Firmy muszą lepiej rozwijać swoich menedżerów

Według ankiety przeprowadzonej przez Capterra większość nowych menedżerów jest w minimalnym stopniu lub wcale usatysfakcjonowana ilością odbytych szkoleń menedżerskich.

Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w sukcesie Twoich pracowników, a ostatecznie samej firmy. Wysokiej jakości menedżer może poprawić produktywność pracowników nawet o 50%, podczas gdy menedżer niskiej jakości może być ostatnią kroplą, która przekonuje najlepszych i najzdolniejszych do szukania pracy gdzie indziej.

Tak bardzo liczą się menedżerowie.

Mimo to nasza niedawna ankieta wśród prawie 250 menedżerów w USA wykazała, że ​​wiele firm pozostawia wiele do życzenia, jeśli chodzi o szkolenia menedżerskie i rozwój. Menedżerowie chcą więcej szkoleń, a niektórzy chcą tego tak bardzo, że są gotowi przyjąć ofertę pracy, która obiecuje je, jeśli taka się pojawi.

Tutaj przedstawimy wyniki naszej ankiety, ujawniając, jak mało szkoleń otrzymują menedżerowie, jak menedżerowie się z tym myślą i w jakich obszarach chcą otrzymywać więcej szkoleń i wsparcia od swojego pracodawcy.

Zakończymy wskazówkami, w jaki sposób odpowiednie oprogramowanie może pomóc w rozwijaniu lepszych menedżerów.

Jak mało szkolenia otrzymują menedżerowie?

Około 40% menedżerów odbyło w ciągu ostatniego roku nie więcej niż dwie godziny szkolenia menedżerskiego. W przypadku nowych menedżerów liczby są jeszcze gorsze.

Według raportu branży szkoleniowej z 2018 r. przeciętna firma przeprowadziła w zeszłym roku prawie 47 godzin szkolenia na pracownika – około pełnego tygodnia pracy.

Jednak tylko niewielka część z nich została przeznaczona na pomoc naszym respondentom w stawaniu się lepszymi menedżerami: 40% menedżerów odbyło w ciągu ostatniego roku dwie godziny lub mniej szkolenia menedżerskiego, a 65% otrzymało pięć godzin lub mniej.

Winnych jest kilka czynników. Na przykład brak zasobów szkoleniowych i skupienie się na rozwoju menedżerskim na poziomie organizacyjnym. Menedżerowie zgłaszają również, że spędzają zbyt dużo czasu na zadaniach administracyjnych i czują się zbyt przytłoczeni w pracy, co może utrudniać sformalizowane wysiłki szkoleniowe.

Biorąc to pod uwagę, wielu menedżerów nadal oczekuje więcej od swojej organizacji, ponieważ prawie co trzeci (31%) jest w minimalnym stopniu lub wcale zadowolony z ilości szkoleń menedżerskich otrzymanych od swojego pracodawcy.

W przypadku nowych menedżerów – definiowanych jako mający mniej niż rok doświadczenia na stanowisku kierowniczym w swojej karierze – sytuacja jest jeszcze bardziej tragiczna, mimo że są oni prawdopodobnie grupą najbardziej potrzebującą wsparcia. Większość nowych menedżerów twierdzi, że otrzymują niewielkie szkolenia i nie są z tego zadowoleni.

Większość menedżerów rozważyłaby ofertę pracy, która gwarantowałaby im więcej szkoleń menedżerskich

Słabi menedżerowie sami powodują problemy z rotacją, ale nasza ankieta wykazała, że ​​słaby rozwój kadry zarządzającej może również skłonić obiecujących menedżerów do przenoszenia swoich talentów gdzie indziej.

Na pytanie o prawdopodobieństwo rozważenia oferty pracy od innego pracodawcy, gwarantującej im więcej szkoleń menedżerskich, przy czym wszystkie pozostałe czynniki są takie same, 58% menedżerów twierdzi, że jest bardzo lub umiarkowanie skłonne do rozważenia takich ofert.

To pragnienie większej liczby L&D jest coraz większym priorytetem wśród osób poszukujących pracy. Według LinkedIn, szanse rozwoju są drugim najważniejszym czynnikiem w poszukiwaniu pracy za wynagrodzeniem. Oddzielne badanie wykazało, że 68% pracowników zmieniło pracę w przeszłości z powodu braku możliwości nauki i rozwoju.

Rozmowy kwalifikacyjne i zatrudnianie, rozwiązywanie konfliktów i mentoring to najbardziej pożądane obszary, w których można uzyskać więcej szkoleń menedżerskich

Wyniki naszego badania pokazują, że firmy muszą poświęcić więcej środków na rozwój menedżerski. Ale gdzie powinni skoncentrować te zasoby? Gdzie menedżerowie mogą zyskać najwięcej?

Aby się tego dowiedzieć, zapytaliśmy respondentów, którzy są w minimalnym stopniu lub wcale zadowoleni z ilości szkoleń menedżerskich, o trzy obszary, w których najbardziej chcieliby otrzymywać więcej szkoleń. Wywiady i zatrudnianie (31%), rozwiązywanie konfliktów (27%), coaching/mentoring (26%) i budowanie zespołu (26%) znalazły się na pierwszym miejscu.

Pomimo stresu, jaki organizacje kładą na zatrudnianie właściwych ludzi i pięciocyfrowych kosztów, jakie firma pochłania z każdym złym zatrudnieniem, menedżerowie ds. rekrutacji często wciąż mają problemy z tym aspektem pracy. Jeden na pięciu przypadkowo zadał kandydatom nielegalne pytanie na rozmowę kwalifikacyjną, a rekruterzy przyznają, że największym wąskim gardłem w ich pracy jest praca z menedżerami ds. rekrutacji.

