Odkryj sekretny sos innowacyjnych firm, według profesora Stanforda, Behnama Tabriziego

W nieustannie zmieniającym się świecie biznesu pogoń za innowacjami jest kluczem do dobrobytu i wzrostu.

Od nowych przełomowych start-upów po starszych gigantów, którzy chcą zachować swój obecny status, zrozumienie, w jaki sposób wspierać innowacje, jest postrzegane jako kluczowe. W rezultacie rozwinął się cały „przemysł innowacji”, z licznymi myślicielami, liderami i przedsiębiorcami dążącymi do zdefiniowania i skodyfikowania mechanizmów i strategii stojących za powtarzalnymi innowacjami.

Dzisiejszy gość jest jednym z tych czołowych myślicieli. Poznaj Behnama Tabriziego – autora bestsellerów, wykładowcę na Uniwersytecie Stanforda i dyrektora zarządzającego firmy konsultingowej Rapid Transformation.

Dzięki trzydziestoletniemu doświadczeniu zbadał setki firm, aby przeanalizować ich sukces, doradzał kilku firmom z listy Fortune 500 i agencjom rządowym oraz jest autorem 10 książek na temat transformacji i innowacji. W swojej najnowszej pracy Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation Behnam przedstawia spojrzenie od wewnątrz na kulturę i siły napędowe, które leżą u podstaw sukcesu 26 firm, w tym gigantów branżowych, takich jak Apple, Tesla, Amazon i Microsoft.

W dzisiejszym odcinku rozmawiamy z Behnamem o tworzeniu kultury nieustannej innowacji, która pozwala organizacjom dostosowywać się do nowych środowisk i zdobywać nowe rynki.

Oto niektóre z kluczowych wniosków:

• Strategiczne decyzje Satyi Nadelli dotyczące nadania priorytetu inżynierii oraz przyjęcia chmury i sztucznej inteligencji zmieniły trajektorię kultury i innowacji firmy Microsoft.
• Tworzenie kultury innowacji wymaga identyfikowania wyzwań, zaangażowania w wartości i cele firmy, obsesji na punkcie klientów oraz zaciekłości w szybkim działaniu i podejmowaniu ryzyka.
• Wyjątkowa kultura Tesli jest zgodna z holistycznym podejściem do kultywowania zmian, zachęcając do aktywnego udziału w całej firmie i zaciekłego zaangażowania w pokonywanie wyzwań.
• Tradycyjne firmy są zwykle ostrożne w swoich zakładach, utrudniając innowacje i ich zdolność do przejmowania rynków wschodzących.
• Od Amazona przez Apple po Teslę, wiodące firmy wykazują głębokie zaangażowanie w zorientowanie na klienta, które napędza lojalność i ekscytację.
• Wbrew powszechnemu przekonaniu sztuczna inteligencja nie wyeliminuje miejsc pracy – raczej zastąpi tych, którzy nie wykorzystują jej skutecznie w swojej organizacji.

Sekretny sos z Doliny Krzemowej

Liam Geraghty: Witam w Inside Intercom. Jestem Liam Geraghty. W dzisiejszym programie dołącza do nas dr Behnam Tabrizi, autor Going On Offense, a Leader's Playbook for Perpetual Innovation . Behnam wykładał na Uniwersytecie Stanforda i przez 25 lat pomagał kształtować jego programy dla kadry kierowniczej. Jest autorem 10 książek o wiodących innowacjach i transformacjach oraz służył jako doradca wielu dużych globalnych firm, prezydenta USA i agencji rządowych. Śmiało można powiedzieć, że jesteśmy dzisiaj w dobrych rękach. Behnam, nie ma za co.

Behnam Tabrizi: Dzięki za zaproszenie, Liamie. Dobrze jest tu być.

Liam: Porozmawiajmy trochę o twojej nowej książce Going on Offense , która przedstawia wewnętrzne spojrzenie na czynniki sukcesu i wyzwania w 26 organizacjach. Co sprawiło, że chciałeś napisać tę konkretną książkę?

