategia firmy informuje Cię o rynku; kim są Twoi nabywcy, gdzie jest wartość, gdzie są problemy, jak duży jest rynek, czy jest tam szansa? A wtedy produkt jest oczywiście połową produktu dopasowanego do rynku.

Des: Jasne. Zatem porozmawiaj ze mną o tym, co tak naprawdę chcesz zobaczyć w strategii produktu. Jakie są składniki? Co na to składa się?

Bądź wyjątkowy, ale w defensywny sposób

Paul: W Intercom mamy ramy na ten rok i są one mocno zainspirowane artykułem Michaela Portera Co to jest strategia? , co jest niesamowitym papierem. W pewnym sensie go rozwinęliśmy, zbudowaliśmy na nim, dzięki czemu nasza strategia zawiera oczywiście elementy, które są dla nas unikalne, ale główne elementy są następujące.

Po pierwsze, strategia zawiera unikalne działania. Innymi słowy, jeśli myślisz o strategii jako składającej się z wielu różnych działań, tj. rzeczy, które będziesz robić, to niektóre z tych działań powinny być dla ciebie unikalne, co oznacza, że ​​wiele osób ich nie wykonuje. A powodem tego jest to, że potrzebujesz zróżnicowania. Twój produkt musi być inny. „Dlaczego miałbym kupić tę rzecz zamiast tamtej? Och, to jest inne i lepsze w pewnym sensie.”

„To nie powinno być wyjątkowe tylko dlatego, że jesteś pierwszą osobą, która o tym pomyślała. Idealnie byłoby, gdyby był wyjątkowy, ponieważ można to zrobić w sposób, którego nie można skopiować i wkleić, prawda?”

Des: Chyba naprawdę chcesz czegoś wyjątkowego, prawda? To nie powinno być wyjątkowe tylko dlatego, że jesteś pierwszą osobą, która o tym pomyśli. Idealnie byłoby, gdyby był wyjątkowy, ponieważ można to zrobić w sposób, którego nie można skopiować i wkleić, prawda?

Paweł: Dokładnie. Lub jest trudny do skopiowania i wklejenia. Już to mieliśmy – historia Intercomu jest pełna przykładów, gdy my coś zrobiliśmy, a inni ludzie poszli za tym.

Des: Nie przypominam sobie ani jednej takiej sytuacji, Paul.

Paul: I my też tego zrobiliśmy, prawda? Inspirowaliśmy się innymi firmami i czasami kopiowaliśmy to, co one zrobiły. Zatem zróżnicowanie jest zawsze tylko tymczasowe. Zakładając, że jest to cenne, ale zawsze jest tylko tymczasowe.

Des: Myślę, że to zdecydowanie prawda w dziedzinie oprogramowania B2B, gdzie można pobrać dane z bazy danych, umieścić je z powrotem, zapisać w określony sposób, określoną czcionką itp. Nie ma tu trwałych fos.

„Myślę, że szczególnie w przypadku strategii produktu należy do sfery rzeczy, które ludzie uznaliby za trudne do skopiowania”

Paul: I tu pojawia się element dotyczący obronności. Musisz utrudnić kopiowanie, tak aby był wyjątkowy, ponieważ był inny dla ciebie, przynajmniej w tym momencie, a to utrudnia kopiowanie.

Des : I to może być twój produkt, to może być twoja droga na rynek. Ale wracając do poziomu makro w świecie strategii, jakie rzeczy są trudne do skopiowania? Przychodzi mi na myśl, powiedzmy, gra platformowa. Myślę o zbudowaniu konkretnego rodzaju marki. Przychodzi mi do głowy może szalona technologia 3D AR, za którą będzie można zajrzeć. To rodzaj czarnej skrzynki, więc ludzie nie mogą zrozumieć, jak to zrobić. To magiczne. Tego typu rzeczy?