Rekruterzy powinni nie tylko współpracować z menedżerami ds. rekrutacji, aby uzyskać informacje na temat tego, jak wygląda świetny kandydat do pracy w Twojej organizacji, ale powinni również uczyć menedżerów ds. rekrutacji, jak prawidłowo przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne i oceniać kandydatów.

Osoby na stanowiskach kierowniczych spędzają dużo czasu na zarządzaniu konfliktami. Na przykład dyrektorzy finansowi spędzają sześć godzin tygodniowo na zarządzaniu konfliktami kadrowymi. Aby zapewnić menedżerom sukces w takich sytuacjach, dział HR musi zaoferować menedżerom szkolenie z empatii, aby wzmocnić ważną umiejętność rozwiązywania konfliktów, która niestety z czasem maleje. Zachęca się również do udzielania wskazówek dotyczących ważnych polityk rozwiązywania konfliktów.

Wreszcie, co z mentoringiem? Chociaż w przeszłości mentoring był postrzegany jako proces ad hoc, napędzany chęcią pracownika do nauki i rozwoju, coraz więcej firm odnosi sukcesy dzięki sformalizowanym programom mentoringu, które proaktywnie łączą pracowników w pary. Siedemdziesiąt jeden procent firm z listy Fortune 500 oferuje swoim pracownikom programy mentorskie.

Wyniki naszego badania wskazują, że menedżer menedżera również odgrywa ważną rolę. Spośród tych, którzy są bardzo zadowoleni z otrzymanego wsparcia w zakresie szkolenia menedżerskiego, 96% twierdzi, że ich obecny menedżer był umiarkowanie lub bardzo pomocny w ich mentoringu. Dla tych, którzy wcale nie są zadowoleni? Tylko 24% ma obecnego menedżera, który pomagał im w mentoringu.

Jak oprogramowanie może pomóc menedżerom w szkoleniach, których potrzebują?

Niezależnie od tego, czy menedżerowie są zatrudniani zewnętrznie, czy awansowani od wewnątrz, firmy nie mogą sobie pozwolić na po prostu rzucenie ich na głęboką wodę i nadzieję, że nauczą się pływać. Jak pokazują nasze wyniki, musisz podjąć skoordynowany wysiłek, aby zapewnić menedżerom ciągłe wsparcie w zakresie badań i rozwoju, jakiego oczekują — lub zaryzykować obserwowanie, jak zarówno menedżer, jak i jego bezpośredni podwładni wychodzą.

W tym celu tradycyjne metody szkoleniowe lub „nauka w pracy” mogą zdziałać tylko tyle. Aby zapewnić efektywne szkolenie menedżerskie na dużą skalę, Twoja organizacja powinna zainwestować w odpowiednie oprogramowanie szkoleniowe, które może ułatwić administrację i jednocześnie lepiej zaangażować uczniów.

Oto tylko kilka sposobów, w jakie oprogramowanie może przynieść korzyści Twojemu menedżerskiemu programowi L&D:

• Oprogramowanie może lepiej spersonalizować naukę. Zamiast oferować menedżerom jeden uniwersalny kurs szkoleniowy, dlaczego nie dać każdemu menedżerowi indywidualnej ścieżki szkoleniowej opartej na ich kompetencjach i preferencjach? Albo jeszcze lepiej, dlaczego nie dać im dostępu do setek lub tysięcy ogromnych otwartych kursów online (MOOC), przez które mogą przejść w wolnym czasie? Oprogramowanie daje menedżerom możliwość uczenia się, jak chcą.

• Oprogramowanie zapewnia organizacjom lepsze dane. „Pass or fail” może powiedzieć tylko tyle. Dzięki odpowiedniemu oprogramowaniu szkoleniowemu możesz głębiej zagłębić się w dane uczniów, aby zrozumieć, z jakimi problemami menedżerowie mają problemy, jakie formy szkolenia menedżerowie lubią najbardziej i gdzie Twój program L&D może wprowadzić ulepszenia.

• Oprogramowanie dostarcza wiedzę menedżerom wtedy, gdy najbardziej tego potrzebują. Platformy doświadczeń edukacyjnych (LEP) coraz lepiej służą menedżerom lekcji w ich naturalnym środowisku. Poprzez integrację i sztuczną inteligencję, LEP-y mogą szkolić pracowników podczas pisania wiadomości e-mail, umawiania spotkania lub interakcji z bezpośrednimi podwładnymi — zapewniając im dostęp do wiedzy, której potrzebują, kiedy jej potrzebują.

Informacje i dane demograficzne dla tej ankiety

Capterra przeprowadziła tę ankietę w czerwcu 2019 r. wśród menedżerów z siedzibą w USA, którzy bezpośrednio zarządzają co najmniej jednym pracownikiem. Pod względem płci 60% respondentów stanowili mężczyźni, 39% kobiety, a 1% zdecydowało się nie ujawniać tych informacji. Pięćdziesiąt osiem procent było w wieku od 26 do 35 lat.

Jeśli chodzi o wielkość firmy, 40% respondentów pochodziło z małych firm zatrudniających 100 lub mniej pracowników, 33% pochodziło ze średnich firm zatrudniających od 101 do 1000 pracowników, a 27% pochodziło z dużych firm zatrudniających ponad 1000 pracowników.