Behnam: Spośród 10 książek, dwie z nich są najnowsze. Jedną z nich była Szybka transformacja , w której omówiłem socjologię oraz procesy i narzędzia, za pomocą których trzeba bardzo szybko zmienić organizację. Wtedy, w 2007 roku, wiele zmian trwało lata i była to szybka transformacja. Opublikowałem go w Harvard Business School Press. Ta książka spisała się wyjątkowo dobrze. Wtedy zdałem sobie sprawę, że największym wyzwaniem dla transformacji jest to, co dzieje się w głowie lidera, więc napisałem Inside Out Effect , który dotyczy transformacji przywództwa. To dodało sporo energii do pracy nad transformacją, którą wykonywałem.

„Przeprowadziłem ogromną ankietę wśród ponad 6000 dyrektorów, naukowców i ekspertów branżowych pod kątem tego, co uważają za najbardziej innowacyjne organizacje”

Pomyślałem: „Dobra, skończyłem. Pomiędzy tymi dwoma nie muszę robić nic więcej. Tak było do czasu rozmowy, którą odbyłem z dyrektorem generalnym firmy Ericsson, który jest teraz dyrektorem generalnym firmy Verizon, Hansem Vestbergiem. Sprowadził swoich kierowników najwyższego szczebla do Stanford, a ja zapytałem go przy winie: „Dlaczego wysłałeś swoich ludzi do Stanford?” A on na to: „Cóż, chcę, żeby poznali sekretny sos z Doliny Krzemowej”. A potem zdałem sobie sprawę, że czegoś brakuje, a to jest system operacyjny naprawdę odnoszących sukcesy organizacji. Ich DNA. Od tego zacząłem. To było sześć czy siedem lat temu i od tego czasu nie przestałem. Jestem taki podekscytowany. Właśnie dostałem wczesny egzemplarz książki. Wyjdzie dopiero 22 sierpnia, ale drukarzowi udało się dotrzymać terminu i wysłać mi kopię.

Przeprowadziłem obszerną ankietę wśród ponad 6000 dyrektorów, naukowców i ekspertów branżowych pod kątem tego, co uważają za najbardziej innowacyjne organizacje, oraz charakterystyki tych organizacji. Zaczęliśmy od dużego zbioru danych, wielu cech i tak dalej. I to nie tylko najbardziej innowacyjne, stałe organizacje, takie jak Apple, Amazon, Tesla i Microsoft. To także badanie organizacji, które nie radziły sobie dobrze. Chciałem się upewnić, że nie mamy uprzedzeń związanych z przetrwaniem. Rozmawialiśmy z wieloma wtajemniczonymi. Chciałem opracować bardzo praktyczny, oparty na dowodach poradnik, aby czytelnicy mogli od razu zastosować go w organizacji.

Renesans Microsoftu

Liam: W twojej książce jest tak wiele wspaniałych historii i przypuszczam, że dzisiaj porozmawiamy o niektórych z nich. Chciałbym usłyszeć szczególnie o tym, jak teraz, gdy wszyscy myślą o sztucznej inteligencji, dyrektor generalny Satya Nadella ponownie odkrył duszę Microsoftu w 2014 roku i zaczął zasiewać ziarno sukcesu AI, kiedy być może Google tego nie zrobił. Możesz mi trochę o tym opowiedzieć?

Behnam: Tak, jest artykuł HBR , który napisałem kilka miesięcy temu w oparciu o to pytanie, o tym, jak Microsoft znów stał się innowacyjny. I masz absolutną rację. Porównanie Microsoftu do Google to świetne porównanie. Jako badacz zawsze lubisz oglądać porównania parami. To opowieść o dwóch miastach. Satya został dyrektorem generalnym w 2014 roku, kiedy Microsoft nie radził sobie dobrze. W rzeczywistości Jeff Bezos powiedziałby swoim milionom pracowników: „Ostatnią rzeczą, jakiej chcę, żebyście byli, to ci faceci”. To był boogeyman.