Paul: Myślę, że szczególnie w przypadku strategii produktu należy do obszaru rzeczy, które ludzie sklasyfikowaliby jako trudne do skopiowania, jak dane i wiedza, którą zbudujesz na podstawie tych danych, i tym podobne. Wiesz, mamy sklep z aplikacjami. Trudno jest nakłonić strony trzecie do zbudowania 20 aplikacji w Twoim sklepie z aplikacjami.

Des: Zwłaszcza jako startup. Zawsze, gdy pojawia się element społecznościowy, pojawia się wyzwanie.

Zauważ podobieństwa z konkurencją

Des: Super. Zatem masz kilka wyjątkowych zajęć. Czy to to?

Paweł: Nie, to nie to. Po drugie, istnieją „podobne działania”, czyli rzeczy, które inne firmy robią w przestrzeni, w której grasz, i Ty też musisz to robić. Są więc podobne, co zapewnia konkurencyjność, w przeciwieństwie do podobnego różnicowania lub obronności. „Hej, słuchaj, zamierzam przejść z produktu A na twój produkt, produkt B, ale zanim dokonam zmiany, musisz podać X, Y i Z”.

Des: Jest więc inaczej i lepiej.

„Jeśli ktoś chce skorzystać ze Slacka, musi być na tyle podobny do Slacka, aby można było go postrzegać jako możliwość zamiany”

Paul: Tak, myślę, że jest tu interesujące rozróżnienie. Można je zrobić równie dobrze albo i lepiej, oczywiście. Może mógłbyś nawet argumentować, że mógłbyś zrobić to trochę gorzej, gdyby unikalne działania były tak silne. Istnieje zatem wyraźny związek pomiędzy tym, jak różne i możliwe do obrony są unikalne działania, które przyciągają ludzi, a tym, jak bardzo są oni skłonni poświęcić podobne działania. W przeważającej części, jeśli chcesz, aby ktoś zmienił firmę na podstawie tego, co ceni w produkcie, którego już używa, te podobne działania muszą być dobre.

Des: Tak jak w przypadku, gdy ktoś chce skorzystać ze Slacka, musi być na tyle podobny do Slacka, aby można go było postrzegać jako możliwość przełączenia ze Slacka. To jest element podobieństwa. A wtedy będą potrzebować powodu, dla którego są lepsi, że Slack po prostu nie będzie kopiował i wklejał, prawda?

Paul: Tak, to właściwie świetny przykład. Slack w większości został skopiowany i zainspirowany wcześniejszym HipChatem firmy Atlassian.

Des: Jestem pewien, że by to zakwestionowali, ale w przypadku reszty Internetu tak.

Paul: I tak HipChat miał pewną liczbę funkcji.

Des: To było zdzierstwo z Campfire w czasie, gdy zbieraliśmy punkty.

Paweł: Tak, zgadza się. Tak więc, aby ktoś mógł przejść z HipChat na Slack, Slack musiał być tak dobry jak HipChat pod wieloma względami. Myślę, że Slack spisał się fenomenalnie dobrze w budowaniu tych unikalnych działań i całej interoperacyjności. Nasza instancja Slack jest połączona z najróżniejszymi funkcjami – monitorowaniem, co tylko chcesz – i trudno to skopiować. I tu właśnie pojawiają się wyjątkowe działania.

Des: Często wyobrażam sobie to w pewnym sensie jako macki. Hipchat i Slack to w zasadzie czaty grupowe, rozmowy indywidualne w Internecie i na urządzeniach mobilnych. Produkt Slacka był w rzeczywistości lepszy, kropka. Ale to w zasadzie ten sam produkt.

Jednak kawałek macek jest wyjątkowością. Naprawdę łatwo było wyrwać HipChat, ponieważ nie był on podłączony do zbyt wielu rzeczy – może tylko wtyczka Github lub coś w tym rodzaju. Ale aby dzisiaj wyrwać Slacka, trzeba byłoby wciągnąć go z powrotem za pomocą tak wielu sznurków, że po puszczeniu po prostu zapiąłby się z powrotem. Dlatego trudniej jest go wyrwać. (Proszę nie zwiększać naszego rachunku Slack!)

