"나 중심" 경제의 부상에 대한 소매 전문가 Joel Bines

전자상거래의 부상에서 스마트폰의 도래, AI의 발전에 이르기까지 소매업은 오프라인 매장의 전성기에서 먼 길을 왔습니다. 그러나 진정한 혁명은 소비자와 함께했습니다.

역사를 통틀어 소매업은 많은 기술 발전으로 강조되었으며 많은 사람들이 각 기술 발전을 재빨리 혁명이라고 불렀습니다. 그러나 혁명적인 것은 근본적인 기술이나 매체가 아니라 권력의 이동입니다. 이전에는 판매자가 제품을 선택하고 판매 위치와 비용을 결정했습니다. 소비자는 실제로 많은 힘을 갖지 못했습니다. 이제 정보에 대한 접근과 서로에 대한 접근은 그들이 내러티브를 통제하고 게임의 규칙을 다시 쓰도록 이끌었습니다.

최근 저서 The Metail Economy: Six Strategies for Transforming Your Business to Thrive in the Me-Centric Consumer Revolution에서 30년 이상의 경험을 가진 소매 업계 전문가인 Joel Bines는 바로 그 현상과 성공하는 방법에 대해 이야기합니다. 미테일 경제에서 기업은 소비자를 고정된 관심을 가진 진부한 인구 통계가 아니라 다양한 필요와 욕구를 가진 다수의 개인으로 생각해야 합니다. 역사상 처음으로 우리는 우리의 필요를 책임질 수 있는 권한을 갖게 되었습니다. 이제 이들을 만나는 것은 기업의 몫입니다.

오늘 에피소드에서는 Joel과 함께 나를 중심으로 하는 혁명과 이것이 소매업에 어떤 의미가 있는지에 대해 이야기했습니다.

시간이 촉박한 경우 다음과 같은 몇 가지 간단한 요령이 있습니다.

• 기술과 온라인 커뮤니티의 등장으로 소비자들은 서로 다른 선호도를 동시에 나타내기 시작했고 마케터가 이들을 효과적으로 타겟팅하기가 어려워졌습니다.
• 비용, 편의성, 카테고리 전문성, 큐레이션, 커뮤니티, 맞춤화의 6가지 C는 기업이 고객과 의미 있는 관계를 구축하는 데 도움이 되는 요소와 같습니다.
• 어떤 조합을 시도하게 되든 끝까지 걸어가야 합니다. 예를 들어 비용 소매업체로 경쟁할 수 없으며 소비자가 제품을 구입하는 데 가장 비용이 적게 드는 장소가 될 수 없습니다.
• 마지막으로, C는 회의실에서 브레인스토밍 세션에서 얻은 것이 아니라 항상 고객에게서 나와야 합니다. 그들이 원하는 것이 무엇입니까?

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혁명적인 권력 이동

Liam Geraghty: Joel, Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다. 오늘 저와 함께해주셔서 정말 감사합니다.

조엘 바인스: 고마워, 리암. 이곳에 오게 되어 기쁩니다. 저를 데려와 주셔서 정말 감사합니다.

Liam: 우리가 이야기할 내용에 대해 자세히 알아보기 전에 지금까지의 여정에 대해 말씀해 주시겠습니까?

조엘: 세상에. 시간이 얼마나 있어요? 미국의 맥락에서 나는 당신이 블루 칼라 아이라고 부르는 것입니다. 나는 기본적으로 여름 일과 학년 사이에 일을 하면서 자랐습니다. 나는 십대 때 소매업에 끌렸고 Bates College라는 Maine의 작은 교양 대학을 졸업한 후 상점에서 자랐습니다. 나는 조언하는 쪽에서 소매업에 빠졌고, 어려움에 처한 두 회사를 헤쳐나갔고, 어려움을 겪고 있는 회사가 가진 종류의 문제에 대해 매우 관심이 있다는 것을 알게 되었습니다. 나는 그 회사들을 돌이키는 데 약간의 요령이있었습니다.