„To wspaniała opowieść o tworzeniu kultury nieustannej innowacji”

I przejął. Ludzie nie sądzili, że uda mu się to odwrócić, ale on wrócił do podstaw. Stworzył sposób myślenia startupu polegający na obracaniu się, jeśli wolisz. Wykonał kilka bardzo odważnych ruchów. Przede wszystkim zdał sobie sprawę, że inżynierowie stają się obywatelami trzeciej kategorii w Microsofcie, więc podniósł ich status i przyjrzał się obszarom, w których będzie duży. Jednym z nich była chmura, więc zatrudnił wielu inżynierów pracujących nad tym, stworzył tę wielką organizację chmurową i wykorzystał tę ogromną szansę. Ale miał też dalekowzroczność, aby zdać sobie sprawę, że sztuczna inteligencja to przyszłość. Rozpoczął więc serię przejęć i partnerstw, która trwa do dziś.

Z drugiej strony, jeśli spojrzysz na Google, kiedy Sundar Pichai przejął władzę w 2015 roku, Google nie radziło sobie źle. W pewnym momencie miał 70% najlepszych talentów w AI. I nagle pojawiła się Microsoft AI. Powodem, dla którego napisałem ten artykuł i powodem tej książki, jest to, że takie rzeczy nie dzieją się z powodu jednego dobrego ruchu lub błyskotliwego pomysłu. Ta rzecz się szykuje. Microsoft zmienił tę kulturę. Google nie. Teraz nie zamierzam powiedzieć, że Google jest skazany na porażkę, ponieważ Google ma niesamowity talent. Ich założyciele powrócili, a ja pokładam duże nadzieje w Google. Ale to wspaniała opowieść o tworzeniu kultury nieustannej innowacji i znaczeniu kultury, jeśli chodzi o możliwość ciągłego odniesienia sukcesu na rynku.

Liam: Dla liderów, którzy słyszą tę historię i chcą ją naśladować, jakie warunki i kulturę powinni starać się stworzyć, aby otworzyć się na te rzeczy w sposób, w jaki inni ludzie mogą nie być?

Behnam: To doskonałe pytanie i jest kilka rzeczy, które są bardzo, bardzo ważne. Numer jeden to widzieć rzeczywistość. Przykład, który daję moim kierownikom i moim studentom, jest taki, że kiedy ktoś idzie do więzienia, ma zdjęcie policyjne. Umieść zdjęcie dokładnie tego, jakie są problemy i jakie są wyzwania, i zaangażuj ludzi w ich tworzenie. Ale co ważniejsze, musisz mieć DNA i wartości kulturowe oraz być w stanie zaszczepić to nie tylko w zespole seniorów, ale w całej organizacji.

„Firmy odnoszące sukcesy są jak jazda NASCAR-em po bardzo wietrznej drodze. W upadającej firmie to tak, jakbyś jechał z rodziną, grając naprawdę fajną muzykę country i wszyscy byli szczęśliwi i cieszyli się słońcem”.

Książka przedstawia osiem cech charakterystycznych tego, co jest potrzebne do odniesienia sukcesu, oraz trzy podstawowe archetypy, które są kluczowe dla odniesienia sukcesu przez organizacje. Jedną z nich jest to, co nazywam szczodrym i hojnym pod względem zaangażowania w realizację celu. To nie jest jak deklaracja misji. Ci ludzie są naprawdę, naprawdę, naprawdę oddani. W ten sam sposób, w jaki zaangażowany był Steve Jobs, jego pracownicy byli zaangażowani, a Tesla jest zaangażowany. A także rzeczy takie jak obsesja na punkcie klientów.