Zapewnij spójne podejście

Paul: A więc to druga rzecz. Podobne działania. Trzecią rzeczą jest właściwie połączenie tych rzeczy w jedną całość, aby wszystkie działania były spójne. Powinny do siebie pasować. I to właściwie jest jeden z najczęstszych błędów, jakie moim zdaniem popełniają ludzie (a my je popełnialiśmy, i ja z pewnością popełniałem je w swojej karierze przez lata). Kiedy wykonujesz określone czynności i widzisz, że pojawia się nowa szansa, i zdajesz sobie sprawę, że ludzie używają Twojego produktu w sposób, z którego wcześniej nie zdawałeś sobie sprawy, ale jest tam bardzo mało spójności. Wracając do przykładu Ikei czy nawet Airbnb, który jest właściwie świetnym przykładem, ponieważ firmy te rozpoczynają działalność nowego typu biznesów i wszystkie w oczywisty sposób łączą się ze sobą. Traktowanie podróży jako szerokiej branży…

Des: Doświadczenia i tego typu rzeczy.

Paweł: Tak. Wszystkie łączą się ze sobą.

Des: Ale gdyby zajęli się stomatologią po stronie, w której są wyjątkowo zróżnicowani, nie miałoby to sensu.

„Suma powinna być zawsze większa niż części. Te działania, bo są spójne i pasują do siebie, to potem na siebie nachodzą”

Paweł: Dokładnie. Bardzo łatwo wpaść w tę pułapkę, bo można na tym zarobić. Dzięki tym drobnym elementom strategii możesz zarabiać pieniądze, ale nie pasują one do siebie i nie da się opowiedzieć prostej historii, która by to wszystko powiązała.

Des: Kończy się na stanowisku, które zawiera wiele „i” – „jesteśmy bla, bla, bla i też robimy bla, bla, bla”. Powiedziałeś sobie, że każde z tych „i” jest wyróżnikiem, ale w praktyce są to wyróżniki, które nie mają nic wspólnego z tym, czym w rzeczywistości jesteś. To sprawia, że ​​jesteś inny, ale nie w dobry sposób.

Paul: Myślę, że świetnym sposobem na przemyślenie tego jest założenie, że suma powinna być zawsze większa niż części. Działania te, ponieważ są spójne i pasują do siebie, to wtedy nakładają się na siebie. Wiele wielkich firm logistycznych, takich jak Ikea (którą można argumentować, że jest to firma logistyczna na wiele sposobów) robi rzeczy, które przynoszą korzyści innym. Więc kiedy dodasz te elementy, które są na boku, nie tylko odwracają uwagę, ale także tak naprawdę nie pomagają w niczym innym.

Des: To prawie tak, jakbyś prowadził odrębną firmę obok swojej podstawowej i w jakiś sposób twierdził, że to cię wyróżnia. Dobra. Jak dotąd macie swoje unikalne działania, macie podobne działania i macie spójność prowadzącą do samowystarczalności. Czego jeszcze szukasz?

Paul: Myślę, że to pierwsza połowa świetnej strategii produktu. Druga połowa to zupełnie inny zestaw wydarzeń. Najpierw zajrzę do świetnego postu, który napisałeś „Strategia produktu oznacza mówienie nie”.

Des: Dziękuję, 5 lat temu–

Paweł: Powinieneś to przeczytać.

Des: Nadal to jem.

Kompromisy i nauka mówienia „nie”

Paul: Co prowadzi mnie do następnej rzeczy. Kompromisy. Nie możesz zrobić wszystkiego i musisz powiedzieć nie. Bardzo łatwo to powiedzieć, ale bardzo trudno zrobić, ponieważ wiele z tych pomysłów i działań wygląda dobrze i oferuje potencjalne źródło przychodów lub typ użytkownika.

Dlatego kompromisy są naprawdę ważne. Mówienie „nie”, mówienie „zrobimy to i nie zrobimy tamtego”. Na przykład nasza strategia produktowa w Intercom bardzo jasno określa, czego nie robimy. Nie ma dwuznaczności.

