팀 연결이 잘 작동하는 방식

연결된 팀은 모든 비즈니스가 가질 수 있는 강력한 원동력입니다. 사실, 약간의 작업과 약간의 수완이 필요하더라도 달성하는 것은 그리 어렵지 않습니다. 무엇보다도 동료들이 어떻게 서로 연결되는지, 그것이 회사에 무엇을 의미하는지, 그리고 관리자가 번성하고 지속되는 연결을 형성하도록 도울 수 있는지에 대한 많은 이해가 필요합니다.

이 기사에서는 다음과 같은 몇 가지 사항에 대해 논의합니다.

• 팀 연결이란 무엇입니까?
• 팀을 연결하면 어떤 이점이 있습니까?
• 인적 자본과 사회적 자본이 연결성에 미치는 영향
• 향상된 연결성을 위한 실용적인 조언.

팀 연결에 대해

잘 연결된 팀이 성공의 열쇠가 될 수 있습니다. 그러나 원격 작업과 분산된 팀이 주목을 받으면서 우리가 초점을 맞춘 유일한 연결성은 회사에서 사용해야 하는 커뮤니케이션 도구에 관한 것입니다. 물론 커뮤니케이션 채널도 중요하지만 적절한 도구를 제공하고 직원들이 '자연스럽게' 서로를 찾을 수 있도록 하는 데 중점을 둔 것 같습니다.

결과적으로 그들은 실제로 관리자와 팀 리더의 약간의 도움이 필요합니다.

HR 부서와 에이전시는 팀을 서로 연결하는 요소와 회사를 발전시키는 데 필요한 지식과 기술의 응집력 있는 네트워크를 달성하는 방법에 대한 답을 찾기 위해 오랫동안 분투해 왔습니다. 어떤 사람들은 더 잘 협력하고, 다른 사람들은 더 많은 마찰을 일으키며, 어떤 정보와 지식이 전달되든 상관없는 직원 파벌 사이에서 매우 선별적으로 보입니다.

이는 진행을 크게 방해하고 잠재적으로 필요한 성장에 비용을 초래합니다.

좋은 팀 연결을 형성하기 위해 노력해야 하는 이유는 무엇입니까?

표면 아래에는 수많은 이점이 있습니다. 오늘날 노동력의 모습과 대기업이 이에 적응하기 위해 노력하는 이유를 살펴보겠습니다.

현대 직장은 팀 네트워크입니다.

Forbes 잡지의 기사에서 Josh Bersin은 디지털 작업 공간에서 발생하는 비교적 새로운 현상인 "팀 네트워크"에 대해 썼습니다. 그는 오늘날 기업이 부서의 계층 구조를 통하지 않고 팀으로 운영되는 방식에 대해 논의했습니다.

그는 Uber 의 예를 제시합니다. 회사의 고위직은 가장 세세한 부분까지 각 주와 도시에 관여하지 않습니다. 각 도시에는 마케팅 대행사, 운영 리더, 현지 비즈니스 파트너 등의 네트워크를 형성하는 관리자가 있습니다. 각 관리 네트워크는 독립적으로 작동하지만 다른 사람들과 정보를 교환하고 공유합니다.

IT 회사는 거의 같은 방식으로 일합니다. 각 부서는 동등하게 중요하며 그 중 어느 것도 다른 부서보다 ​​우수하지 않습니다.

Bersin은 이것이 업무 조직 방식에 혼란을 가져왔다고 생각합니다. 그는 직책이 가져오는 힘이 없으면 어떻게 사람들을 합리화하고 그들이 서로 경청하고 이야기하고 집단적 자원을 공유하게 할 수 있는지 묻습니다.

비밀은 이러한 팀 네트워크를 형성하는 데 있습니다. 팀은 생산성과 효율성을 높이는 동시에 개인의 경력 개발에 도움이 되는 방식으로 연결됩니다.

팀 연결의 이점

"좋은" 연결성은 무엇을 의미합니까?

팀 내, 팀 간 사람들의 케미가 좋아서 더 많은 일을 할 수 있을 때인가요?

향상된 효율성, 더 나은 사무실 커뮤니케이션 또는 완전히 다른 것입니까?

