이행 리더십에 대한 데이터 기반 접근 방식을 취하는 Vendasta의 Shakya Abeywickrama

그녀를 아는 사람들은 Shakya Abeywickrama가 항상 마음속의 리더였다고 말할 것이지만, 그녀가 항상 Vendasta의 부사장이자 마케팅 서비스 부문 총책임자는 아니었습니다.

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그녀는 정상에서 시작하지 않았습니다.

스리랑켄에서 태어나고 자란 Shakya는 19세에 이민자 부모와 함께 새스커툰으로 이주했습니다. 그녀는 서스캐처원 대학을 졸업한 후 Vendasta에서 일하기 시작하여 처음부터 경력을 쌓았습니다.

그녀는 Vendasta에서 일선 업무를 시작하여 결국 팀 리더, 관리자, 이사로 성장한 현지 리더입니다. 마침내 Shakya는 마케팅 서비스 부문을 이끌기 시작했습니다. 그녀는 현재 약 170명으로 구성된 다양하고 성장하는 팀을 이끌고 있습니다. 그녀는 어떻게 합니까? 그녀의 성공 비결은 무엇이며 성취도와 성과를 향상시키기 위해 자신의 비즈니스에서 어떤 리더십 자질을 구현할 수 있습니까?

대체로 주문 처리 서비스 리더십에 대한 데이터 중심 접근 방식을 취함으로써 그녀는 업계 및 대규모 비즈니스 환경에서 발생하는 변화와 혼란에 관계없이 지속적으로 개선하고 성공을 거두는 팀을 구축하는 데 도움이 되었습니다.

우리는 Shakya와 함께 주문 이행 서비스 리더십에 대한 데이터 기반 접근 방식을 취하는 방법에 대한 귀중한 통찰력을 얻었습니다.

측정 중심 리더십으로의 어렵지만 필요한 전환

Shakya가 부서를 이끌 수 있는 역할을 맡을 기회를 얻었을 때, 그것은 어려운 전환이었습니다. 그녀는 “매우 힘들었다. 나는 매우 A형 사람이다. 나는 목록을 좋아하고 일이 어떻게 이루어지는지 아는 것을 좋아합니다. 처음에는 Vendasta와 마케팅 서비스의 성공을 이루는 이러한 미세한 결정에 내가 어떻게 참여하게 될지 이해하기가 매우 어려웠습니다. 그때부터 나는 측정 기준 중심의 리더십으로 본격적으로 전환하기 시작했습니다.”

Shakya는 일과 삶의 균형을 찾을 뿐만 아니라 리더들이 자신이 잘하는 일을 빛나게 할 수 있도록 리더십에 대한 이러한 데이터 기반 접근 방식을 사용했습니다. 그녀가 설명했듯이 측정항목이 올바른 방향으로 가고 있는 한 그녀는 직속 부하 직원이 업무를 수행할 것이라고 믿을 수 있습니다.

그녀의 리더십 스타일을 형성한 중요한 경험에 대해 Shakya는 다음과 같이 말합니다. “저는 커뮤니티에서 커뮤니티로 옮겨왔고 제가 가진 모든 것은 저를 지지하고 지금의 제가 될 수 있게 해준 사람들 덕분입니다. 누군가 나에게 자신을 증명할 기회를 줬고, 나도 다른 사람들에게도 그 기회를 주고 싶다. 그렇기 때문에 제가 사용하는 많은 리더십 기술에는 세세한 관리가 아닌 촉진이 포함된다고 생각합니다.”

이어 그녀는 “나는 내전으로 불안한 나라에서 자랐다. 오랫동안 나는 어린 시절에 통제력이 없다는 것을 자주 발견했습니다. 이제 나는 통제하는 것을 좋아하며 측정항목이 그렇게 하는 데 도움이 됩니다.”

리더십에 대한 데이터 중심 접근 방식으로 전환하는 방법

Shakya는 대부분의 경우 지표 중심 조직이 되는 방법은 고객으로부터 거꾸로 일하는 것이라고 믿습니다. 어떤 지표를 측정해야 할지 결정할 때 고객에게 무엇이 중요한지, 그리고 언제 중요한지를 이해하는 것이 중요합니다.

측정하는 내용이 팀의 행동을 결정한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 사람들은 이기기를 좋아하며 측정한 내용을 바탕으로 올바른 방법으로 승리할 수 있어야 합니다. 이를 통해 궁극적으로 적절한 제품과 서비스를 적시에 적절한 가치로 제공할 수 있습니다.

측정하기에 적합한 측정항목

종종 사람들은 측정할 측정항목이 하나뿐이고 그것이 올바른 측정항목이라고 생각합니다. 그렇지 않습니다.

리더는 적시에 적절한 지표에 집중해야 합니다.