Des: Dlaczego musimy to stwierdzać? Ponieważ kontrargumentem będzie stwierdzenie, że wszystkiego, czego nie ma w strategii, nie robimy. Prawidłowy? Na przykład nie zamierzamy otwierać bud, placów zabaw itp. Jest więc mnóstwo rzeczy, których nie robimy, a których nie udokumentowaliśmy. Czy zatem musimy uważać na rzeczy znajdujące się na marginesie?

„Kompromisy są w zasadzie jak ściany ogrodu. Nie przekroczymy tego punktu”

Paweł: Dokładnie. Myślę (chociaż jestem pewien, że udowodnisz mi, że się mylę, podając milion przykładów w ciągu sekundy), że w każdym biznesie granice tego biznesu są niejasne. Zawsze niewyraźne, prawda?

Des: Kompromisy są w zasadzie jak ściany ogrodu. Nie będziemy przekraczać tego punktu.

Paweł: Tak. Dobrym przykładem jest Airbnb. Doświadczenie polega na udaniu się w określone miejsce i wynajęciu czyjegoś domu. Ale jeśli jesteś Airbnb i się rozwijasz, możesz pomyśleć o doświadczeniach, gdy są w miejscu, które wyraźnie sąsiaduje. Ale jak daleko idziesz?

Des: Zamierzam zacząć robić rezerwacje w restauracjach. Jak to się kończy?

Paweł: Dokładnie. A może zamierzasz zacząć robić restauracje? Ktoś argumentuje: „Hej, to będzie dla nas świetny biznes, ponieważ zachęcimy ludzi do odwiedzania naszej sieci restauracji”.

Des: Brex, startup finansowy, niedawno otworzył restaurację i pomyślałem, że to najbardziej przypadkowe posunięcie w historii. Tak czy inaczej, to kwestia poboczna.

Myślę, że to naprawdę ciekawe, czy trzeba skutecznie definiować ściany swojego produktu? To jak ten cytat: „Dotąd dojdziesz, ale nie dalej”. Myślę, że potrzebujesz koncepcyjnego sposobu, aby powiedzieć, dlaczego ta ściana istnieje. Myślę, że z biegiem czasu widzisz firmy, których misja staje się coraz bardziej niejasna. Możesz zacząć od stwierdzenia, że ​​chcesz umieścić komputer na każdym biurku i w każdym domu, a pod koniec roku misja będzie brzmiała: „Bądź niesamowity” lub „Pomagamy ludziom być” lub coś w tym stylu, prawda?

„Nagle ogród zaczyna zarastać i wykrwawia się na las, a rośliny przejmują teraz las, ponieważ nie określiłeś, gdzie był mur”

Myślę, że taka jest natura tego zjawiska, ponieważ sukces poszerza mury ogrodu i zanim się zorientujesz, nie chodzi tylko o zarezerwowanie miejsca, ale o randkowanie w celu znalezienia kogoś w mieście. To restauracje, opieka nad dziećmi, małżeństwo, po prostu żyj swoim życiem. Ale na tym właśnie polega pełzanie – chyba, że ​​udaje ci się to na każdym etapie?

Paul: Myślę jednak, że to niebezpieczne. Nie wiem dokładnie, na czym polega faza, ale powinieneś spróbować nałożyć na nią coś konkretnego dla ludzi, którzy słuchają.

Być może w pewnym momencie pomiędzy serią B, C lub D nadchodzi niebezpieczny okres, w którym wiele firm staje pod ścianą. A tutaj dzieje się tak, że sukces doprowadził ich do porażki.

Spróbujmy oprzeć się na analogii do ogrodu: kwitnie i rośnie więcej roślin, ściany nie są zbyt wyraźnie określone i nagle ogród zaczyna zarastać, wykrwawia się na las, a rośliny przejmują teraz las ponieważ nie określiłeś, gdzie jest ściana, gdzie jest granica. W rezultacie jesteś zbyt cienki i jesteś ciągnięty we wszystkich kierunkach.