Innym kluczowym archetypem jest zaciekłość tej organizacji. Te organizacje nie są dla osób o słabym sercu. To bardzo chaotyczne. Wszystko porusza się bardzo szybko. Jack Welch kupował wiele firm i ktoś go kiedyś zapytał: „Jaka jest różnica między firmą, która odnosi sukcesy, a firmą, która upada?” I powiedział: „Firmy odnoszące sukcesy są jak jazda NASCAR-em po bardzo wietrznej drodze. W upadającej firmie to tak, jakbyś jechał z rodziną, grając naprawdę fajną muzykę country i wszyscy byli szczęśliwi i cieszyli się słońcem”. Naprawdę chodzi o tę intensywność i zaciekłość. I wreszcie, ostatnią rzeczą, jaką znalazłem, jest to, że organizacje te są śmiałe i odważne w swoim działaniu. Nie tylko dyrektorzy, ale także ich ludzie. I właśnie o wyzwalaniu talentów jest ta książka.

Poza obsesją

Liam: Wspomniałeś o obsesji na punkcie klientów, a to jest coś, na czym nam tutaj naprawdę zależy, więc chciałbym usłyszeć twoje zdanie na ten temat, dlaczego jest to tak ważne i kto tam robi to dobrze.

Benam: Oczywiście. Jednym z powodów, dla których uwielbiam prowadzić badania nad kilkoma organizacjami, jest to, że chciałem uniknąć sytuacji, w której napisano książkę o jednej firmie, która zaprasza wszystkie inne organizacje, by były takie jak ona. Chciałem dać posmak kilku organizacjom i pozwolić liderom powiedzieć: „Chcę być w 10% jak Tesla, w 20% jak Microsoft i tak dalej”. Ale w obsesji na punkcie klientów przychodzą na myśl dwie organizacje o zupełnie innym podejściu.

„Wszystko, co robią i każdy proces i usługa, którą zmieniają, musi mieć bezpośredni wpływ na obniżenie kosztów dla klienta”

Jak wszyscy wiedzą, Amazon jest znany z tego, że działa wstecz od klienta. Wszystko zależy od klienta. Dla przypomnienia, rozmawialiśmy z Head of Fulfillment w jednym z centrów Amazon, a on w zasadzie powiedział nam: „Masz paczkę, która ma dotrzeć do ciebie w określonym terminie. Spóźniliśmy się z dostarczeniem tej paczki. Wiesz co? Właśnie jedziemy do Ciebie z tym do FedEx. Poniesiemy koszty, bo chcemy mieć zadowolonego klienta”. To jest właśnie rodzaj obsesji na punkcie klienta. Wszystko, co robią, każdy proces i usługa, którą zmieniają, musi mieć bezpośredni wpływ i obniżać koszty dla klienta. I myślę, że to naprawdę świetny przykład tego, jak to jest mieć obsesję na punkcie klienta.

Po przestudiowaniu tych firm zaczynam zdawać sobie sprawę, że to nie jest tylko obsesja. Jest też miłość do klienta. Istnieje takie myślenie o chęci uszczęśliwienia klientów. Jeśli rozmawiasz z ludźmi, którzy używają produktów Apple lub Tesli, jest taka lojalność i podekscytowanie, które nie mają sobie równych. Podejścia są bardzo różne i nie ma jednego rozmiaru, aby się tam dostać.

„W wielu organizacjach jednego typu, które studiowałem, jest bardzo chaotycznie i panuje bardzo duża presja, ale oni kochają swoją pracę i wpływ, jaki wywierają”

Liam: Wspomniałeś o strategiach Amazon dotyczących unikania samozadowolenia i utrzymywania dynamicznego podejścia do biznesu, aby nie myśleć o drugim dniu.

Behnam: Cóż, sposób myślenia drugiego dnia jest czymś, co niestety ma 90% organizacji. Kiedy studiujesz startupy, zdajesz sobie sprawę, że wszyscy są tak widoczni, ale kiedy organizacje rosną i rosną i rosną, ludzie stają się niewidzialni i czują, że nie mają znaczenia. Polityka staje się wszechobecna. Mój mentor, David House, który przekształcił Bay Networks i był protegowanym Andy'ego Grove'a w Intelu, mawiał: „Kiedy idziesz do organizacji – teraz nazywam to dniem drugim, ale wtedy nie nazywaliśmy tego dniem drugim – , wielu dyrektorów jest szczęśliwych, ponieważ nie są odpowiedzialni za wiele rzeczy, ale otrzymują duże, tłuste wypłaty”. Podczas gdy w wielu organizacjach jednego typu, które badałem, jest bardzo chaotycznie i panuje bardzo duża presja, ale oni kochają swoją pracę i wpływ, jaki wywierają.

