더 많은 이익을 원하십니까? 최고 및 최악의 고객에 집중

팝 퀴즈: 더 많은 고객을 원하십니까, 아니면 더 나은 고객을 원하십니까?

내 대답에 이의를 제기할 수 있지만(댓글 섹션은 아래에 있음) 이 두 가지 옵션 중에서 더 나은 고객을 선택합니다.

그 이유는 다음과 같습니다. 모든 고객이 평등하게 만들어지는 것은 아닙니다. 10달러 고객 1,000명을 보유하는 것이 좋게 들릴 수 있지만 1,000달러 고객 10명과 마찬가지로(또는 더 잘) 할 수 있습니다.

그리고 실제로 작지만 더 가치 있는 고객 그룹과 함께 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.

여기에는 몇 가지 이유가 있습니다.

• 오버 헤드가 낮아집니다. 모든 고객에게는 일정량의 리소스가 필요합니다.
• 10명이라는 작은 그룹에 나쁜 고객이 있을 가능성이 적습니다.
• 그 10명의 훌륭한 고객은 자신과 같은 다른 고객을 추천할 가능성이 더 큽니다. 가치가 낮은 고객은 가치가 낮은 고객을 더 많이 추천할 가능성이 높습니다.
• 그 10명의 훌륭한 고객은 특히 소규모 고객이 구매하는 것과 비교할 때 귀사에서 더 많이 구매할 의향이 있습니다.

아주 작은 고객 그룹처럼 들리죠?

글쎄, 당신은 이미 가지고있을 수 있습니다. 귀하의 비즈니스가 수백(또는 수십)의 고객을 보유할 만큼 충분히 크다면 이미 몇 명의 슈퍼 고객이 있을 것입니다.

왜 그런지 안다?

"80/20 규칙" 때문입니다.

파레토의 원리로 알려진 80/20 규칙은 수학의 "멱법칙"입니다. 즉, 처음에는 모든 시스템에 나타나는 경향이 있습니다. 원예에서 마케팅 자동화, 세금에서 고객 서비스에 이르기까지.

80/20 규칙의 기본 정의는 결과의 80%가 노력의 20%에서 나온다는 것입니다. 이 원리는 이탈리아 경제학자 Vilfredo Pareto가 발견했습니다. 최근에는 Richard Koch의 "The 80/20 Principle: The Secret to Achieving More with Less"와 Perry의 "80/20 Sales and Marketing: The Definitive Guide to Working Less and Make More"라는 두 권의 비즈니스 서적으로 인기를 얻었습니다. 마샬.

80/20이라는 아이디어는 처음에는 흥미로워 보일 수 있습니다. 그러나 80/20²로 한 단계 더 나아가면 긍정적인 유혹을 받게 됩니다.

그곳에서 진정한 슈퍼 고객을 찾을 수 있습니다. 그리고 고객 확보를 최적화하여 더 많은 고객뿐만 아니라 더 많은 수퍼 고객을 쫓을 수 있다면 수익도 엄청나게 커질 수 있습니다.

돈으로만 생각하지 마세요. 수퍼 고객은 다양한 방법으로 반품을 제공할 수 있습니다. 고객 관리 전략의 초점이 되어야 합니다.

다음은 몇 가지 가능성입니다.

1. 충성도.

이것은 제가 올해 접한 가장 강력한 마케팅 통계 중 하나입니다.

" 고객 유지율을 5% 늘리면 수익이 25%에서 95%로 증가합니다."

하나의 메트릭에 너무 집중하는 것이 왜 그렇게 위험한지를 보여주는 좋은 예입니다. 물론 개선하고 싶은 수치가 있는 것도 좋다. 그러나 고객을 한 가지 차원으로만 바라보면 무슨 일이 일어나고 있는지(또한 많은 이익도) 놓칠 수 있습니다.

적절한 예: 기업이 특정 고객이 특정 분기에 벌어들인 금액에만 초점을 맞추면 가치가 낮은 고객을 보게 될 수 있습니다.

그러나 시간 범위를 넓히면 20년 동안 함께한 고객을 보고 있다는 것을 깨달을 수 있습니다. 그리고 지난 20년 동안 해당 고객으로부터 얻은 수입을 합산하면 매우 가치가 높은 고객도 보게 됩니다. 슈퍼 고객.

그러나 데이터를 잘못된 방식으로 조각내면 그저 그런 것처럼 보일 수 있는 고객이 있습니다.