좋은 연결은 연결된 사람들과 그들이 일하는 회사 모두를 향상시킨다고 주장하고 싶습니다. 회사는 다음과 같은 이점을 얻습니다.

• 보다 간소화된 커뮤니케이션;
• 혁신;
• 더 빠르고 창의적인 문제 해결;
• 개선된 팀 조정;
• 시간 낭비가 적습니다.
• 전반적인 직업 만족도 증가;
• 회전율이 낮습니다.

직원:

• 새로운 기술을 습득하십시오.
• 의사 소통/리더십 기술을 향상시킵니다.
• 직업 만족도가 높아집니다.
• 경력 발전의 기회가 있습니다.
• 화상을 입을 가능성이 적습니다.
• 직장 밖에서 새로운 친구를 사귀는 가능성.

간단히 말해서 두 직원 또는 팀 간의 연결이 잠재력이 있다는 것을 알기 위해서는 세 개의 확인란을 선택해야 합니다.

• 관련된 당사자에게 이익이 됩니다.
• 관리자가 간소화하고 조정하는 데 도움이 됩니다.
• 회사에 가치를 가져다줍니다

세 가지 중 하나를 빼면 연결이 "좋다"고 볼 수 없습니다.

그러나 팀 연결을 시작하기 전에 팀 자체가 제대로 작동하는지 확인해야 합니다. 그렇지 않으면 연결을 시작하기도 전에 떨어져 나갑니다. 다음은 팀 개발 및 유지 관리에 대한 몇 가지 지침입니다.

• 그룹 개발의 5단계
• 직장에서 팀워크를 만들고 촉진하는 방법
• 가상 팀 관리
• 다문화 팀 관리

이제 중요한 팀 연결을 만들기 위해 무엇을 할 수 있는지 살펴보겠습니다.

연결된 팀이 작동하는 이유

이 섹션에서는 좋은 팀 연결의 주요 측면과 그 지식을 실제로 어떻게 사용할 수 있는지 자세히 알아보겠습니다.

사회적 자본과 인적 자본

가치 있고 유익한 방식으로 팀을 연결하는 방법을 알기 위해서는 인적 자본 과 사회적 자본 의 중요성을 이해해야 합니다.

인적 자본 은 직원이 기술, 지식 및 교육을 통해 테이블에 제공하는 경제적 가치입니다. 우리는 인적 자본을 기반으로 사람들을 고용하고 승진시킵니다. 우리는 이 가치를 염두에 두고 그들에게 프로젝트, 작업 및 클라이언트를 할당합니다. 마지막으로 관리자는 책, 자원을 제공하고 직원을 회의, 교육 과정 등에 파견함으로써 인적 자본에 투자합니다.

그러나 가치로서 인적 자본은 방정식의 일부일 뿐입니다. 직원의 기술, 강점 및 약점을 알면 방정식의 다른 부분이 될 사람에 대해 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다.

사회적 자본 은 연결된 직원이 가져오는 가치입니다. 그들의 공동 효율성, 자원, 기술 및 지식의 풀링. 회사 내에서 긍정적인 사회적 자본은 효과적인 팀을 만듭니다. 더 좋고 명확하게 의사 소통하고 동일한 가치, 방법 및 목표 등을 공유합니다.

따라서 좋은 사회적 자본을 얻으려면 가장 호환 가능한 방식으로 연결된 경험 있고 숙련된 개인이 필요합니다.

사회자본과 인적자본이 함께 작용할 때

인적 자본과 사회적 자본을 두 기둥으로 주장하는 우리의 주장은 매우 분명합니다.

연결된 조직 관리 라는 제목의 논문에서 조직 네트워크 전문가인 Valdis E. Krebs는 몇 가지 간단한 예를 나열했습니다.

1. 프로젝트 관리자에게 사회적 자본은 프로젝트의 효율성을 높이는 데 필수적입니다. 회사 내외부의 더 나은 네트워크를 통해 그들은 작업을 더 빨리 완료하거나 문제를 더 쉽게 해결할 수 있는 충분한 지식을 수집할 수 있습니다. 프로젝트의 모든 인스턴스에 대해 선택할 수 있는 지식 풀이 있습니다.
2. 팀의 경우 다른 프로젝트 팀과 직간접적으로 연결되어 필요한 정보나 기술을 얻을 수 있습니다. 팀 내의 좋은 연결은 하나의 특정 영역에서 작동하는 지식 기반을 형성합니다. 그러나 직간접적으로 다른 팀과의 연결은 팀에 해당 지식을 이전하고 새로운 기술을 채택하며 정보에 더 빨리 도달할 수 있는 기회를 제공합니다.