Kultywowanie śmiałości

Liam: Jedna z historii w książce przychodzi mi do głowy, ponieważ obecnie przeprowadzamy przegląd wydajności tutaj w Intercom i decyzja Tesli polega na zastąpieniu recenzji wydajności skupieniem się na natychmiastowej informacji zwrotnej. Uważam to za intrygujące. Jaki wpływ ma ta zmiana na motywację pracowników, rozwój i ogólną kulturę firmy?

„Cała kultura jest przekleństwem dla znanych metod”

Behnam: Nawiasem mówiąc, Tesla jest najbardziej chaotyczną organizacją, jaką studiowałem. Po prostu fascynujące jest rozmawianie z ludźmi, którzy tam pracują i studiowanie tej organizacji. Cała kultura jest przekleństwem dla znanych metod. Zwykle myślimy o ocenie wyników co sześć miesięcy lub co roku. To znana metoda. Tak proponuje wiele osób. Teraz pomyślmy o tym z perspektywy pierwszych zasad. Jeśli musisz czekać sześć miesięcy lub rok, aby przekazać komuś opinię na temat jego wyników, coś jest naprawdę nie tak. Przekazywanie opinii i szczere rozmowy powinny być codziennością, zwłaszcza teraz, gdy jesteśmy bardziej wirtualni. To była wielka rzecz. Wiem, że niektórzy myślą, że Tesla regularnie przeprowadzała oceny wydajności, ale tak naprawdę nigdy ich nie miała. Jak powiedziałem, jest to bardzo nietypowa organizacja.

To, co chcę podkreślić w tej książce, to holistyczne podejście do czegoś. Nie ma jednej magicznej kuli, którą byś zrobił, a która nagle mogłaby odwrócić sytuację. Tesla ma niezwykle ambitne cele. Ludzie naprawdę wierzą, że są częścią ruchu mającego na celu zmianę świata. W Tesli nie tylko wykonujesz swoją pracę – masz rozwiązywać wszelkie problemy, do których możesz się przyczynić. Jest taka ekstremalna współpraca. Ponownie, jest to holistyczny sposób, w jaki połączyli to razem. I jak ty i ja wiemy, Elon nie spędzał ostatnio dużo czasu na Tesli z powodu Twittera i innych, ale kultura organizacyjna jest taka, że ​​wielu ludzi, którzy faktycznie to prowadzą, to swego rodzaju mini Elony, kwestionujące wszystko, próbując coś zmienić, intensywnie pracując nad naprawdę trudnymi problemami.

Liam: To nie koniec sukcesów. Mam na myśli, że stracona szansa General Motors na rynku pojazdów elektrycznych jest przestrogą. Jakie lekcje mogą wyciągnąć inne firmy o ugruntowanej pozycji z braku odwagi i jak mogą się zmienić, aby wykorzystać wschodzące trendy rynkowe?

„Nawiasem mówiąc, samo obstawianie nie wystarczy. Trzeba mieć sprzyjającą kulturę”

Behnam: Myślę, że sam sobie odpowiedziałeś. Na przykład Microsoft to stara organizacja, która się zmieniła. To właśnie kocham w Microsofcie. Mam listę organizacji, które były na szczycie listy Fortune 50 czy coś w tym rodzaju, a 90% z nich jakby zniknęło. Microsoft jest jedynym, który przetrwał ostatnie 20 lat. Ostatecznie wiele z tych zapisów, o których mówisz, jest ostrożnych. Mają dojne krowy, na których polegają, ale te dojne krowy mogą drastycznie przyspieszyć. A kiedy już się poruszą, robią to stopniowo. I jak powiedziałeś, nie są odważni. Dlatego umieściłem rozdział o tym, co oznacza odwaga, i jest on o robieniu dużych zakładów.