“혁명이라는 단어가 남용된 것 같아요. 사람들이 혁명이라고 부르는 대부분의 것들은 실제로는 진화에 불과합니다.”

그런 다음 비즈니스 스쿨에 진학했고 비즈니스 스쿨을 마친 후 AlixPartners라는 컨설팅 회사를 운영하는 Jay Alix라는 사람을 만났습니다. 저는 입사하여 거의 20년 동안 거기에 머물렀고 2022년 말에 막 은퇴했습니다. 지금은 클라이언트에게 서비스를 제공할 수 있는 작은 자문 회사인 Spruce Advisory를 운영하고 있습니다. 저는 글을 쓰는 데 많은 시간을 보내고 – 두 번째 책을 작업 중입니다 – 많은 시간을 말하고 멘토링합니다. 그것이 여행입니다.

리암: 훌륭하네요. 전체 shebang. 오늘 우리는 당신이 저술한 멋진 책인 The Metail Economy: Six Strategies for Transforming Your Business to Thrive in the Me-Centric Consumer Revolution 에 대해 이야기할 것입니다. 풀어야 할 것이 많지만 우선 나 중심의 소비자 혁명이 정확히 무엇이며, 소비자 공간에서 혁명이라는 단어를 들은 적이 있는 다른 시대와 다른 점은 무엇입니까?

"소비자가 내러티브를 장악했다"

Joel: 맙소사, 저는 그 질문을 좋아합니다. 아시다시피 저는 이 책에서 매우 구체적인 질문을 다루고 있습니다. 혁명이라는 단어가 남용된 것 같아요. 사람들이 혁명이라고 부르는 대부분의 것들은 실제로는 진화일 뿐이고 우리는 그것에 극적인 이름을 붙이기를 좋아하지만 전자상거래는 우리가 쇼핑하는 방식의 변화일 뿐이고 인터넷은 우리가 상호작용하는 방식의 변화였습니다. 등등. 나 중심의 혁명이 의미하는 바는 소매 경제가 수십 년이 아니라 수천 년 동안 작동한 방식에 대해 생각해보면 상인이라는 강력한 사람들이 있었고 그들은 선택할 기회가 있었다는 것입니다. 무엇을 판매할지, 어디에서 판매할지, 얼마를 청구할지 결정합니다. 소비자에게는 대리인이 있었습니다. 귀하는 항상 귀하의 비즈니스를 다른 곳으로 가져갈 수 있었습니다. 그러나 그들은 실제로 어떤 힘도 가지고 있지 않았습니다.

나 중심의 혁명은 현재 기본적으로 보편적인 정보에 대한 액세스 때문입니다. 모든 제품과 제조업체에서 원하는 모든 것을 찾을 수 있고 서로 액세스할 수 있습니다. 그리고 그것은 큰 잠금 해제입니다. 그것은 소비자가 상인에 대한 권력을 갖는 권력 역전을 만들었습니다. 그것은 느린 진화였지만, 무슨 일이 일어나고 있는지 인식했을 때 그것이 실제로 혁명적이라는 것을 깨달았습니다. 소비자가 내러티브를 장악했습니다. 그들은 지금까지의 전문가들이 무언가에 대해 말하는 것을 별로 신경쓰지 않습니다. 그들은 인스타그램 인플루언서나 유튜브 전문가들이 말하는 것에 훨씬 더 신경을 씁니다.

많은 청취자들은 아마도 미국의 Consumer Reports 라는 잡지를 기억할 만큼 나이가 들었을 것입니다. 내가 어렸을 때 자동차나 어떤 종류의 가전제품과 같은 어떤 종류의 대량 구매를 하려는 경우 소비자 보고서를 참조하고 그들의 리뷰를 보고 그들의 권위를 고려했습니다. 오늘날 메타 경제에서 나를 중심으로 하는 소비자들은 더 이상 컨슈머리포트에 의존하지 않습니다. 우리는 권위를 거부했습니다. 이것이 금속 혁명의 기본 전제입니다. 나에게 그 권력 역전은 혁명이다. 그리고 경영진으로서 우리는 권력 역학의 변화라는 맥락에서 우리가 하는 모든 일을 재고해야 합니다.