그러나 Krebs는 대부분의 경우 조직의 네트워크가 매우 열악하다고 덧붙입니다. 사람들이 프로젝트 작업을 시작하면서 강력한 연결을 형성하고 사회적 자본에 추가하지만 자신의 팀에 추가됩니다. 다른 프로젝트 팀과의 연결은 존재하는 경우 상당히 약합니다. 그는 이것이 팀이 손끝에 얼마나 많은 도움과 자원이 있는지 알지 못하는 슬픈 현실이 된다고 결론지었습니다.

직원은 일반적으로 하나 또는 두 개의 직접 연결과 직접 연결(간접 연결)이 있습니다. 그 이상의 연결이 많을수록 더 많이 사라집니다. 예를 들어, 고객 서비스의 John은 디자인 팀의 Anna Peterson에 대해 들었지만 그녀의 프로젝트나 기술에 대해 정확히 알지 못하거나 관심을 갖지 않을 것입니다.

그렇다면 모든 팀 구성원이 다른 팀의 다른 모든 구성원에 대해 잘 알고 있어야 하고 그들의 프로젝트가 무엇인지 알아야 한다는 뜻입니까?

아니, 그리고 여기에 이유가 있습니다.

질 대 양

같은 논문에서 Krebs는 팀 간의 연결이 약해질 수 있다 하더라도 모든 사람 사이에 강력한 연결을 강제할 이유가 없다고 주장합니다. 적은 수의 직접 연결과 일부 간접 연결이 훨씬 더 좋고 다루기 쉽습니다.

아래 이미지는 Krebs의 요점을 보여줍니다.

출처: Valdis E. Krebs

그래픽은 프로젝트에서 팀 간의 연결 네트워크를 보여줍니다.

우리는 F팀이나 Q팀이 다른 5개 팀의 자원에 접근할 수 있기 때문에 최고의 인맥과 사회적 자본을 가지고 있다고 생각할 수 있습니다. 그러나 이러한 5가지 직접 연결로 인해 리소스에 대한 부담이 커집니다. 어떻게?

팀 F에는 팀 A, B, C, D, E, F 및 N에 대한 직접 링크가 있습니다. 팀 O에 대한 간접적인 연결이 하나 있습니다. 팀 T의 정보에 도달하려는 경우…. 글쎄, 당신은 그것이 지저분해지는 곳을 봅니다.

사실, O팀이 가장 좋은 위치에 있으며 단 3명의 직접 연결이 있습니다. F팀은 4개, 5개 또는 그 이상이 필요한 단 두 단계로 대부분의 다른 팀의 리소스로 안내하기 때문입니다. 그러나 T 팀에 도달하려면 더 많은 단계가 필요합니다. 따라서 네트워크 자체가 다시 불완전합니다.

직접 시도해 볼 수 있습니다. 리소스 풀에 더 적은 단계가 필요하기 위해 연결해야 하는 팀은 무엇입니까?

연결망은 우리에게 무엇을 가르쳐 주는가?

다시 우리는 더 적은 품질의 직접 연결과 여러 간접 연결이 더 효율적인 네트워크로 이어진다는 결론을 내립니다. 이는 기술 세트가 동일하지 않지만 서로를 보완하는 협업 및 중매 직원을 지지한다는 것을 의미합니다.

그리고 가장 먼 간접 연결이 서로의 리소스에 도달하는 방법이 궁금하다면 일반적으로 프레젠테이션이나 보고서 또는 이전 클라이언트/고객 경험을 이메일로 전송하는 것입니다.

수냉식 대화와 같이 간단한 작업이라도 직원은 잠재적으로 성공적인 팀 전략을 공유할 수 있으며 대화 파트너(간접적 연결)는 팀이 필요할 때 이를 회상하고 구현할 수 있습니다.

사람들을 연결하거나 기존 연결성을 개선하는 방법

따라서 회사와 직원이 번영할 수 있도록 의미 있는 관계를 형성하려면 변화를 도입해야 합니다. 기능적 네트워크를 만드는 데 있어 너무 작은 단계는 없습니다.

