Lewin의 변화 모델 – 당신이 알아야 할 모든 것

제2차 세계 대전 참전용사이자 저명한 사회 심리학자인 Kurt Lewin의 생각과 인간 행동에 대한 연구를 결합하면 무엇을 얻을 수 있습니까?

조직 심리학에서 가장 영향력 있는 모델 중 하나인 Lewin의 변화 모델 을 얻습니다.

이 모델은 사람들이 삶을 변화시킬 때 거치는 세 단계를 설명합니다. 이러한 단계는 동결 해제 , 변경 및 재 동결입니다.

이 프로세스를 이해하면 조직의 변화를 촉진하는 방법을 더 잘 이해할 수 있습니다.

들어가기 전에 Kotter의 8단계 변경 관리 모델과 McKinsey의 7-S 변경 관리 모델도 확인할 수 있습니다.

Lewin의 변경 관리 모델은 무엇입니까?

Lewin의 변경 관리 모델 은 변경이 발생하는 이유와 가능한 가장 원활한 방식으로 변경을 제공하기 위해 수행해야 하는 작업을 이해하는 것을 목표로 하는 포괄적인 변경 모델입니다. Lewin은 사람들이 삶의 변화에 ​​직면했을 때 어떻게 반응하는지 설명하기 위해 변화 모델을 개발했습니다.

이 과정의 3단계 는 동결해제 (사람이 기존 상태를 가짐), 새로운 존재 방식으로 이동 또는 변화 한 다음 완전히 새로운 상태로 다시 동결 하는 것입니다!

프로세스 의 첫 번째 단계 에는 누군가가 변화할 준비가 되어 있고 기꺼이 변화하는 데 필요한 모든 것이 포함됩니다. 아직 커밋되지 않았거나 확실한 상태를 고정 해제라고 합니다. 예를 들어, 문제를 찾는 것부터 조치를 취하는 것까지 모든 것이 포함될 수 있습니다.

두 번째 단계 에서는 사람들이 실제로 변화를 만듭니다. 이것은 이동 또는 변경을 의미하며 일반적으로 쉽지 않습니다! 사람들은 불편함을 느끼는 것부터 변화를 꾀하는 것에 대해 확신이 서지 않는 것까지 다양한 어려움에 직면해 있습니다.

직원들은 또한 이 기간 동안 저항에 빠지게 될 오래된 방식을 뒤로 함으로써 중요한 것을 잃어버린 것처럼 느낄 수 있습니다.

마지막 단계에서 사람들은 마침내 새로운 상태로 다시 얼 수 있습니다. 이것은 그들이 그들의 변화를 받아들이고 그것을 만드는 데 쏟아부은 모든 에너지가 가치가 있다고 느낄 때입니다!

그들은 또한 지금 자신의 삶에서 일어나고 있는 일에 대해 그 어느 때보다 편안함을 느낄 수 있습니다. 직원들이 직장에서 긍정적인 변화를 만들 때 동기 부여와 헌신을 느끼기 시작합니다!

3단계가 모두 성공적으로 완료되면 변경 관리 프로세스가 성공적이라고 할 수 있습니다!

Lewin의 변경 관리 모델은 다양한 시나리오에 적용할 수 있습니다.

예를 들어, 일부 사람과 조직이 재정적 인센티브보다 사회적 승인의 필요성에 더 동기를 부여받는 이유를 이해하는 데 도움이 되며 중요한 조직 변화에 직원을 참여시키는 방법을 알려줍니다.

그러나 더 잘 이해하기 위해 Lewin의 변경 모델의 각 단계를 자세히 살펴보겠습니다.

Lewin의 변경 관리 모델 설명(단계별)

이제 Lewin의 변경 관리 모델이 무엇인지 알았으니 각 단계를 자세히 살펴보고 자신의 조직에 적용할 수 있는 방법을 살펴보겠습니다.

이 모델에는 동결 해제, 이동 및 재동결의 세 단계가 포함됩니다.