양자 소비자의 시대

Liam: 당신이 말했듯이 모든 것이 완전히 뒤집혔습니다. 제품에 대한 이야기를 만드는 고객이 있습니다. 그들은 구매할 곳과 지불할 금액을 결정합니다. 우리는 자신이 이 힘을 가지고 있다는 것을 깨닫는 고객 숭배를 가지고 있으며, 그들은 당신이 말한 것처럼 수천 년 동안 있었던 방식을 받아들이기를 거부할 수 있습니다.

"기술은 우리가 전에는 결코 할 수 없었던 방식으로 이동할 수 있는 이 순수한 마찰 없는 능력을 만들었습니다."

조엘: 그리고 한 단계 더 나아가 봅시다. 나는 Lolly Wolly Doodle이라는 책에서 회사에 대해 씁니다. 내가 그 이름을 말하는 것을 좋아한다는 것 외에는 별로 중요하지 않습니다. 오늘날, 당신이 고객을 실망시키면 그들은 돌아서서 당신의 경쟁자가 될 수 있습니다. 상품을 소싱하고 아름다운 웹사이트에 게시하고 타사 물류 회사에서 배송하도록 하는 것이 그 어느 때보다 쉬워졌습니다. 당신의 고객은 당신을 거래할 장소로 거부할 수 있을 뿐만 아니라 당신이 그들을 충분히 화나게 만들면 그들은 실제로 돌아서서 당신의 경쟁자가 될 수 있습니다. 그것에 대해 잠시 생각해보십시오. 그리고 그것이 혁명이 아니라면, 신뢰할 수 있는 소비자 인구 통계에 마케팅하는 방법을 배운 방식을 완전히 뒤집는 것으로 보지 않는다면 이 책은 당신을 위한 것이 아닙니다.

Liam: 그리고 그 플립은 어떻게 된 거죠? 우리는 항상 받아들인 "고객이 왕이다"라는 만트라를 가지고 있었습니다.

Joel: 기술은 어떻습니까? 의심의 여지가 없습니다. 그러나 그것은 그 자체로 기술이 아니라 기술이 우리에게 허용한 것입니다. 매우 마찰 없는 움직임을 가능하게 했습니다. 우선, 물리적 위치에서 디지털 위치로 – 한 회사의 웹사이트에서 다른 회사의 웹사이트로 이동할 때 마찰이 없습니다. 그리고 같은 생각을 가진 개인과 연결한 다음 분리하는 데에도 마찰이 없습니다. 기술은 우리가 전에는 결코 할 수 없었던 방식으로 이동할 수 있는 이 순수한 마찰 없는 능력을 만들어 냈습니다. 양자 소비자라는 개념도 소개했습니다.

"소비자로서 당신은 나 중심적일 뿐만 아니라 동시에 완전히 다른 두 소비자가 될 수 있다는 점에서 양자적입니다."

Liam: 제가 물리학 지식이 부족해서 이곳에 오는 데 방해가 될까 봐 걱정됩니다.

Joel: 내가 마지막으로 들었던 물리학 수업은 고등학교 때였습니다. 저는 철학 전공이라 양자물리학을 여러분에게 설명할 수는 없지만 양자물리학의 개념은 입자가 동시에 두 곳에 존재할 수 있다는 것입니다. 그것이 사실인지 전혀 모르겠습니다. 나는 개인적으로 그것을 확인할 수 없습니다. 이것은 똑똑한 사람들이 나에게 말하는 것입니다. 오늘날의 소비자가 바로 그런 사람입니다.

