두 미디어 리더가 기존 미디어 영업에서 디지털 미디어 영업으로 전환한 방법

뉴스 출판사와 미디어 리더들은 생존을 위해 고군분투하고 있습니다. 2024년까지 12년 동안 업계 수익은 인쇄 및 잡지 광고 전반에서 거의 74% 감소할 것으로 예상됩니다( GroupM ). 합병도 거의 매주 일어나고 있습니다. 대규모 미디어 조직은 독립 및 지역 출판사를 인수하고 때로는 완전히 해체하고 있습니다. 이러한 도전에 더해 우리가 현재 살고 있는 불확실한 시대에 향후 10년 내에 유산을 잃을 수도 있습니다.

선택은 분명합니다. 출판사는 디지털 혁신을 시작하거나 멸망할 위험에 처해 있습니다.

웨비나 녹화를 시청하여 Pamplin Media Group과 Star Tribune이 어떻게 온라인 판매를 가속화했는지 정확히 들어보세요.

그러나 인쇄 광고 판매에서 디지털 미디어 판매로 전환하는 것은 뉴스 게시자에게 하루아침에 이루어지는 일이 아닙니다. 이는 부딪히고 멍이 드는 여정이지만 광고 수익 감소에 직면하여 출판물의 장기적인 생존 가능성을 보장하는 데 필요한 여정입니다.

귀하의 뉴스 조직이 생존하기 위해 어떻게 디지털로 전환할 수 있습니까? 디지털 트렌드를 수용하고 이미 전환을 완료한 동료로부터 학습합니다.

두 명의 영업 리더인 Pamplin Media Group의 디지털 영업 이사인 Shelli Lundgren 과 Star Tribune의 클라이언트 전략 이사인 Chas Van Slyke 가 언론 조직을 디지털 영업으로 이끌고, 새로운 수익원을 성공적으로 창출하고, 변화를 관리한 방법에 대해 논의합니다 . 또한 디지털 우선 문화를 조성하기 위해 자체 미디어 조직에서 구현할 수 있는 실행 가능한 통찰력과 전술을 제공합니다.

디지털 수익원으로 전환할 때 미디어 리더가 직면하는 주요 과제

기존 미디어 기업에서 현지 고객을 위해 더 많은 디지털 제품과 서비스를 포함하려는 사고방식의 변화는 새로운 것이 아닙니다. 실제로 2000년대부터 디지털로의 엄청난 변화가 있었습니다.

그러나 많은 언론 기관은 디지털에 반대하는 반면, 전환을 원하지만 방법을 모르는 언론 기관도 있습니다. 그럼에도 불구하고 다른 사람들은 디지털화를 시도하고 있지만 중간 정도의 성공을 거두고 있습니다.

왜?

다양한 설문 조사에 따르면 뉴스 산업의 미디어 리더가 디지털 혁신을 가로막는 데는 다음과 같은 5가지 주요 장벽이 있습니다.

1. 인쇄에 뿌리를 둔 문화: 조직은 여전히 ​​인쇄 출판에 너무 전념하고 있습니다.
2. 조직 조정: 모든 사람이 디지털화를 믿는 것은 아닙니다.
3. 위험 회피: 출판물이 너무 무서워서 디지털화할 수 없습니다.
4. 리더십: 조직의 최고 수준에서는 승인이 없습니다.
5. 예산: 디지털화하려는 의지가 있지만 리소스가 한정되어 있고 어떻게 해야 할지 모릅니다.

Lundgren은 Pamplin Media Group 에서 인쇄에 뿌리를 둔 문화가 특별 섹션을 중심으로 이루어졌다고 설명합니다 . “영업 담당자는 이번 달과 다음 달에 특별 섹션을 판매할 수 있도록 전단지를 기다리곤 했습니다. 이 문제를 해결하고 특수 섹션을 선택하여 여기에 디지털 구성요소를 추가하는지 확인하는 데 시간이 걸렸습니다.”

Lundgren은 전단지에 디지털이 첨부된 마케팅 기회가 되도록 보장한다고 계속 설명합니다. 특별 섹션을 모두 없애는 대신 광고문안과 신문닷컴을 추가했습니다.

이는 위험 회피를 의미하기도 합니다. '우리는 항상 이렇게 해왔다'는 사고방식이 있었습니다. Lundgren은 “여기에 왔을 때 그 초점에서 벗어나게 하는 것이 나의 첫 번째 단계였습니다.”라고 설명합니다.

Star Tribune 의 Van Slyke에게는 조직 조정이 가장 어려운 과제였습니다. 국내 광고주에게 너무 의존했는데, 그것이 고갈되기 시작하자 본격적인 평가를 하게 됐다고 설명했다. 그 결과, 그들은 국가대표팀이 필요하지 않다는 것을 깨달았고, 결국 부고 기사를 제외하고는 고립된 팀을 모두 없애게 되었습니다.