1단계 – 동결 해제

이 변화의 첫 번째 단계는 재정적이든 관리적이든 조직적이든 변화가 필요하다는 것을 조직이 받아들일 수 있도록 준비하는 것 입니다. 이것은 필요한 단계이며 먼저 변화의 필요성을 인식하고 직원들 사이에 인식을 심어줌으로써 달성할 수 있습니다.

여기서 핵심 은 현재의 방식이 계속될 수 없는 이유를 설명하는 설득력 있는 내러티브를 만드는 것입니다.

판매 수치 감소, 재무 결과 악화, 부정적인 고객 만족도 설문 조사 또는 기타 유사한 데이터를 지적할 수 있을 때 전달하기가 더 쉽습니다.

조직을 적절하게 준비하려면 조직의 기초부터 시작해야 합니다. 회사를 정의하는 아이디어, 가치, 태도 및 행동에 의문을 제기해야 합니다 . 건설 비유를 사용하여 현재 기초가 추가 바닥을 지탱할 수 없기 때문에 평가하고 수정할 준비를 해야 합니다. 그렇지 않으면 전체 구조가 무너질 수 있습니다.

이것은 일반적으로 변경 프로세스에서 가장 어렵고 스트레스가 많은 측면입니다.

" 일을 처리하는 방법 "을 변경하기 시작하면 모든 사람과 모든 것이 균형을 잃게 됩니다.

당신은 사람들로부터 강한 반응을 이끌어 낼 수 있으며, 이것이 바로 해야 할 일입니다.

회사가 핵심 가치를 재검토하도록 압력을 가하면 (관리되는) 위기를 효과적으로 생성할 수 있으며, 이는 새로운 균형을 추구할 강력한 동기를 제공할 수 있습니다. 이러한 인센티브 없이는 진정한 변화를 만드는 데 필요한 동의와 참여를 얻을 수 없습니다.

2단계 – 변경

조직이 이동할 준비가 되면 아이디어에 따라 행동을 시작해야 합니다.

단기 승리와 명확한 커뮤니케이션 전략 에 집중하여 현재 존재하는 모든 저항을 제거해야 합니다.

무엇을 추측하기 때문에? 사람들은 변화에 대해 불확실할 때 이익이나 보상을 기대하기보다는 두려움에 따라 선택을 하는 경우가 많습니다.

지원과 추진력을 얻으려면 아이디어가 조직에 실질적인 가치가 있음을 보여줄 수 있어야 합니다. 일반적으로 어떤 식으로든 생산성 향상이나 재무 성과 향상에 기여할 수 있는 방법을 보여줌으로써 이를 수행합니다.

더 많은 구매를 유도하려면 한 번에 모든 사람을 설득하기보다는 주요 영향력 있는 사람에 대해 "판매" 전략을 사용하십시오. 적합한 사람들을 성공적으로 참여시킨다면 그들은 당신의 아이디어를 홍보하고 다른 사람들을 참여시키는 데 도움을 줄 것입니다.

그 과정에서 이정표와 승리를 축하하는 것도 중요합니다. 이는 사람들이 일반적으로 자신에 대해 좋게 느끼면서 발전하고 있다는 믿음을 강화할 것입니다.

이것은 가능한 한 공개적으로 이루어져야 아직 얻지 못한 사람들 사이에서 더 많은 추진력을 얻을 수 있습니다.

3단계 – 재냉동

Lewin의 변경 모델의 마지막 단계 는 조직이 변경을 수행하는 것에서 " 정상적인 비즈니스"(새로운 현상 유지)로 이동할 때 재동결입니다.

이는 모든 사람이 변경 사항에 동의했으며 이를 유지하기 위해 최선을 다하고 있음을 의미합니다.

이를 수행하는 가장 좋은 방법은 시간을 할애하여 지금까지 달성한 ​​것을 검토하고, 성공을 축하하고, 그 과정에서 발생했을 수 있는 미해결 문제를 해결하는 "통합" 전략을 사용하는 것입니다.

모든 것이 순조롭게 진행된다면 조직은 이제 이전보다 훨씬 더 강력해지고 미래의 도전 과제를 처리할 수 있는 능력이 향상되었습니다.