소비자로서 당신은 나 중심적일 뿐만 아니라 동시에 완전히 다른 두 소비자가 될 수 있다는 점에서 양자적입니다. 나는 매우 저렴한 휘발유를 주유하기 위해 줄을 서서 기다리고 있을 수 있습니다. 왜냐하면 저는 매우 저렴하고 휘발유 가격이 부담스럽기 때문입니다. 기다리는 동안 Saks Fifth Avenue에서 고급 향수나 고급 향수를 찾기 위해 휴대폰을 스크롤할 수 있습니다. 의류 품목.

나는 신뢰할 수 있는 인구 통계가 아니기 때문에 마케팅 담당자가 나와 연결하는 방법을 알아내는 데 엄청난 어려움을 겪습니다. 사람들이 변한 것도 아니고 인구 통계도 신뢰할 수 없었습니다. 약 20년 전, 인터넷이 등장하면서 온라인에서 서로 만나기 시작하기 전까지는 아무것도 할 수 없었습니다. 이것을 우리 자신에게 삽입하십시오. 혁명은 기술에 의해 가능해진 정보에 대한 접근과 서로에 대한 접근입니다.

Liam: 난 상자 안에 있는 고양이 전체를 사랑해-

조엘: 슈뢰딩거를 축복하소서. 저도 이해는 안되지만 재미있습니다.

금속 혁명의 6C

Liam: 이제 이 양자 물리학 비유에 당황한 기업을 위해 책에서 언급한 6가지 전략과 그 중요성을 안내해 주시겠습니까?

조엘: 네. 이 책의 첫 번째 부분은 금속 혁명과 양자 소비자에 대한 사례를 제시합니다. 그리고 당신이 그것을 사지 않는다면 괜찮습니다. 대학을 졸업한 지 30년이 넘었고 또 다른 7, 8번의 대학을 졸업하기 전 7~8년 동안 아무 것도 하지 않고 소비자와 일하는 것 외에는 잘 알고 있는 내 관점일 뿐입니다. 하지만 제가 틀렸을 수도 있습니다. 하지만 이 책을 사면 이 책의 두 번째 세트인 이 금속 경제에서 소비자와 연결하기 위한 전략으로 넘어갑니다. 그리고 나서 책의 세 번째 부분은 “젠장, 우리는 모든 것을 이런 식으로 하고 있습니다. 우리는 금속 경제를 인정하며 이는 좋은 전략입니다. 비즈니스 변화에 대해 어떻게 생각합니까? 운영 방식 변경에 대해 어떻게 생각하십니까?”

“관계를 구축하는 데 도움이 되는 여섯 가지 요소입니다. 어떤 것이 소비자와 관련이 있는지 파악해야 합니다.”

책의 중간 부분은 인간으로서 우리 모두가 이해하고 알고 있는 것으로 회귀하고 우리에게 진정한 의미 있는 연결을 만들기 위한 6가지 전략에 관한 것입니다. 그것이 Six Cs의 목적입니다. 여섯 가지는 비용, 편의성, 카테고리 전문성, 큐레이션, 커뮤니티, 맞춤화입니다. 나는 회복 중인 경영컨설턴트지만, 이 6가지를 취하고 기본적으로 “이 6가지를 하면 X, Y, Z 회사처럼 위대해질 수 있다”고 말하는 경영컨설턴트 위주의 책은 아니다. 나는 그 비즈니스 책을 거부합니다.

여섯 개의 C는 재료입니다. 그러니 Great American Cooking Show 에 나온 것처럼 가져가서 적합하다고 생각되는 대로 사용하세요. 다음은 관계를 구축하는 데 도움이 되는 여섯 가지 요소입니다. 어떤 것이 소비자와 관련이 있는지 파악해야 합니다. 소비자의 말에 귀를 기울이고 끊임없이 그들을 고용해야 합니다.