Van Slyke는 "모두가 모든 것을 팔고 있는데 이는 우리에게 큰 변화였습니다."라고 말합니다. 이러한 변화를 촉진하기 위해 뉴스 조직은 디지털 리더의 역할을 만들었습니다. "디지털 리드는 공동 판매자입니다. 예산과 위험 회피 측면에서 이는 이중 급여를 지급하는 영업사원이기 때문에 고위 경영진에게는 어려운 일이었습니다."

그는 계속해서 이렇게 말합니다. “우리는 공동 판매자가 5~6명의 담당자와 협력하고 담당자가 디지털 수치를 달성하도록 할 책임이 있는 방식으로 구조화했습니다. 그들은 각 담당자가 자신의 영역에서 갖고 있는 기회를 인식할 수 있었습니다. 문화를 바꾸고 조직 구조를 우리가 원하는 최종 목표인 성장과 디지털 판매에 맞추는 데 큰 도움이 된 것은 공동 판매와 교육이었습니다.”

영업 인력이 디지털 우선 접근 방식을 취할 수 있도록 역량 강화

하지만 뉴스 조직이 더 높은 수준에서 디지털 변화에 대한 동의를 얻은 후에도 미디어 리더에게는 영업팀 내에서 새로운 디지털 전략을 실행하는 또 다른 과제가 여전히 남아 있습니다.

디지털 우선 영업 문화를 조성하는 것은 영업팀에 동기를 부여하고 디지털 커미션 구조를 구축하는 두 가지로 요약됩니다.

동기 부여

삶의 대부분을 인쇄물을 판매한 사람에게 디지털 판매를 위해 동기를 부여하는 방법에 대한 질문에 Lundgren은 새로운 것을 배우고 그것이 얼마나 성공할 수 있는지 보여주는 것이 그들이 흥미를 갖도록 하는 것이라고 말합니다. 인쇄물과 달리 디지털 광고와 마케팅이 효과가 있다는 것을 고객에게 실제로 보여줄 수 있으며 이는 매우 흥미로운 일입니다.

디지털 커미션 구조

Star Tribune에서 Van Slyke는 커미션 구조를 변경하여 디지털을 기둥 중 하나로 만들 수 있었습니다. 그는 이렇게 설명합니다. “이 변화를 겪었을 때 영업사원에 대한 급여 계획은 단 하나뿐이었습니다. 보상 계획 기반과 인센티브 급여가 있었습니다. 이제 전체 수익뿐만 아니라 급여를 극대화하기 위한 세 가지 수익 목표가 있습니다.”

이제 Star Tribune의 영업 담당자 인센티브 지급의 40%가 다음 3가지 요소에 묶여 있습니다.

• 전체 수익 60%
• 신규 사업 수익 20%
• 디지털 수익 20%

이 새로운 커미션 구조는 세 가지 목표를 모두 달성하기 때문에 영업 담당자가 디지털을 판매하도록 동기를 부여합니다. 담당자가 새로운 디지털 광고주를 확보하면 전체 수익, 새로운 비즈니스 수익 및 디지털 수익을 얻게 되어 급여가 극대화됩니다.

또한 조직은 성공적인 영업사원을 표창하기 위해 세 가지 기둥 달성을 전제로 하는 다이아몬드 클럽을 시작했습니다.

Van Slyke는 계속해서 이렇게 말합니다. "그런 변화를 이룰 수 없는 사람들은 스스로 선택하여 새로운 직업을 찾기로 결정했습니다." 게다가 이로 인해 현재 스타 트리뷴의 채용 방식이 바뀌었습니다. "우리는 반드시 광고를 판매하지는 않았지만 SaaS(Software-as-a-Service) 및 기타 무형 제품을 판매하는 대행사와 사람들을 찾고 있습니다."

새로운 디지털 수익원 창출

인쇄 광고만 판매하는 것에서 디지털 미디어 판매로 전환하면 출판 분야의 미디어 리더들이 더 많은 수익을 창출 할 수 있는 기회가 만들어집니다 . 광고 수익이 크게 감소하는 상황에서 이는 미디어 리더에게 반가운 기회입니다.

Lundgren과 Van Slyke는 영업 담당자에게 가장 효과적인 것으로 입증된 디지털 수익 흐름을 공유합니다.

네이티브 광고

Lundgren은 네이티브 광고를 많이 하고 있다고 말합니다. “원주민을 두려워하지 마세요. 예전에는 광고 상황에서 뉴스처럼 보이는 것이 나오는 것이 큰 일이었습니다. 하지만 이는 우리 고객에게 큰 가치를 제공하고 고객이 온라인에서 검색되도록 돕습니다. 우리가 정말 비용을 지불할 수 있는 부분입니다.”라고 그녀는 설명합니다.