Des: Istnieje również poczucie, że sukces w ogrodzie należy urzeczywistnić. Zaproś ogrodników i upewnij się, że jest w dobrym stanie. Następnie możesz umieścić bramę w tylnej ścianie i zdecydować, czy nadszedł właściwy czas, aby wejść do następnej posesji i zacząć robić coś nowego.

Myślę jednak, że jednym z niebezpieczeństw, jakie widzę w przypadku wielu startupów, jest to, że podnoszą swoją rundę C lub D w jakimś nowym, szerokim obszarze, w który zamierzają wejść, nie mając tak naprawdę gwarancji sukcesu w tym, co doprowadziło je do tego punktu. Więc nadal mają sporo problemów w swoim obecnym ogródku, a tutaj próbują twierdzić, że otworzą jeszcze cztery, żeby uzyskać wysoką wycenę, a to jest ryzyko. To są więc kompromisy. I na koniec, praktycznie, co jeszcze chcesz zobaczyć?

Ramy czasowe i mierzalność

Paul: Prawdopodobnie wymieniłbym jeszcze dwie inne rzeczy, a są to bardzo oczywiste rzeczy. Ramy czasowe. Zatem świetna strategia produktu i świetna strategia firmy mają jasne ramy czasowe. Może to być rok. Ludzie mają problem ze słowem „wizja”, kiedy myślą: „Och, to musi być naprawdę duże i długie”. I „Wymyślamy na nowo sposób, w jaki ludzkość robi X i Y”. Ale świetna strategia produktu może trwać 12 miesięcy. To całkowicie w porządku. Pod warunkiem, że trwa 12 miesięcy i rozumiesz, dlaczego tak jest, i że sześć miesięcy później tworzysz strategię na kolejny okres.

„To wszystko łączy się w jedną całość: ramy czasowe, nastawienie na wyniki i wymierność”

Des: A co uważa Pan za zakończenie strategii? Czy to ty wykonałeś czynności?

Paweł: Tak, to świetne pytanie. Następną rzeczą na liście jest to, że jest to mierzalne – a właściwie ukierunkowane na wyniki i mierzalne. Wszystko to łączy się w jedną całość: Twoje ramy czasowe; że jest skoncentrowany na wynikach; i to jest mierzalne.

Świetna strategia projektu powinna brzmieć następująco: „W ciągu najbliższych trzech lat zrobimy X i Y” i będą to konkretne wyniki. Nie brzmią one: „Wyślemy nowy produkt” lub „Wyślemy zaktualizowaną wersję tego produktu”. Wynik powinien być bardziej skupiony na kondycji firmy, wartości klienta lub wzroście. Jest zatem bardzo skoncentrowany na wynikach i mierzalny. Zatem świetna strategia, aby odpowiedzieć na Twoje pytanie w inny sposób, nie powinna wymagać tego pytania. To byłoby po prostu oczywiste.

Des: Jest więc jasne, że kiedy już to osiągnęliśmy, musimy przejść do strategii drugiej, piątej lub jakiejkolwiek innej. A więc od góry to:

1. Unikalne działania: co Cię wyróżnia.
2. Podobne działania: Co czyni Cię konkurencyjnym.
3. Spójne: Powinny do siebie pasować, nie mogą to być zupełnie różne rzeczy.

A następnie pod względem wykonania:

1. Powinny być jasne kompromisy , więc ściany ogrodu powinny być jasne.
2. Potrzebujesz przybliżonych ram czasowych , w których pracujesz i które powinny uwzględniać wyniki.
3. Wszystkie te elementy powinny być w jakiś sposób mierzalne .

To wszystko ma sens. Nie chcę całkowicie zmieniać tematów, ale Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. To są wszystkie produkty, nad którymi pracował Paul Adams i nie powiem, że wszystkie były home runami… Na tym poprzestanę. Moje pytanie jest niezwiązane z tematem, czy potrafisz dostrzec złą strategię?

Paul: Tak, w większości tych projektów byłem tylko badaczem, wiesz?

