리더십을 뒤집는 승계 계획

a) 창립자가 떠난 후 b) 리더십 변화 c) 한두 명의 유명 직원이 승진하거나 새로운 도전을 위해 떠날 때 팀, 회사 또는 조직이 번성하도록 하기 위해 어떤 승계 계획을 수행했습니까?

당신의 배는 항로를 유지할 것인가? 아니면 새로운 직원을 찾거나 새로운 프로세스를 배우면서 추진력을 잃게 될까요?

우리는 최근 Rethink Marketing Podcast에서 USN(은퇴)의 David Marquet 대위와 함께 그의 책 Turn the Ship Around에 대해 토론했습니다.

Marquet는 USS Santa Fe 고속 공격 잠수함을 지휘했을 때의 이야기를 들려줍니다. 필요에 따라 그는 전통적인 명령 및 통제 모델을 포기하고 대신 의도 기반 리더십을 통해 책임을 수용하도록 모든 승무원 승무원에게 영감을 주어 보트 리더십에 대담하고 새로운 접근 방식을 도입했습니다.

결과는 단기 및 장기 성공으로 인상적이었습니다. 10%의 재입대에서 100%의 재입대율로 바뀌었습니다. 함선의 평가 점수는 해군 역사상 가장 높았다. 그리고 그의 장교 중 10명은 전례 없는 숫자인 잠수함 선장이 되었습니다.

이 대본은 길이를 위해 편집되었습니다. 전체 측정값을 얻으려면 팟캐스트를 들어보세요.

Nathan : 당신 자신, 당신의 해군 경력, 그리고 지금 하는 일에 대해 조금 말씀해 주시겠습니까?

David : 저는 28년 동안 해군에 있었습니다. 그리고 저는 해군사관학교를 나왔고 원자력 잠수함의 함장이 되는 특권을 누렸습니다. 리더십에 대한 제 경험은... 저는 제가 알고 말하는 리더라고 부르는 것에서 이 여정을 시작했습니다. 그곳에서 당신은 모든 답을 알고 모든 명령을 내렸습니다. 리더, 내가 지금 말하고 싶은 것은 알고 있지만 말하지 않는 리더입니다. 즉, 자신의 직업을 알고 싶지만 답을 알고 있거나 알고 있다고 생각하더라도 부자연스럽게 느껴지더라도 팀에 답을 주지 않는 것입니다. 그 때 주위에 매우 강력하고 탄력적인 팀을 구성할 수 있기 때문에 제가 정말 필요로 했던 것입니다.

그래서 그것은 나에게 일어난 일입니다. 그것은 모두 우연이었습니다. 그리고 그것은 해군이 저를 위해 계획한 것이 아니었습니다. 그러나 그것이 일어난 일입니다.

의도 기반 리더십

Nathan : 당신은 이것을 의도 기반 리더십이라고 부릅니다. 그리고 이것이 표준과 얼마나 다를 수 있습니까?

David : 우리의 이미지는 일이 일어나게 하고 사람들에게 무엇을 해야 하는지 지시하는 강력한 유능한 사람입니다. 대부분의 조직은 제가 권한 기반 모드라고 부르는 방식으로 운영됩니다. 상사가 사람들에게 해야 할 일을 지시하거나 우리가 "사람들에게 권한을 부여"하는 지점에 도달하여 '좋아요, 이것을 추천합니다. 하고 싶습니다.'라고 말하지만 우리는 여전히 권한 모드에서 작동합니다. 즉, 대답은 '아니오'입니다. 확실하게 예라고 듣지 않는 한 대답은 '아니오'입니다. 즉, 조치를 취하기 전에 예를 기다려야 합니다.

그리고 우리는 그것을 뒤집었습니다. 그리고 우리는 기본적으로 예가 될 것이라고 말했습니다. 아니오라는 말을 듣지 않는 한 권장하는 작업을 수행할 수 있는 권한이 있습니다. 그리고 우리가 말했듯이 권장 사항이라고 부르지 않고 단지 귀하의 의도라고 말합니다. 그래서 장교들과 추장들과 라디오 감독관이 나에게 다가와서 방송을 취소하거나 라디오 마스트를 높이거나 무슨 일이 있어도 할 것이라고 말했습니다. . 내가 많은 시간을 할 것인 조용히 거기에 앉아 있으면 그들은 그냥 그렇게 할 것입니다. 나는 부상할 생각이고, 원자로를 가동할 생각이며, 어뢰를 장전할 생각입니다.

