기업 문화 혁신을 위한 플레이북: 왜, 무엇을, 어떻게

문화 연구는 새로운 것이 아닙니다. 고전 책에서 인류학자 AL Kroeber와 Clyde Kluckhohn은 1952년에 164개의 문화 정의를 확인했습니다.

조직 문화에 대한 연구는 "문화는 아침 식사로 전략을 먹는다"는 고전적인 격언으로 엄청난 주목을 받았습니다. Peter Drucker가 실제로 이것을 말하지는 않았지만, 그와 다른 많은 사람들은 최근 몇 년 동안 문화를 재정의하려고 시도하는 100권 이상의 책 ^[1] 으로 이 개념을 지지했습니다. 예를 들어, Culture Code, Culture Wins, Culture Decoded, Culture 왕이다… 등등.

문화에 대한 최근 아이디어가 너무 많기 때문에 비즈니스 및 HR 리더가 문화 문제를 탐색하는 데 도움이 되도록 오늘의 회사 문화 의제에 대한 간단한 플레이북을 제공하겠습니다. 문화가 중요한 이유, 문화의 의미, 그리고 아마도 가장 중요한 것은 생성 또는 변경 방법 문화.

문화가 중요한 이유

연구에 따르면 기업 이사, 투자자, 비즈니스 임원 및 HR 리더는 문화가 중요하며 특히 사람들이 일상적으로 대면하지 않을 수 있는 하이브리드 업무 구조를 가진 오늘날의 조직에 점점 더 큰 도전 과제가 되고 있다고 믿습니다. ^[2]

COVID-19 이후의 세계에서는 많은 직원이 종종 서로 격리된 재택 근무로 전환한 후 문화적, 사회적 응집력이 감소하여 직원 경험 점수가 낮아지고 정신 건강 문제가 증가하는 경우가 많습니다. ^[삼]

조직 문화가 존재하고 영향을 미친다는 것은 누구나 쉽게 받아들입니다. 유해한 문화 기능 장애에는 적대감, 불신, 이기심, 희소성 사고, 생산성, 직원 유지, 전략적 재창조, 투자자 신뢰 및 고객 만족도를 감소시키는 둔감한 리더가 포함됩니다.

풍부한 문화는 정반대의 긍정적인 영향을 미칩니다. ^[4] 올바른 문화를 조성하면 조직이 시장에서 번성하고 승리할 수 있습니다.

문화가 의미하는 것

조직 환경에서도 문화에는 많은 정의가 있습니다. 조직 문화를 바라보는 세 가지 역사적 물결과 새롭게 부상하는 네 번째 물결을 제안하겠습니다.

• 웨이브 1: 가치와 행동으로서의 문화. 개인과 조직에는 행동을 형성하는 가치가 있습니다. 이러한 가치는 조직의 문화로 식별될 수 있으며 행동을 추적하여 문화를 결정할 수 있습니다.
• 웨이브 2: 시스템 또는 기후로서의 문화. 회사 문화는 정보, 의사 결정, 다양성, 책임 및 기타 프로세스가 관리되는 방식에서 나타납니다. 이러한 시스템은 조직의 분위기를 결정합니다.
• 물결 3: 패턴 또는 규범으로서의 문화. 회사에 입사하는 사람은 누구나 업무 수행 방식에 대한 암묵적인 규칙이나 기대치를 인식합니다. 이러한 패턴은 인정되는 작업 방식이 됩니다.

이 세 가지 문화 물결(가치, 시스템 및 패턴)은 조직 내부에서 발생하는 일에 중점을 둡니다. 일부 명명법에서 그것들은 나무의 뿌리이며 이야기, 역사 및 의식에 포함되어 있습니다.

문화에 대한 이러한 내부 정의는 직원들이 함께 가치, 작업 프로세스를 공유하고 공통 규범을 경험할 때 번창합니다.

• 물결 4: 시장에서 정체성으로서의 문화. 문화에 대한 새로운 관점은 그것이 "올바른" 문화인지 확인하는 것입니다. 즉, 조직 내부의 문화가 외부 이해관계자(고객, 투자자, 커뮤니티)를 위한 가치를 창출한다는 의미입니다.