Des: Czy badałeś? Czy badanie wpłynęło na strategię?

Paul: Czy możesz mieć złą strategię? Absolutnie. Oczywiście. Tak możesz. I pod wieloma względami, jak powiedzieliśmy wcześniej, jeśli spojrzysz na to od góry, możesz mieć świetną strategię firmy i złą strategię dotyczącą produktu, i odwrotnie.

Zatem oczywiście możesz mieć złą strategię. Myślę, że ukryte pytanie brzmi – jak to rozpoznać? Tak, to dobre pytanie. Próbuję sobie wyobrazić, jak byśmy to zrobili w fikcyjnym świecie.

Des: Gdybym wysłał Cię do innej firmy i poprosił o ocenę jej strategii?

Jak rozpoznać złą strategię produktową

Paul: Może właśnie to zrobię, kiedy za 20 lat przejdę na emeryturę. Pierwszą rzeczą, jaką bym zrobił, to po prostu porozmawiać z ludźmi i przeprowadzić z nimi wywiady, ponieważ świetna strategia jest świetna tylko wtedy, gdy jest odpowiednio komunikowana.

Pierwszą rzeczą, którą bym zrobił, to zapytał wszystkich w firmie: „Jaka jest Twoja strategia?” I powinni być w stanie opowiedzieć mi styl prezentacji w windzie, w wersji dwu- lub trzyminutowej, bardzo prosto. I w zasadzie wszyscy powinni mówić to samo. Otóż ​​to. Oznacza to dla mnie, że istnieje strategia, to dobry początek i że ludzie wiedzą, na czym polega. Następnie dochodzimy do tego, czym konkretnie jest ta strategia i czy jest to zła strategia. Po pierwsze, nie byłoby w nim rzeczy, o których właśnie rozmawialiśmy.

Des: Nic wyjątkowego lub brak ram czasowych?

Paweł: Dokładnie. Zatem nie jest to mierzalne, nie ma ram czasowych. Myślę, że w przeszłości często widziałem, jak rozmawiałem z różnymi firmami na temat ich strategii, że mają one obsesję na punkcie konkurencji.

„Jeśli oczywiście konkurujesz z określoną liczbą firm, musisz zrozumieć, co jest nie tak z produktami tych firm”

Gdzie, jeśli pomyślisz o wyjątkowych działaniach i podobnych działaniach – są one całkowicie przeindeksowane w odniesieniu do podobnych działań. Koncentrują się na cesze X lub Y, zamiast szukać unikalnej wartości. Ale jeśli oczywiście konkurujesz z określoną liczbą firm, musisz zrozumieć, co jest nie tak z produktami tych firm. Dlaczego ludzie mieliby przerzucić się na Ciebie, na Twój nowy produkt, który budujesz?

Des: Rozumiem, więc jedną z części oceny strategii jest: czy składa się ona z sześciu rzeczy? Czy zatem istnieją różnice, ramy czasowe, kompromisy itp.? A potem oddzielnie, powiedzmy, że zaznaczamy wszystkie te pola i przechodzimy do oceny każdej z tych rzeczy. Więc może przedstawię ci hipotezę. Załóżmy, że do drzwi wchodzi Joey Whizzkid i chcą, aby Paul im doradził, a także chcą przyjąć od ciebie czek i gotowe.

Zatrudniają wszystkich najgorętszych projektantów z Dribbble, mają wszystkich najlepszych specjalistów UX w branży i wszyscy ci ludzie wygłaszają przemówienia na konferencjach – za które oczywiście płaci Joey Whizzkid – i Joey Whizzkid mówi ci…

Paul: Jak na razie brzmi to jak zespół marzeń.