“이전에는 웹사이트 팀에서는 품질에 중점을 두었습니다. 우리는 고객이 정말 만족할 때까지 수많은 반복 작업을 거쳤습니다. 그러다가 전염병이 닥쳤고 이것은 선택 사항이 아니었습니다. 사람들은 문을 닫고 가상 출입구를 열어야 했습니다. 그들은 몇 시간 만에 웹사이트가 필요했습니다. 품질은 여전히 ​​우선순위였지만 가장 중요한 것은 아니었습니다. 가상 출입구가 더 중요했습니다. 그들의 수입은 그것에 달려있었습니다. 우리는 웹사이트를 제공하는 데 걸리는 시간을 일수로 빠르게 변경했습니다. 팬데믹 기간 동안 몇 달에서 5일로, 어떤 경우에는 이틀로 단축되었습니다.”라고 Shakya는 말합니다.

Shakya에 따르면 이러한 조정은 데이터 기반 접근 방식을 사용할 때 매우 중요합니다.

지금 당장 측정해야 할 중요한 것은 무엇입니까? 이 질문은 팀이 제공하는 내용을 결정하기 때문에 매우 중요합니다. 이는 시장 요구 사항, 고객 요구 사항, 경우에 따라 비즈니스 요구 사항을 기반으로 해야 합니다. 생각해 보세요: 가장 높은 수준에서 내가 매출 수익과 해당 수익에 대한 마진을 언제 중요하게 생각합니까? 하나가 다른 하나를 능가할 수도 있습니다.

규모 이행: 두 가지 각도에서 성능 측정

현지 전문가들은 숫자를 따르기보다는 직감에 따라 확장, 채용, 운영 결정을 내리는 경우가 많습니다. 어쩌면 어디서부터 시작해야 할지 모르거나, 데이터가 너무 많아서 정보에 입각한 결정을 내리는 데 필요한 숫자가 없을 수도 있습니다. 이런 방식으로 운영하는 것이 리더들을 밤잠 못 이루게 만드는 것입니다.

이행 규모를 조정할 때 Shakya의 조언은 무엇입니까? 팀을 성장시키고 확장함에 따라 운영 측면과 비즈니스/재무 측면이라는 두 가지 각도에서 이를 살펴봐야 합니다. 간단히 말해서, 특히 마케팅 서비스 이행과 관련하여 효과성과 효율성을 모두 살펴봐야 합니다.

Shakya는 자신의 부서에서 이 전략이 어떻게 작동했는지 다음과 같이 설명합니다. “마케팅 서비스에서 우리가 한 일은 조직 구조를 팀을 위해 측정한 것과 일치시키는 것이었습니다. 이것이 의미하는 바는 수익 라인을 소유한 고위 관리자가 높은 수준의 지표에 집중한다는 것입니다. 그들은 우리가 적절한 수의 수익, 파트너, 중소기업(SMB)을 수익성 있는 수준으로 끌어들이고 있는지에 대해 우려했습니다. 이는 마지막에만 결과를 볼 수 있기 때문에 종종 지연 측정항목으로 알려져 있습니다.

“반면에 운영 관리자는 선행 지표에 더 관심을 가졌습니다. 그들은 고객 만족도 점수, 첫 번째 응답 시간, 해결 시간 및 배송 기간에 중점을 두었습니다. 선행지표 측정이 후행지표를 주도했습니다. 이것이 바로 조직 구조가 측정 기반 리더십과 연결되는 방식입니다.”

이러한 유형의 전략은 모든 사람에게 비즈니스에서 자신의 역할에 대한 소유권을 부여합니다. 모두가 모든 일에 집중하기보다는 자신이 무엇을 해야 하는지, 무엇에 집중해야 하는지 정확히 알고 있습니다.

Shakya는 귀중한 팁을 제공합니다. 사람들이 자신이 하는 일에 대한 공로를 인정받도록 하세요.

그녀는 “우리는 Business Reviews를 시작했고 소유권이 바뀌었습니다. 우리는 운영 관리자가 가장 중요한 지표에 대해 이야기할 수 있도록 매달 한 시간씩 계획합니다. 그들은 자신들의 전술, 움직임, 지표를 회사 경영진에게 제시할 수 있었고, 이는 강한 주인의식을 불러일으켰습니다. 리더들에게 업무 수행 방법을 말하지 않고도 일이 잘 진행되고 있는지 이해하는 데 도움이 되었습니다. 나는 그들에게 무엇을 말하고 그들이 어떻게 할지를 결정합니다.”

확장 가능한 미래를 위한 인력 배치의 핵심

마케팅 대행사처럼 서비스 사업을 확장하는 것은 어려울 수 있습니다. 언제 고용하나요? 팀에 무리한 작업을 시키고 싶지 않지만, 비용을 크게 늘리지 않고 더 많은 고객을 확보하고 싶습니다.

Shakya의 경우 활용도 측정은 확장 가능한 미래를 위한 인력 배치의 핵심입니다. 활용도는 모든 마케팅 서비스 대행사에서 큰 부분을 차지하며 다양한 방법으로 측정할 수 있습니다.