이러한 외부적 관점에서 문화는 고객이나 투자자에 대한 조직의 가치 가치와 내부 시스템 및 규범이 고객 채택, 투자자 신뢰 및 브랜드 평판을 증가시키는 정도에 관한 것입니다. 문화에 대한 이러한 외부적 관점은 나무의 뿌리(종종 바꾸기 어려운 경우가 많음)에 관한 것이 아니라 은유적으로 계절에 따라 변하는 나무의 잎에 관한 것입니다.

문화에 대한 이러한 외부적 관점은 목적, 가치 및 브랜드를 통합하여 모든 이해 관계자를 위한 가치를 창출하는 "올바른" 문화를 만듭니다. 이러한 문화적 초점에서 외부 이해 관계자를 위한 가치를 창출하는 직원은 직원이 업무를 경험하는 방식보다 더 중요합니다.

문화 변화는 조직이 시장에서 알려지기를 원하는 것을 식별하는 것에서 시작됩니다. 그런 다음 해당 외부 ID를 조직 내부의 직원에게 실제처럼 만듭니다.

문화를 만들거나 바꾸는 방법

제 동료들과 저는 수많은 문화 변화에 참여했습니다. 종종 그들은 찬사를 받는 수사학으로 시작하지만 지속 가능한 변화가 거의 없이 허물어집니다.

문화 변환이 성공하는 것을 보았을 때 문화에 대한 비즈니스 사례(문화가 중요한 이유)에서 시작한 다음 5단계로 구현되기 전에 문화에 대한 외부 정의(문화가 의미하는 것)를 사용합니다.

1단계: 원하는 문화를 정의합니다. 내부 리더와 외부 고객에게 조직이 효과적이기 위해 무엇을 알려야 하는지 물어보십시오. 이 아이덴티티는 고객이 구매하고 투자자가 투자하도록 권장하는 원하는 브랜드와 동의어가 됩니다.

2단계: 지적인 하향식 의제를 구축합니다. 원하는 문화는 계속해서 반복해서 전달되어야 합니다. 이 공유된 문화적 메시지는 내부 연설, 타운 홀 미팅, 소셜 미디어 및 기타 커뮤니케이션 메커니즘에 나타날 수 있습니다. 단순하고 중복된 메시지는 원하는 문화의 지적 의제를 형성합니다.

3단계: 행동적인 상향식 의제를 장려합니다. 문화적 아이디어와 메시지는 아래로 흐르고 행동과 행동은 위로 흐릅니다. 조직 전체의 직원 그룹에 일상 활동에서 원하는 문화를 현실로 만들기 위해 무엇을 할 수 있는지 물어보십시오. 문화적 메시지는 직원의 행동을 바꿉니다.

4단계: 프로세스, 측면 의제를 설계하고 제공합니다. 문화는 사람(고용, 교육, 급여), 전략적 의사결정, 자원 할당 및 기타 거버넌스 선택을 중심으로 조직의 프로세스에 짜여져 있습니다. 조직 프로세스는 원하는 문화를 강화해야 합니다.

5단계: 리더십 브랜드를 만드십시오. 올바른 리더십 역량은 고객과의 약속에 부합해야 리더십 브랜드가 됩니다. 직원들은 종종 리더가 본보기로 삼는 일을 하며, 리더가 고객의 기대와 일치하게 생각하고 행동할 때 직원의 업무는 원하는 문화를 강화합니다. 우리는 광고 프로그램을 만드는 회사가 외부 마케팅 예산의 일정 비율을 동일한 문제에 대한 내부 리더십 교육에 할당하도록 권장했습니다.

이 5단계는 문화 변화를 위한 완벽한 스크립트는 아니지만 고객을 위한 가치를 창출하고 문화적 열망을 일상적인 행동으로 바꾸는 문화 변화에 접근하기 위한 간단한(단순하지 않은) 플레이북을 제안합니다.

출처

1. Top 100 List – 문화 책, TobySinclair.com
2. 연구 보고서: 내부 감사의 문화와 역할, 공인 내부 감사원
3. 새로운 정신 건강 의제를 위한 청사진: HR 및 비즈니스 리더를 위한 이유, 대상 및 방법, LinkedIn의 Dave Ulrich
4. 작업의 이유 Dave Ulrich 및 Wendy Ulrich, RBL 그룹