다음은 회사의 규모나 귀하가 속한 산업 분야에 관계없이 유용할 수 있는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일의 목록입니다.

해야 할 일

• 기존 연결을 사용하지 마십시오.

누가 이미 누구와 함께 일하고 있는지 또는 어떤 그룹에 속해 있는지 알아보세요. Krebs와 그의 동료들은 이것을 정확하게 조사하는 훌륭한 설문 조사를 공식화했습니다.

출처: OrgNet.com

이와 같은 설문 조사는 기존 연결을 보여주고 현재 팀이 어떻게 작동하는지에 대한 아이디어를 제공합니다.

• 현재 조직에서 약점이나 누락된 링크를 분석하십시오.

설문조사를 통해 사용하지 않는 지식 포켓이나 커뮤니케이션의 공백을 식별할 수 있습니다. 이것은 팀의 상호 연결성과 개선 방법에 대한 복잡한 그림을 형성하는 프로세스로 이어집니다. 회사의 규모와 산업 자체에 따라 결과가 크게 다를 수 있습니다.

• 네트워크를 수정, 재분석 및 재조정하십시오.

시간이 지남에 따라 연결을 밀접하게 따르십시오. 가능하면 위와 같은 동료 평가를 수행하거나 성과 점수를 할당하십시오. 모든 노력에도 불구하고 첫 번째 팀 연결 네트워크는 이상적이지 않을 수 있습니다. 그러나 연습은 그것을 완벽하게 만듭니다.

• 투명성의 중요성 강조

당연히 직원들이 서로의 프로젝트에 대한 정보를 공유할 때 회사 전체에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알게 될 것입니다. 하지만 동료들에게 직접 연락할 필요 없이 다른 팀의 작업 내용을 자유롭게 확인할 수 있는 시스템을 구축하는 것은 항상 좋은 일입니다. 프로젝트 팀 작업표는 간단한 시스템을 구축하는 간단하고 쉬운 방법 중 하나입니다. 팀 구성원은 프로젝트가 얼마나 멀리 떨어져 있는지 볼 수 있을 뿐만 아니라 다른 팀도 동료가 무엇을 하고 있는지 알 수 있습니다.

Clockify의 작업표 예

• 의사 소통 채널을 간소화하십시오

커뮤니케이션에 대해 말하자면 직원에게 필요할 수 있는 모든 가능한 채널을 제공하십시오. 간접적인 연결은 직접적인 지식 전달보다는 주로 이메일, 프로젝트 공유 및 기술을 통한 경험을 통해 의사 소통한다고 언급했습니다.

마찬가지로, 브레인스토밍 세션과 회의는 일정과 일정을 따라야 합니다. 그들과 관련된 사람들이 잘 연결되어 있다면 이것은 문제가 되지 않을 것입니다.

• 불안을 제거하거나 최소한 줄이기 위해 노력하십시오.

이것은 우리를 인적 자본으로 돌아오게 합니다. 개인이 목표와 가치가 무엇인지 알고 있을 때 자신의 기술이 팀과 회사에 어떻게 기여하는지 알면 좋은 관계를 더 쉽게 형성할 수 있습니다. 팀은 회사의 목표, 가치, 사명 및 향후 5년 동안의 방향에 대해 알아야 합니다. 모호함은 방향의 부족으로 이어진다.

• 기술과 지식을 공유하려는 노력에 대해 보상을 하십시오.

직원들이 서로 연결되도록 지원하는 데 모범 사례를 인정하고 보상하는 것보다 더 좋은 방법은 없습니다. 기술을 공유하고 지식을 전달할 때 개별적으로 또는 공개적으로 칭찬하십시오. 일이 잘 될 때마다 축하 모임이나 캐주얼한 행아웃을 위한 휴식을 조직하세요.

• 팀 간에 직원을 변경할 때 주의하십시오.

특정 방식으로 팀을 연결한다고 해서 팀이 계속 유지되는 것은 아닙니다. 특정 프로젝트는 직원 이동, 승진도 요구할 수 있습니다. 그리고 한 팀에서 다른 팀으로 누군가를 옮기기로 결정할 때 그것이 전체 네트워크에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 살펴보십시오. 연결성을 높일 수 있는 중복이 있을 수 있지만 새로운 격차도 형성될 수 있습니다.