한 번에 하나씩 가져 갑시다. 비용은 이해하기 가장 쉽지만 기업이 잘못 이해하는 부분입니다. 금속 경제에서 비용 경쟁자가 되려면 소비자가 지금 알고 있기 때문에 판매하는 것이 무엇이든 최저 비용이어야 합니다. 원가 소매업체로 경쟁하여 동일한 제품이나 서비스를 판매하는 다른 사람보다 더 많은 비용을 청구할 수 없습니다. 이제 비용 요소를 가질 수 있습니다. 하지만 비용이 전략이라면, 할인 판매인이라면 소비자가 구매하는 데 가장 비용이 적게 드는 장소여야 합니다. 비용 경쟁자가 된 것에 대한 공로를 인정하지 않습니다. 그건 그렇고, 그것이 모든 C에 대한 요점이지만 비용은 모든 사람을 위해 그것을 아연 도금합니다. 소비자가 확인하기 가장 쉬운 것입니다.

다음은 편의성입니다. 기업이 편의성 요소에서 놓치고 있는 것은 누구에게 편리한가? 편리한 경쟁자가 되려면 고객에게 편리해야 합니다. 이야기의 끝. 너무 많은 회사들이 고객의 편의를 생각하고 비용이 너무 많이 든다고 판단하고 철수하거나 고객을 속이려고 합니다. 내가 하는 일은 경영 컨설턴트에게 사형 선고와도 같은 일인데, 회사가 일을 잘못하고 이름을 짓는 이야기를 실제로 하는 것입니다. 하여튼 재미있게 읽었습니다. 그러나 요점은 고객의 편의가 비즈니스에도 도움이 될 수 있다면 괜찮다는 것입니다. 하지만 “어떻게 하면 고객 편의를 제공하여 더 많은 돈을 벌 수 있을까?”로 시작한다면 그러면 잘못된 위치에서 시작하게 됩니다.

"진정한 맞춤형 맞춤화는 어렵지만 거의 모든 제품과 경험을 맞춤화의 환상을 제공할 수 있을 만큼 충분히 변경할 수 있는 수준까지 기술이 발전했습니다."

카테고리 전문 지식은 도움이 필요할 때 전문 지식이 많지 않은 대형 상자 카테고리 킬러에 들어가는 것과 원하는 부품이나 원하는 치즈를 진정으로 이해하는 지역 상점의 차이입니다. 구매하거나 페어링하고 싶은 와인을 선택하고 전문가의 의견을 제공합니다. 카테고리 전문가가 되려면 모든 것을 알아야 하거나 모르는 것이 있으면 찾을 수 있는 곳이 있어야 합니다. 이것이 바로 진정한 카테고리 전문성입니다.

커스터마이제이션은 매혹적인 장이며 사람들은 개인화와 커스터마이징을 혼동합니다. 저는 개인화라는 단어를 믿지 않습니다. 사람들이 개인화라고 부르는 것은 기본적으로 백미러만 보고 자동차를 운전하려고 하는 것입니다. 내가 한 역사적 일을 기반으로 개인화를 할 때 어디로 가는지 알 수 없습니다. 전체 보기를 얻지 못하고 있습니다. 맞춤화란 다른 누구도 얻을 수 없다고 생각하는 것을 고객에게 제공하는 것을 의미합니다.

진정한 맞춤형 커스터마이제이션은 어렵지만 거의 모든 제품과 경험을 커스터마이즈의 환상을 제공할 수 있을 정도로 충분히 변경할 수 있는 수준까지 기술이 발전했습니다. 맞춤형 재단사가 될 필요는 없지만 맞춤화의 환상, 즉 n+1 선택을 제공해야 합니다. 그러나 고객이 맞춤화된 경험을 하고 있다고 느끼도록 혼합에 넣어야 하는 것은 많은 선택 사항입니다. 제조 기술과 서비스 제공이 그 어느 때보다 쉬워졌습니다.