생각하는 사람과 행동을 취하는 능동적인 사람들로 구성된 팀을 만들었기 때문에 그 이점은 엄청났습니다. 하고자 하는 바를 말하지 않으면 아무 일도 일어나지 않을 것이기 때문입니다. 나는 개입하지 않을 것입니다. 나는 이것에 저항해야 했습니다. 나는 개입해서 '오, 이봐, 아무 일도 일어나지 않아, 우리가 이걸 하지 않을래, 저걸 해야 해'라고 말하지 않을 것입니다. 새로운 마케팅 계획을 시작합시다. 새로운 광고 캠페인을 시작합시다…” 그래서 정말 정말 힘들었습니다. 내가 훈련받은 배가 아닌 선장으로 배를 인수하게 되었기 때문에 그 배를 알지 못했습니다.

그리고 내가 내린 첫 번째 명령이 잘못된 것처럼 명령을 내렸습니다. 그것은 당신이 할 수 없는 일이었습니다. 기본적으로 5단 기어로 변속하는 것과 같았지만 이 특정 잠수함에는 4단 기어만 있었습니다. 그러나 장교는 어쨌든 그렇게했습니다. 그리고 저는 '오 마이 갓, 여기서 무슨 일이 일어나고 있는 거지.' 그리고 그가 말했습니다. '글쎄요, 당신이 저에게 그렇게 하라고 말씀하셨는데, 제 말은 그것이 우리가 해군에서 하는 일이라는 뜻입니다. 우리는 우리가 시키는 일을 합니다.' 나는 '그만해. 들은 대로 하지 마세요. 무슨 일이 일어나야 하는지 말해 주세요.' 하지만 전체 거래의 첫 번째 단계는 입을 다물고 있는 것이었습니다. 그리고 이것은 정말 어려웠습니다. 굉장히 부자연스럽게 느껴졌다. 그러나 우리는 다른 어떤 배보다 더 많은 잠수함 선장을 갖게 되었습니다. 그리고 우리는 많은 것들에 대한 기록을 세웠습니다.

권한을 정보에 푸시

Nathan : 싼타페에 오셨을 때 리스닝 세션을 하셨어요. 가셔서 많은 질문을 하셨습니다. 군대에 익숙하지 않은 사람들에게는 선원이 휴가를 가는 것을 휴가라고 합니다. 그리고 당신은 당신이 휴가를 가는 것을 승인할 많은 사람들이 필요했습니다. 그리고 불필요한 서명과 시간 지연을 많이 제거하여 추장에게 그 권한을 부여했습니다.

데이빗 : 맞아요.

Nathan : 그 후 그들은 팀의 서너 가지 다른 측면을 실제로 관리하게 되었습니다. 그것에 대해 이야기 할 수 있습니까?

David : 우리가 사용하는 문구는 다음과 같습니다. 우리는 권위에 정보를 전달하는 것이 아니라 정보에 권위를 부여합니다. 대부분의 조직에 대한 전통적인 접근 방식은 우리가 조직의 주변, 경계에 있는 사람들을 알고 있다는 것입니다. 이들은 기계를 운영하는 사람들, 클라이언트 사무실에 앉아 있는 영업 사원 또는 소프트웨어 코더입니다. 코드, 그 사람들은 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있습니다. 그러나 의사 결정 권한은 이 명령 체계에서 그들보다 상위 어딘가에 있습니다. 코더는 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있지만 소프트웨어에 어떤 기능을 추가할지 결정하는 사람은 다른 사람입니다. 그래서 무슨 일이 일어나는지는 우리가 내리는 결정에 대한 권위 있는 인물에게 정보를 전달해야 하고 우리가 실행해야 합니다.

그래서, 우리가 말했던 것은, 보세요, 그것을 거꾸로 뒤집어 봅시다. 선천적으로 정보를 가지고 있는 사람들에게 결정을 내리는 권한을 부여합시다. 그 결과 이렇게 큰 지연을 기다리지 않고 훨씬 더 빠른 의사 결정 루프가 생성됩니다. 체인을 통해 올라갈 때 항상 왜곡되기 때문에 더 깨끗한 루프도 있습니다. 그렇게 하면 소유권을 얻을 수 있다는 이점이 있습니다. 사람들이 결정을 내리게 되면 소유권을 원하고 그들이 결정을 내리게 놔두세요. 참여를 원하면 사람들이 결정을 내리게 하십시오. 그것에 환상이 없습니다. 우리는 사람들이 컨설턴트를 고용할 것이기 때문에 화려하고 복잡하게 들리도록 만들고 싶지만 그렇지 않습니다. 사람들이 결정을 내리게 할 뿐입니다. 당신은 약혼해야합니다. 결정을 내리려면 참여해야 합니다.