2. 고객 간접비.

충성도와 고객 유지는 현재 최적화할 수 있는 인기 있는 지표이지만 고객의 가치를 확인할 수 있는 또 다른 방법이 있다고 제안합니다.

오버 헤드.

비즈니스 스쿨에 다니거나 비즈니스 수업을 몇 개 들었다면 손익 분석을 접했을 것입니다. 일반적으로 비즈니스의 모든 수입과 간접비를 집계하는 한 페이지짜리 스프레드시트입니다. 하단에는 얼마나 많은 손익이 남아 있는지 보여줍니다.

이 시트 중 하나를 계산해 본 적이 있다면 간접비를 줄이는 것이 회사의 수익성을 높이는 가장 좋은 방법 중 하나라는 것을 눈치챘을 것입니다. 그렇기 때문에 회사는 어려운 시기를 겪을 때 소매 공간, 사무실 공간, 인력 또는 운영 예산 등 간접비를 줄입니다.

응? 이것은 비즈니스 101에 관한 것입니다.

따라서 이러한 종류의 간접비 계산이 우리 비즈니스에 매우 근본적인 것이라면 왜 동일한 렌즈를 통해 고객을 바라보지 않는 것일까요? 고객별로 고객 간접비를 계산하지 않는 이유는 무엇입니까? 이것이 우리의 고객 관리 전략에 포함되어야 하지 않겠습니까?

기업이 이미 고객 간접비를 측정하는 한 가지 방법이 있습니다. 고객센터에 있습니다. 고객 서비스 업무(또는 영업 업무)를 해본 적이 있는 사람이라면 일부 고객이 단순히 "높은 유지 보수"에 불과하다는 것을 알고 있습니다.

이것은 그들이 (때때로) 추가 노력을 기울일 가치가 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 하지만 일반 고객보다 담당자에게 더 자주 전화하고, 더 많은 질문을 하고, 훨씬 더 많은 시간을 소비한다는 의미입니다.

이것은 고객을 측정하는 또 다른 방법을 제시합니다. 고객이 만족하는 데 필요한 시간과 자원의 양입니다. 또한 80/20 규칙을 호출합니다.

고객 간접비 개념으로 돌아가 보겠습니다. 일부 마케팅 전문가는 "문제아" 고객(일명 높은 오버헤드 고객)을 해고할 것을 권장합니다.

물론 이렇게 하면 약간의 수익을 잃게 됩니다. 그러나 당신은 또한 약간의 온전함을 저장할 수 있습니다. 그리고 엄청나게 많은 시간.

영업 사원이나 계정 담당자는 특히 이에 대해 잘 알고 있습니다. 자신을 위해 관리할 시간이 너무 많고 에너지가 너무 많다면 제한된 자원을 소모하지 않는 고객만 찾는 현명한 영업 담당자와 같습니다.

"제한된 리소스"에는 많은 것이 포함될 수 있습니다. 물론 시간 제한이 있습니다. 그런 다음 일부 추가 요구 사항이 있는 클라이언트가 귀사에서 요구할 수 있는 리소스가 있습니다. 일부 고객을 지원하기 위해 다른 부서의 도움을 받아야 할 수도 있습니다. 또는 관리자에게 특정 고객에 대한 회사 정책에 대한 예외를 계속 적용하도록 요청해야 할 수도 있습니다.

그런 다음 정서적 자원이 있습니다. 일부 고객은... 에헴... 다른 고객보다 함께 일하는 것이 덜 즐겁습니다. 환자가 적습니다.

그리고 그들이 정말로 나쁘다면 덜 전문적입니다.

그 모든 것이 대가를 치릅니다. 일종의 오버헤드 비용입니다.

내 친구는 높은 수준의 재정 고문입니다. 그는 그를 사랑하는 고객이 몇 명 있습니다. 그는 항상 그들을 위해 일하는 데 활력을 느낍니다. 다른 고객은… 그렇게 많지는 않습니다.

한 번은 내 광고 시절에 내 대행사가 계정을 분실했습니다. 나는 일관성이 없고, 참을성이 없고, 종종 언어 폭력적인 클라이언트를 다루면서 고통을 겪으면서 이 계정을 작업하고 있었습니다. 그래서 어느 날 우리 팀장이 회의에서 "X사는 더 이상 우리에게 일자리를 보내지 않을 것"이라고 발표했을 때 안도했습니다.

방은 잠시 조용했다. 그러자 누군가가 말했습니다. “그게 슬퍼요?”