이전 단계 중 하나 또는 둘 모두에서 성공하지 못했다면 한 걸음 물러서서 다음 번에 필요한 조정을 할 수 있도록 문제가 발생한 부분을 이해하기 위해 자가 평가를 수행하는 것이 중요합니다. 이렇게 하면 조직이 실수를 반복하는 대신 실수로부터 배울 수 있습니다.

그리고 다음 번에 더 잘 실행되는 변경 사항에 대한 예방 조치를 어떻게 강화합니까?

다음은 변경 사항을 성공적으로 구현하는 데 도움이 되는 몇 가지 팁입니다.

– 적극적인 참가자와 새로운 지지자(예: 변화가 발생한 이유를 아직 이해하지 못하지만 기꺼이 따라갈 사람들)를 포함 하여 조직 내에서 지속적인 지원 네트워크를 구축해야 합니다 .

– 새로운 행동을 구현하고 아이디어를 뒷받침할 습관을 개발해야 합니다 . 여기에는 원하는 작업을 강화하는 방식으로 프로세스, 루틴 및 "게임 규칙"을 수정하는 것이 포함됩니다. 예를 들어, 사람들이 더 혁신적이거나 창의적이기를 원하면 보상 시스템을 조정하여 새로운 아이디어를 시도하는 것과 관련된 위험을 감수하도록 동기를 부여하십시오.

– 사람들이 신속하거나 단호하게 행동하지 않을 경우 아이디어가 어떻게 위험에 빠질 수 있는지 보여줌으로써 아이디어에 대한 긴박감을 조성해야 합니다 . 이렇게 하면 사람들이 작업에 집중할 수 있고 초기 문제를 해결하는 데 부분적으로 기여한 이전 일상으로 돌아갈 가능성이 줄어듭니다.

– 성공을 측정하고 진행 상황을 명확하게 보여주기 위한 지속적인 방법으로 사용할 수 있는 명확한 메트릭 세트를 설정해야 합니다 . 이것은 또한 사람들이 자신이 무엇을 목표로 하고 있으며 목표와 관련하여 자신이 서 있는 위치를 알기 때문에 미래에 추진력을 유지하는 데 도움이 될 것입니다.

– 사람들의 저항을 극복하는 데 도움이 될 수 있는 전략을 마련하여 대비 해야 합니다. 이것은 처음부터 저항했을 수 있는 사람들을 포함하고 새로운 지지자들을 빠르고 효과적으로 합류시킬 "브리징" 활동을 개발하는 것을 의미합니다.

최대 성공을 위한 변경 이니셔티브를 시작하기 전에 대답해야 하는 질문

녹이다

변경해야 할 사항 결정

• 문제가 무엇입니까?
• 우리는 지금 어떻게 행동해야 합니까?
• 무엇을 변경해야 하며 문제는 어떻게 발생했습니까?
• 고위 경영진의 강력한 지원이 있는지 확인합니다.
• 현재 상황은 어떻습니까?
• 우리는 누구에게 의지할 것인가?
• 고위 경영진은 이러한 변화에 대해 어떻게 생각하고 있으며, 이를 실현하는 데 적극적으로 참여하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?

변화의 필요성을 만들어라

• 우리는 왜 변화해야 하며, 변화하지 않을 경우 위협은 무엇입니까?
• 모든 사람이 이를 실현해야 한다는 긴박감을 느낄 수 있도록 최대한 빠르고 효율적으로 이 작업을 수행할 수 있는 방법은 무엇입니까?
• 사람들이 당신의 아이디어에 참여하도록 돕고 그것이 그들의 업무와 회사 전체를 개선하는 데 어떻게 도움이 될 것인지 보여줄 활동이나 행동은 무엇입니까?
• 어떻게 하면 이러한 활동을 전체 전략에 통합하여 효과적이면서도 지금 정말 중요한 것을 산만하게 하지 않을 수 있습니까?

변화에 대한 사람들의 의심과 우려를 관리하고 이해합니다.