청중으로 수익 창출

그녀는 계속해서 디지털 청중을 확보하고 이를 통해 수익을 창출하려면 유통 디렉터와 좋은 관계를 유지해야 한다고 강조합니다. “페이월을 통해 이메일 주소와 정보를 얻고 이를 사용하는 데 열심히 노력하지 않는다면 광고 측면에서는 손해를 보게 됩니다. 더 많은 청중을 보유할수록 해당 청중을 더 많이 활용하여 판매할 수 있습니다.”

뉴스 사막

반면에 Van Slyke는 뉴스 사막을 스타 트리뷴의 입지를 확장할 수 있는 기회로 전환하여 현재 대부분 디지털인 뉴스 조직에 비해 비용이 훨씬 적게 드는 7자리 전략을 만들었습니다. 그는 “뉴스 사막으로 고통받는 지역사회에서 우리는 재계에 가서 '기자 한 명에게 자금을 지원해 주시면 귀하의 지역사회에 대한 취재를 시작하겠습니다'라고 말했습니다. 이제 커뮤니티의 모든 사람이 더 나은 뉴스 소스를 갖게 되었습니다. 지역사회 뉴스를 읽는 것은 지역사회만이 아닙니다. 주의 나머지 지역도 마찬가지입니다.”라고 그는 설명합니다.

전략으로서의 스토리텔링

Van Slyke는 조직에 효과적인 것으로 입증된 두 번째 디지털 수익원은 전략으로서의 스토리텔링이라고 말합니다. 150년이 넘는 스토리텔링 경험을 바탕으로 그들은 광고주를 위한 스토리텔링도 후원 콘텐츠로 시작해야 한다는 것을 깨달았습니다. 젊은 소비자들은 광고를 받기보다는 브랜드와 관계를 맺기를 원한다고 그는 설명합니다. 가장 좋은 방법은 이야기를 하는 것입니다.

검색 엔진 마케팅(SEM)

온라인 검색 엔진에 대한 접근 방식과 관련하여 미디어 리더인 Lundgren과 Van Slyke는 검색 엔진 마케팅(SEM)을 판매해야 한다는 점에 동의합니다.

스타트리뷴에서는 SEM을 자체적으로 관리하고 있으며, 이 서비스에 대한 마진은 비용을 고려하면 적지 만 이를 소유함으로써 고객에게 SEM의 가치를 입증하고 검색 결과의 증거를 보여줌으로써 보안을 제공합니다.

반면 Lundgren은 SEM을 위해 파트너를 사용합니다. 그녀는 “우리는 기본적으로 손익분기점에 도달합니다. 즉, 돈을 벌든 못 벌든 파는 것이 정말 중요합니다. 이는 마케팅 계획의 일부가 되어야 하며, 그렇지 않으면 디지털 전문가로서 다른 수준의 권한을 갖게 됩니다.”

언론 조직의 혁신: 디지털 혁신을 시작하세요

미디어 리더인 Lundgren과 Van Slyke는 디지털 혁신을 시작하려는 언론 기관에 제공할 수 있는 실행 가능한 통찰력을 갖추고 있습니다.

Lundgren은 “첫 번째 단계로 웹사이트를 구축한 다음 이를 통해 수익을 창출해야 합니다. 저는 Broadstreet를 사용하여 광고를 전달하고 있는데 크고 작은 조직 모두에게 광고 전달에 적합하다고 생각합니다.” 그녀는 계속해서 당신의 발을 젖게 하기 위해 무엇을 하고 있는지 아는 파트너를 구해야 한다고 설명합니다. 자신감이 높아지면 계속해서 직원에 대한 투자를 시작할 준비가 된 것입니다.” 그녀는 또한 타겟 디스플레이 및 지오펜싱에 도움을 줄 수 있는 파트너를 찾아 자신의 청중 외에 몇 가지를 제공할 수 있다고 제안합니다.

Van Slyke는 신뢰할 수 있는 파트너가 중요하다는 점에 동의합니다. 그는 또한 미디어 리더가 해야 할 변화 중 하나는 청중과 청중의 인구통계에 대해 이야기하는 것이라고 덧붙였습니다. 인쇄물을 판매할 때는 섹션이 전부였습니다. 지역 섹션에 있고 싶나요, 아니면 버라이어티 섹션에 있고 싶나요? 이제 그것은 중요하지 않습니다. 우리가 지금 청중과 특정 인구통계에 대해 이야기하고 있다는 것을 담당자가 인식하도록 해야 합니다.

하지만 디지털 혁신을 시작하는 데 가장 중요한 부분은 무엇입니까? 이제 막 시작했습니다.