그녀는 마케팅 서비스에서 활용도를 측정하는 방법에 대해 다음과 같이 설명합니다. “우리는 효율성을 위해 노력하지만 무엇보다도 팀의 역량이 항상 80%인지 확인하려고 노력합니다. 따라서 주문이 쇄도하면 사람들이 작업을 시작하고 실행할 수 있는 여지가 약간 있습니다. 활용도를 측정하기 위해 우리는 매일 스탠드업으로 하루를 시작하고 사람들이 얼마나 많은 작업을 수행하는지 논의합니다." 이를 통해 팀 구성원의 역량이 80% 이상인지 판단하는 데 도움이 되며, 이는 팀 규모를 확장해야 한다는 신호일 수 있습니다.

규모를 늘릴 때 염두에 두어야 할 다른 방법으로는 필요할 때 일시적으로 작업을 아웃소싱하기 위해 프리랜서를 파일에 보관하는 것이 있습니다. 학생과 인턴을 활용하면 적합한 정규직 후보자를 찾을 때까지 고객 요구를 충족하는 데 도움이 될 수도 있습니다.

마케팅 서비스 부문에서는 궁극적으로 SMB 수 또는 도달하려는 파트너 수와 같은 목표 북극성과 함께 팀의 예측 수익 및 역량을 사용하여 활용도를 측정합니다. 이는 궁극적으로 채용 요구 사항을 결정합니다.

Shakya는 자신의 전략 중 일부를 공유합니다. "우리는 1년 전에 예산을 책정하고 매달 예산을 조정합니다."

회사 규모를 확장할 수 있도록 팀 구조 조정

구조 조정과 관련하여 Shakya는 모든 것이 징후에 관한 것이라고 말합니다. 8년 전 그녀가 마케팅 서비스에 입사했을 때 그들은 8명으로 구성된 팀이었습니다. 구조가 필요하지 않았습니다. 모두가 모든 것을했습니다. 그러나 더 많은 파트너와 다양한 유형의 파트너를 추가하기 시작하면서 틀에 박힌 작업 방식은 더 이상 작동하지 않았습니다. 그들은 궁극적으로 팀 내에서 세분화해야 할 전문 분야가 있다고 판단했습니다.

Shakya는 파트너의 이행 요구 사항을 더 잘 충족하기 위해 팀을 재구성한 방법을 공유합니다. “오늘날 우리 팀은 두 가지 주요 영역으로 구성되어 있습니다. 1) 파트너와 지역 비즈니스를 대표하는 고객 커뮤니케이션과 2) 해당 분야 전문가인 이행입니다. 일을 하고 있어.” 전자는 진정한 고객 성공에 초점을 맞춘 반면, 후자는 효율성에 초점을 맞췄습니다.

“모든 팀원이 모든 작업을 수행하도록 하는 것은 확장성에 효과가 없었습니다. 마케팅 서비스는 한 달에 약 7,000개의 SMB에 서비스를 제공하고 있으며 세분화 접근 방식은 우리에게 정말 효과적입니다.”라고 Shakya는 말합니다.

3 성취 리더십에 대한 데이터 기반 접근 방식의 일반적인 실수

1. 조치 없이 측정

종종 무언가를 측정하는 것은 그것이 어떻게 진행되고 있는지 알려주는 것입니다. 그것은 당신에게 무엇을 해야할지 말해주지 않습니다. 그게 다 인간이에요. 그것이 바로 당신이 하는 의사결정입니다.

Shakya는 계속해서 이것이 종종 놓치는 단계라고 설명합니다. 사람들은 측정을 시작하지만 그것에 대해 아무것도 하지 않습니다.

2. 지표를 높은 수준으로 유지

많은 리더들은 지표가 가장 높은 수준에서만 볼 수 있다고 생각하는 실수를 범합니다. 대조적으로, Shakya는 모든 사람이 자신이 목표로 삼고 있는 무언가를 가질 수 있고 가져야 한다고 말합니다. 사람들이 최선을 다하도록 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다.

그녀의 조언: 매일, 매주, 매월 측정항목을 검토하세요. 팀이 보고 싶은 수치를 향해 지속적으로 노력하도록 하세요. 이는 단지 높은 수준을 유지하는 것보다 이러한 변화를 추진하는 데 도움이 될 것입니다.

3. 허영 지표에 의존

Shakya에 따르면 일부 리더는 의도치 않게 허영심 지표를 측정하게 됩니다. 그녀는 “많은 경우 수익이나 마진과 같은 후행 측정항목을 측정하기 시작하지만 입력 측정항목이나 선행 측정항목을 놓치는 경우가 많습니다. 이러한 지표는 귀하가 기대하는 올바른 결과를 제공하도록 영향을 미칠 수 있는 지표입니다.”

측정항목은 어려울 수 있습니다. 그들도 처음에는 Shakya에 있었습니다. 그러나 지표 중심의 리더가 되기 위한 조치를 취하면 규모가 커짐에 따라 대규모 팀을 더 잘 관리할 수 있을 뿐만 아니라 주문을 보다 효과적이고 효율적으로 이행하고 서비스 비즈니스를 성장시키는 데도 도움이 됩니다.