Des: Zespół marzeń się zbiera. To jak Avengers, prawda? Jest mnóstwo inżynierów open source, którzy są zajęci pracą nad frameworkami. Myślę, że jeśli strategia brzmi mniej więcej tak: „Zabijemy Workday. Workday to duży, nadęty produkt, którego nikt nie lubi. Zabijemy to. Oto, co zamierzamy zrobić. W pierwszym i drugim roku będziemy absolutnie konkurencyjni pod względem funkcjonalności z Workday we wszystkich kluczowych kwestiach. To nam wystarczy przez pierwsze dwa lata. Następnie będziemy różnicować pod względem projektu wizualnego. Będziemy mieć najmocniejszy projekt wizualny, jaki kiedykolwiek znały systemy HRIS, i zastosujemy mechanizm adaptacji oddolnej. Dotrzemy na sam dół rynku, do najmłodszej osoby w organizacji HR i będziemy podążać za modelem podobnym do Dropbox i przepełzać aż do samej organizacji”.

Czujesz tu jakieś nieprzyjemne zapachy? Odkładasz książeczkę czekową?

Paweł: Zdecydowanie tak. Myślę, że Workday jest genialny, ponieważ z jednej strony ludzie często mówią: „Och, Workday, ktoś przyjdzie i zastąpi Workday”. To znaczy, że byłem winny tego lata temu. Kiedy pracowałem na Facebooku, używaliśmy Workday jako naszego systemu HRIS i wtedy, pięć lub sześć lat temu, był on zbudowany we Flashu…

Des: Och, racja!

„Są problemy, które mają klienci i użytkownicy produktów i co naprawdę ważne, jak bardzo im zależy na tym problemie”

Paweł: Tak! To jest pięć, sześć lat temu. I było dla mnie niezrozumiałe, że był to produkt zorientowany na bazę danych, z frontendem w całości we Flashu. Ale powiedziawszy to, Workday to firma odnosząca fenomenalne sukcesy. I dlatego jest to świetny przykład.

Zatem kwestia, którą chciałbym poruszyć w rozmowie z Joeyem Whizzkidem, brzmi: „Czy wiesz, jakie są prawdziwe problemy z Workday lub problemy, którymi interesują się ludzie?” I to jest kolejne ciekawe i subtelne rozróżnienie – bo przecież są problemy, które mają klienci i użytkownicy produktów i tak naprawdę liczy się to, jak bardzo im zależy na tym problemie. Ten interfejs jest tego doskonałym przykładem – kiedy go używałem, był zbudowany we Flashu, co moim zdaniem było trochę, powiedzmy, przestarzałe.

Des: Cóż, to po prostu brak smaku, a nie problem. Prawidłowy?

Paul: Tak, czy to mnie powstrzymało? NIE.

Des: Obrażał cię jak kiepską wodę kolońską, ale jednocześnie tak naprawdę cię nie zmienił, nadal używasz go, by poprosić o dni wolne.

Paweł: Dokładnie. I ostatecznie nadal działało. Czy było to najprzyjemniejsze przeżycie? Prawdopodobnie nie, ale jest w porządku, więc ten piękny nowy frontend, który zbuduje ten zespół marzeń –

Des: Coś w stylu Superhumana w kontekście Workday?

Paul: Tak, i dwa pytania. Jednym z nich jest to, jak bardzo zależy użytkownikom produktu?

Des: Czy dzięki temu mogą w ogóle zrobić coś innego w swoim życiu?

Paul: Tak, i czy zależy im na tyle, aby się zmienić, na tyle, aby nauczyć się nowego produktu, nauczyć się nowego interfejsu użytkownika? A po drugie, co ważniejsze dla firmy takiej jak Workday, czy nabywców produktu to obchodzi? Ponieważ kupujący i użytkownicy to różne osoby. I założę się, że ich to nie obchodzi. Nie używają produktu. Szukają różnych funkcji i ciekawostek. Czy to coś tak robi, czy jest zgodne z bezpieczeństwem itp.?

„Wyróżniki nie są tak naprawdę czymś, na czym ludzie się przejmują, podobne działania są wyczerpujące, a jeśli pojawią się problemy, prawdopodobnie odtworzysz je, kopiując je”

Des: Więc myślę, że gdybym miał wrócić do rodzaju składników, które chcielibyście zobaczyć w strategii. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Right?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.