이 책에서 제가 가장 좋아하는 이야기는 큐레이션에 관한 것입니다. 큐레이션은 확장하기 어렵습니다. 왜냐하면 진정한 큐레이션은 내가 들어가서 “이 매장의 유일한 고객이어야 합니다. 이것은 나를 위해 맞춤 제작된 것입니다. 내가 이 향을 좋아한다는 걸 어떻게 알았지? 내가 이런 색, 음악, 옷 등을 좋아한다는 걸 어떻게 알았지?” 그러나 큐레이션은 확장될 수 있습니다. 랄프 로렌은 라이프스타일을 큐레이팅한 사람의 좋은 예입니다. 랄프 로렌 제품을 구매하는 고객의 98%는 폴로 말이 어떻게 생겼는지조차 모르며, 폴로 경기를 가본 적은 훨씬 더 적습니다. 따라서 할 수는 있지만 매우 어렵습니다.

제 아내는 그녀가 가장 좋아하는 가게에서 청바지를 입어보고 있었습니다. 가게는 그녀를 위해 완전히 선별되었습니다. 테스라는 여자 여주인이 있고, 그것이 큐레이션의 핵심이다. 여주인공이 있어야 합니다. 여주인을 확장할 수 있으면 큐레이터를 확장할 수 있습니다. 하지만 그렇게 할 수 없다면 큐레이터를 확장할 수 없습니다. 그리고 그것이 교훈입니다. 어쨌든 그녀는 그곳에서 20년 동안 쇼핑을 했고 청바지를 입어보고 있습니다. 그녀는 “이 청바지는 안 맞아요. 더 큰 사이즈가 필요합니다.” 그리고 여주인의 대답은 "더 열심히 해봐"였다. 이것은 고객 서비스가 아닙니다. 이것은 "기분 좋게 해주세요"가 아닙니다. 이것은 "내가 속한 것처럼 느끼게 해주세요."입니다. 그리고 그것은 즐거운 쇼핑 경험입니다.

“그것은 고객으로부터 나와야 합니다. 어떤 C를 시장에 내놓고 싶은지 토론하는 회의실에 앉아 있다면 책의 요점을 놓치고 있는 것입니다.”

마지막은 커뮤니티입니다. 커뮤니티를 만드는 것은 매우 어렵고 규범을 위반하고 해당 커뮤니티를 파괴하는 것은 매우 쉽습니다. 커뮤니티 C를 사용하려면 좋을 때나 나쁠 때나 헌신해야 합니다. 우리 모두는 운영, 전략, 정치적 문제 등 자신이 만든 커뮤니티에 실질적인 문제가 있는 지금 어려움을 겪고 있는 회사를 생각할 수 있습니다. 당신의 커뮤니티에. 그것이 중요한 부분입니다.

Liam: 이 6C의 렌즈를 통해 자기 인식을 개발하는 데 도움이 되도록 사람들에게 어떤 조언을 해줄 수 있습니까?

Joel: 제가 회사에 드리는 가장 간단한 조언은 고객으로부터 나와야 한다는 것입니다. 어떤 C를 시장에 내놓고 싶은지 토론하는 회의실에 앉아 있다면 책의 요점을 모두 놓친 것입니다. 이 책은 모든 전문가들이 해야 한다고 말한 일을 하지 않고도 트렌드를 거부하고 비즈니스를 성공적으로 변화시킬 수 있었던 CEO들의 이야기로 가득 차 있습니다. 사실 전문가들은 그들이 잘못하고 있다고 소리치고 있었다.

내가 많이 쓰는 회사 중 하나는 Target입니다. Brian Cornell이 매장 인프라에 수십억 달러를 투자했을 때 월스트리트와 모든 전문가들은 그가 미쳤다고 말했습니다. 그것은 큰 실수였습니다. 물론 큰 실수는 아니었다. 그는 말을 많이 하지 않지만 가끔 질문을 받으면서 이렇게 말합니다. 그리고 그것은 매우 간단하게 들립니다. 그리고 사람들은 "글쎄요, 저에게 그것을 말해 줄 당신의 책은 필요하지 않습니다."라고 말합니다. 그리고 네, 당신은 그렇게 합니다. 상호 작용하는 회사의 비즈니스 모델의 중심에 얼마나 자주 있다고 느끼십니까?” 나는 그것이 매우, 매우, 매우 드물다고 추측합니다. 그것이 이 책의 아름다움이다. 우리는 모두 소비자인 동시에 기업인입니다. 소비자에서 시작한 다음 비즈니스에서 변경 사항에 대해 어려운 선택을 합니다.