Podczas Covidu wiele osób wyprowadzało się z Doliny Krzemowej. Ludzie myśleli, że Dolina Krzemowa umarła. I nagle, nie wiadomo skąd, następuje rewolucja AI. Mieliśmy więcej inwestycji venture capital niż kiedykolwiek, a teraz ta firma pojawiła się znikąd i stała się organizacją wartą bilion dolarów, Nvidia. Nvidia to fascynujący przypadek. W 2018 roku Jensen Huang w zasadzie postawił swoją farmę na sztuczną inteligencję i stworzył te procesory graficzne. A teraz widzicie, że większość tych start-upów zasadniczo płaci za łopaty, a on staje się dominującą firmą produkującą półprzewodniki na świecie. Nikt nie pyta o firmę Intel ani inne organizacje. To tego typu zakłady i bycie konsekwentnym.

A tak przy okazji, samo obstawianie nie wystarczy. Trzeba mieć sprzyjającą kulturę. Bez tej kultury nie będziesz pracować na wszystkich cylindrach.

Rozszerzone wsparcie

Liam: Zanim zakończymy, chciałbym poznać twoje przemyślenia na temat sztucznej inteligencji i obsługi klienta oraz tego, jak widzisz, jak te rzeczy współpracują ze sobą w przyszłości.

„AI nie zastąpi miejsc pracy. Sztuczna inteligencja zastąpi ludzi, którzy nie wykorzystują sztucznej inteligencji w swoich organizacjach”

Behnam: W następny poniedziałek będę przemawiał w Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance i będę mówił o sztucznej inteligencji jako źródle przewagi konkurencyjnej. Dużo o tym myślałem. Zrobiłem z tego licencjata i magistra. W tamtym czasie nawet nie marzyliśmy, że będziemy tutaj dzisiaj, ponieważ nie mieliśmy świetnych komputerów. Aby przekazać bardzo ważne informacje na ten temat, na Filipinach znajduje się wiele centrów obsługi telefonicznej. Myślę, że jest to branża warta od 200 do 300 miliardów dolarów lub więcej. A Filipiny naprawdę się martwią, ponieważ wiele z tych call center zostanie zastąpionych sztuczną inteligencją – call center to jedna z tych rzeczy, w których można łatwo wykorzystać sztuczną inteligencję do rozwiązywania złożonych problemów w oparciu o dane z przeszłości.

Jeśli jest jedna rzecz, którą chcę, aby ludzie wynieśli z tego podcastu, to to, że sztuczna inteligencja nie zastąpi miejsc pracy. Sztuczna inteligencja zastąpi ludzi, którzy nie wykorzystują sztucznej inteligencji w swoich organizacjach. Część drugiego artykułu, który napisałem w HBR na temat sztucznej inteligencji, dotyczyła tego, jak organizacja może przejść do ataku, wdrożyć sztuczną inteligencję i znaleźć obszary, w których można się rozwijać i zwiększać produktywność.

Liam: To doskonale podsumowuje. Wreszcie, gdzie ludzie mogą się udać, jeśli chcą nadążyć za tobą i twoją pracą?

Behnam: Mogą mnie znaleźć na LinkedIn. Staram się być bardziej aktywny na Twitterze, ale LinkedIn to miejsce, w którym spędzam dużo czasu. Książkę można zamówić na Amazonie. Ukaże się 22-go i chciałbym zaangażować ludzi na LinkedIn. Jeśli przeczytają lub polubią książkę, chętnie o tym usłyszę, a jeśli będą chcieli napisać recenzję lub komentarz, chętnie odpowiem.

Liam: Wspaniale. Cóż, Behnam, dziękuję bardzo za przyłączenie się do mnie dzisiaj.

Behnam: Cała przyjemność po mojej stronie, Liamie, i dziękuję za te wspaniałe pytania. Naprawdę podobała mi się ta rozmowa.