따라서 현실을 직시합시다. 일부 고객/클라이언트는 일하기에 적합하지 않습니다. 서비스 시간, 필요한 리소스 또는 얼마나 많은 감정적 긴장을 불러일으키는지 여부와 관계없이 "오버헤드"는 단순히 수익 가치가 없습니다. 그리고 일반적으로(다시 80/20 규칙이 있습니다) 이러한 "매우 끔찍한" 고객은 다른 고객보다 나쁜 경향이 있습니다. 조금이 아니라 4배 또는 16배 정도입니다.

안타깝게도 기업으로서 우리는 일반적으로 이러한 문제 고객이 고객이 된 후에 처리합니다. 우리는 그들이 이미 사기와 수익성을 해치기 시작한 후에만 (만약 있다면) 걸러냅니다.

더 일찍 스크리닝을 시작했다면 어떨까요? 마케팅 부서처럼?

3. 부정적인 페르소나.

페르소나가 뭔지 아시죠? 마케팅 페르소나, 일명 고객 프로필에 대해 이야기하고 있습니다. 마케터는 페르소나를 사용하여 고객을 유지하고 특별한 서비스나 도구를 제공하고 특정 고객 유형을 유지하기 위한 콘텐츠를 만들기 위해 보내는 메시지를 사용자 지정하도록 돕습니다.

각기 다른 유형의 페르소나에 참여하도록 특별히 설계된 콘텐츠를 만드는 것이 현재 마케팅에서 모범 사례입니다. 따라서 한동안 일한 콘텐츠 마케팅 담당자라면 몇 가지 고객 페르소나를 개발했을 것입니다.

아마 당신도 그랬을 것입니다.

그러나 부정적인 페르소나를 정의한 적이 있습니까? 유치하고 싶지 않은 고객 유형은?

나는 당신이하는 것이 좋습니다.

이 부정적인 페르소나를 만들려면 영업 부서와 고객 서비스 모두의 광범위한 도움이 필요합니다. 재정도 끌어들이고 싶을 수도 있습니다. 고객의 간접비(매출 및 고객 서비스 직원의 사기에 미치는 비용 포함)를 보면 그들이 정말로 원하지 않는 유형의 고객을 말할 수 있을 것이라고 보장하기 때문입니다.

사실, 영업 부서에는 이미 이러한 유형의 사람에 대한 작업 프로필이 있을 수 있습니다. 그들은 이미 특정 유형의 리드에 대해 의도적으로 후속 조치를 취하지 않을 수 있습니다. 또는 일부 고객과의 거래를 피하려고 할 수도 있습니다.

경영진의 의견이 필요할 수도 있습니다. 귀하의 #1 부정적인 페르소나 프로필이 실제로 귀하의 고위 직원이 전략을 개발하고 있는 고객 유형일 가능성이 있습니다. 귀사의 경영진은 이 고객 프로필이 수익성이 있다고 생각할 수 있지만 이는 이러한 고객의 "보이지 않는" 간접비를 고려하지 않았기 때문입니다.

그것은 쉬운 대화가 아닙니다(농담이 아닙니다, 그렇죠?). 그러나 당신이 개방적이고 기능이 뛰어난 조직에 있다면 그것은 당신이 할 수 있는 가장 유익한 대화 중 하나일 것입니다.

결론

우리가 속해 있는 부서나 직원 수준에 관계없이 우리 모두는 더 많은 결과를 원합니다. 우리 중 많은 사람들은 그러한 결과를 원할 뿐만 아니라 일자리를 유지하려면 결과가 필요합니다 .

하지만 시간을 최대한 활용할 때가 옵니다. 에너지, 열정, 예산을 최대한으로 활용했을 때. 그러면 시스템에 추가할 "더 이상" 항목이 없습니다.

그 시점에서 더 많은 결과를 얻으려면 시스템 자체가 더 효율적이어야 합니다.

슈퍼 고객을 찾고 "슈퍼 끔찍한" 고객을 해고하는 것은 시스템을 보다 효율적으로 만드는 한 가지 방법입니다. 좋은 고객 관리 전략이 당신을 거기에 데려다 줄 수 있습니다.

당신에게 돌아

귀사는 모든 고객을 동일하게 대합니까? 아니면 최소한의 고객 관리 수준(유나이티드가 되지 않도록)이 포함된 고객 등급이 있습니까?

댓글로 의견을 공유해 주시면 감사하겠습니다.