그러니 그냥 '좋아요, 과장님, 여러분이 언제 휴가를 갈 수 있는지에 대한 핵심 결정인 이 결정을 내릴 수 있습니다. 당신이 그것을 담당하고 있습니다.' 글쎄요, 그들은 말했습니다. 그리고 그들은 기본적으로 점점 더 많은 작업 부분을 소유하게 되었습니다.' 이제 어떤 사람들은 그들이 이미 그것을 담당하고 있다고 말할 것입니다. 아니야, 그들은 그렇지 않아. 우리는 그렇게 말하지만 그것은 사실이 아닙니다. 우리는 그렇게 말하지만 그들은 그렇지 않습니다. 귀하가 양식의 최종 서명이 아니고 귀하의 서명 아래에 서명이 있다면 귀하는 책임자가 아닙니다. 당신은 범퍼 스티커 일뿐입니다.

그리고 우리는 해군에서 제공한 많은 양식을 가져갔고 저는 서명의 수를 줄였습니다. 저는 방금 하나, 둘, 셋 또는 그 이상의 하단 서명을 삭제하고 '좋아요. 끝났다.' 위의 모든 사람에게 알렸지만 결정은 하위 수준에서 내려졌을 것입니다. 권한에 대한 정보가 아니라 정보에 대한 권한 푸시라고 합니다.

"그냥 내 일을 하고 있다"는 변명을 없애라

Nathan : 청취 세션 중에 얻을 수 있는 응답이 있었고 저는 조직, 많은 회사, 다양한 산업 분야에서 같은 일을 목격했습니다. 들었어.' 그리고 그것의 위험에 대해 이야기할 수 있습니까? 왜 그것이 이상적이지 않습니까?

David : 네, 시키는 대로 해요, 그렇죠? 그래서 문제는 만약 당신이 들은 것이 틀렸다면 어떻게 하느냐는 것입니다. 물론 그건 쉬운 일입니다. 왜냐하면 저는 항상 '글쎄요, 실수한 건 제 책임이 아니었어요. 나는 그것을 하라고 들었다.' 그것은 오래된 변명입니다. 그래서 깨지기 쉽습니다. 매우 취약한 시스템입니다. 그리고 우리 모두는 기업의 재난을 알고 있습니다. Costa Concordia가 좌초했습니다. 선장은 '야, 섬 가까이 가서 늦게 선회하자'고 차례를 지시했다. 다른 사람들은 모두 시키는 대로만 했습니다. 에히메 마루 밑으로 올라와 충돌한 잠수함 USS 그린빌호가 9명을 숨지게 했다. 선장은 결정을 내렸다. 다른 사람들은 모두 시키는 대로 하고 있었습니다.

그리고 최고의 사람이 방향을 제시하고 다른 모든 사람은 시키는 대로 하는 기업이 있으면 나쁜 결정이 되기 전까지는 좋습니다. 그리고 모든 것이 궤도를 벗어납니다. 우리는 대답이 "사람들에게 말할 권한을 주는 것"이라고 생각합니다. 하지만 당신이 틀렸다고 강요하지 말고 그 부분을 건너뛰는 더 나은 해결책이 있습니다. 상사가 명령을 내리지 않는다면 그들이 틀렸다고 말할 필요가 없을 것입니다. 우리는 항상 상사에게 와서 이렇게 말합니다.

Nathan : 당신, Turn The Ship Around, 그리고 최근에 발표된 Turn The Ship Around 통합 문서에 대해 어떻게 더 알 수 있습니까?

David : 워크북, Turn The Ship Around 워크북이라고 합니다. Amazon, Barnes and Noble 또는 좋아하는 웹 사이트에서 확인하십시오. 저희 웹사이트는 davidmarquet.com입니다. 그리고 거기에 사용할 수 있는 리소스가 있습니다. 저희 YouTube 채널은 Leadership Nudges라고 불리며, 넛지와 같은, 약간 밀어내는 것과 같습니다. 당신은 그냥 구글 수 있습니다. 그리고 이러한 리더십 넛지에 등록하거나 YouTube 채널을 구독하고 이에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.

Nathan : 오늘 시간을 내주셔서 정말 감사합니다. 매우 감사합니다.

데이비드 : 감사합니다. 세상을 더 나은 곳으로 만들고 직장 사람들이 와서 즐길 수 있도록 도와주는 모든 청취자에게 감사드립니다. 감사합니다.