상자의 또 다른 도구

Liam: ChatGPT와 AI에 대해 어떻게 생각하는지, 그것이 CS에 어떤 영향을 미칠지 묻지 않고는 보내줄 수 없군요.

Joel: ChatGPT는 전자 상거래, 가상 쇼룸, 증강 현실, 가상 현실과 같습니다. 기업이 고객에게 경험을 제공하거나 비즈니스 내에서 운영 효율성을 제공하기 위해 사용하거나 사용하지 않는 또 다른 요소입니다. 시간이 얼마 남지 않았지만 일반적으로 ChatGPT와 AI에 대해 말하고 싶은 것은 개인화가 문제가 되는 것과 같은 이유로 이를 예측적이라고 생각하는 것은 문제가 있다는 것입니다. 정의상 예측할 수 없습니다. 인간이 하는 일은 신호와 경험을 받아들이고, 미래의 결과에 대해 생각하고, 그 결과에 따라 선택을 하고, 소비자에게 선택권을 제시하는 것입니다. AI는 그렇게 할 수 없습니다. AI는 실제로 일어난 일만 취한 다음 옵션이나 선택 사항을 제시할 수 있습니다.

“저는 그것을 굳게 믿지만 ChatGPT와 인공 지능은 혁명이 아닙니다. 그것들은 단순히 당신이 사용할 수 있거나 사용하지 않을 수 있는 또 다른 전술일 뿐입니다.”

그러나 필요한 수준의 고객 서비스를 제공하기 위해 충분한 돈을 쓸 수 없는 회사에게는 매우 흥미로운 곳입니다. 어제 저는 웹사이트에 챗봇이 있는 매우 일상적인 주제에 대해 금융 기관과 상호 작용해야 했습니다. 3초 후 내 작업이 무엇인지 파악하고 "상담원에게 연결해 드리겠습니다."라고 말했습니다. "당신은 우리에게 매우 중요합니다. 다음 상담원은 약 17분 안에 준비될 것입니다." 그 좋지 않다. 그리고 2~3분 안에 채팅에 들어갈 수 있도록 고객을 만족시킬 만큼 충분한 사람을 확보할 수 없다면 사람들이 프로세스를 더 빨리 통과하도록 일종의 AI를 배치하는 것에 대해 생각하고 싶을 것입니다. 그리고 그것은 제가 책에서 이야기하는 것의 예입니다.

나는 그것을 크게 믿고 있지만 ChatGPT와 인공 지능은 혁명이 아닙니다. 그것들은 단순히 당신이 사용할 수 있거나 사용하지 않을 수 있는 또 다른 전술입니다. 혁명은 기업이 더 이상 내러티브를 통제하지 않는다는 사실을 이해하는 것입니다. 기업은 더 이상 수천 년 동안 있었던 강력한 위치에 있지 않습니다.

Liam: 마지막으로, 사람들이 당신과 당신의 작업을 온라인에서 따라잡기 위해 어디로 갈 수 있나요?

Joel: 지금 저를 찾을 수 있는 가장 좋은 곳은 LinkedIn입니다. 트위터도 하고 있지만 메인은 링크드인입니다. 그리고 저는 꽤 활동적이어서 사람들이 손을 뻗어 대화에 참여하고 싶다면 그렇게 하도록 격려할 것입니다. 그리고 그들이 말하는 것처럼 책이 팔리는 곳이면 어디에서나 책을 집을 수 있습니다.

리암: 완벽해. 조엘, 오늘 우리와 함께 해주셔서 정말 감사합니다.

조엘: 기뻐요, 리암, 정말 즐거웠어요. 초대해 주셔서 감사합니다.