• 연결 및 네트워킹 개선을 위해 HR과 협력하십시오.

HR 및 채용에서 새 직원을 고용하는 방식을 바꾸는 것이 가장 좋습니다. 최고를 찾는 것 외에도 다른 사람들과 어떻게 연결되는지 조사하고 이전 경험에 대해 물어보십시오. 현 재직자는 인사부서와 관리자가 상시 함께 일해야 합니다.

하지 말아야 할 것

• 너무 많은 팀을 연결하지 마십시오

직접 연결이 확실한 정보를 제공하고 다른 간접 연결을 가리킬 수 있기 때문에 직접 연결이 몇 개 있는 다중 간접 연결이 더 잘 작동합니다. 직접 연결이 너무 많으면 정보 오버플로가 발생합니다.

• 사람들이 함께 일하도록 강요하지 마십시오

특히 오늘날 원격 작업에 대한 수요가 증가하면서 연결이 중요하지만 "강제 공급"하지 마십시오. 이러한 연결은 가능한 한 자연스럽게 이루어져야 하며 직원의 케미스트리에도 달려 있습니다. 기술을 기반으로 하는 것이 아니라 사람으로서 그들이 누구인지.

• 개인의 이익에 초심을 잃지 말라

팀 간의 좋은 연결을 가져온 사회적 자본의 전체 아이디어는 팀 내의 개인도 혜택을 받는다는 것입니다. 이를 놓치면 직원을 사람이 아닌 자산으로 볼 위험이 있습니다. 협업이 개인의 성장에도 도움이 되는 방식으로 이들을 서로 연결합니다.

• 지식 기반에 의존하지 마십시오

지식 이전은 대부분 직접 연결 사이에서 발생하기 때문에 두 개의 원거리 간접 연결은 일반적으로 지식 기반에 의존하여 정보를 얻습니다. 이것은 특히 대기업을 위한 현대적인 디지털 시대의 솔루션입니다. 그러나 지식 기반은 시대에 뒤떨어지고 제대로 편집되지 않으며 심지어 무시되거나 잊혀질 수 있습니다.

정보 공유의 상호 연결성과 유동성에 투자하면 고정 아카이브에 해당 정보를 저장하는 것보다 더 많은 이점을 얻을 수 있습니다.

• 최고 성과자에게만 초점을 맞추지 마십시오

특정 연결 클러스터(또는 네트워크)가 제대로 작동하지 않는 것을 발견하면 "새싹에 집어넣는" 것보다 솔루션을 찾기 위해 노력하십시오. 어떤 사람들은 더 빨리 적응하고 더 쉽게 연결을 형성할 것입니다. 칭찬할 만하지만 너무 자주 그렇게 하면 다른 사람들에게 불안감을 줄 수 있습니다. 네트워크 전체에 계속 집중하고 경계를 늦추지 마십시오.

• 정보를 보관하지 마십시오

좋은 연결성 역시 신뢰를 기반으로 합니다. 모든 정보에 액세스할 수 있고 "닫힌 문 뒤에서 벌어지는 일"에 대한 느낌이 없으면 의심의 여지가 줄어듭니다. 사무실 가십이 줄어들고 불신이 쌓입니다.

요약

팀 연결은 적절한 커뮤니케이션 채널과 지식 기반을 제공하는 것 이상에서 비롯됩니다. 프로젝트에 두 개의 팀을 구성하여 충분한 리소스를 제공하고 좋은 결과를 제공하는지 확인하기 위해 주사위를 굴리는 것 이상입니다. 팀 연결은 특히 현대 직장에서 인적 및 사회적 자본이 작동하는 방식을 관리자가 이해하는 것으로 시작됩니다. 우리는 더 이상 권력의 계층적 분배를 통해 달성할 수 없는 혁신, 수완, 창의성을 보상하는 디지털 세계에서 운영합니다. CEO, 관리자 및 HR 부서는 서로를 보완하고 지원하며 서로에게서 배우는 복잡한 팀 네트워크를 형성해야 합니다. 개인이 근무 환경에서 번창하면 회사도 번창하기 때문입니다.