• 누가 이 아이디어에 저항할 것 같습니까?
• 그들의 우려 사항은 무엇이며, 회사 전체의 성공을 위해 사람들이 다른 일을 해야 하는 이유를 사람들에게 보여주면서 계획을 계속 진행할 수 있도록 어떻게 효과적으로 해결할 수 있습니까?
• 변화에 대한 저항을 제거하고 사람들이 회사 전체가 앞으로 나아가기를 원하는 방식에 집중할 수 있도록 이러한 문제를 어떻게 해결할 수 있습니까?
• 이 저항을 극복하고, 다시는 발생하지 않도록 하고, 앞으로의 모멘텀을 유지하여 올바른 변화를 계속할 계획은 무엇입니까?
• 그렇게 하는 데 시간이 걸리고 신속하거나 쉽게 일어나지 않더라도 어떻게 사람들이 이 변화를 계속 진행하도록 할 수 있습니까?

변화

변경 사항 전달

• 당신이 만들고 있는 변화는 사람들에게 어떤 영향을 미치며 그들이 알아야 할 것은 무엇입니까?
• 관련된 모든 사람에게 가능한 한 효과적이려면 누가 이 프로세스에 참여해야 합니까?
• 직원이나 이해 관계자가 효과적으로 계속 작업할 수 있도록 실제로 필요한 정보는 무엇입니까?
• 이 정보를 어떻게, 얼마나 자주 전달할 것입니까?
• 올바르게 구현되지 않은 경우 지금 정말 중요한 것을 방해할 수 있는 커뮤니케이션 전략의 활동이나 요소는 무엇입니까?
• 앞으로 어떤 난관이 닥치더라도 효과적인 방법으로 올바른 변화를 계속할 수 있도록 추진력을 유지하기 위한 계획은 무엇입니까?

소문을 없애고 우려 사항을 해결하십시오

• 현재 진행 중인 상황에 대해 사람들이 갖고 있는 주요 문제 또는 질문은 무엇이며 어떻게 효과적으로 해결할 수 있습니까?
• 어떻게 하면 사람들이 일이 잘못될까 걱정하지 않고 대신 요구받은 변경 사항에 대해 편안함을 느낄 수 있도록 효율적인 방식으로 소문을 없애거나 우려 사항을 해결할 수 있습니까?
• 당신이 만들고 있는 변화가 왜 필요한지, 그리고 그것들이 더 큰 그림에서 어디에 해당하는지 사람들에게 보여주는 방식으로 이러한 문제를 해결할 수 있습니까?
• 문제가 악화되고 더 많은 피해를 입히지 않고 신속하게 해결하는 데 도움이 되는 방식으로 이러한 문제를 해결할 수 있는 방법은 무엇입니까?

행동력 강화

• 사람들이 수동적인 참여자가 아니라 변화 프로세스의 일부가 되도록 권한을 부여하려면 어떻게 해야 합니까?
• 사람들이 변화 과정의 일부라고 느끼도록 돕고 무엇을 해야 하는지 지시받는 대신 일어나는 일에 능동적으로 영향을 미칠 수 있는 활동이나 행동은 무엇입니까?
• 어떻게 하면 이 사람들에게 그들의 계획, 아이디어 또는 관심사가 전체 전략에 부합하는지 보여줌으로써 당신이 집단적으로 앞으로 나아갈 수 있도록 권한을 부여할 수 있습니까?

재동결 ️

변화를 문화에 고정

• 이러한 변경 사항을 직원에게 어떻게 전달하고 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?
• 사람들이 자신에게 기대하는 바가 끊임없이 변화하고 있다고 느끼지 않도록 이러한 변화를 문화에 어떻게 고정시킬 수 있습니까?
• 이러한 변경 사항이 일시적인 수정 사항이 아니라 앞으로 작업을 수행하는 방식의 일부인지 어떻게 확인할 수 있습니까?
• 이러한 변경 사항이 회사 문화에 완전히 통합되고 지속적으로 수정되지 않도록 하여 사람들이 다양한 상황에서 요구되는 사항에 관계없이 행동하는 방법을 알도록 하려면 어떻게 해야 합니까?

변화를 지속할 수 있는 방법 개발

• 조직으로서 하는 일의 일부가 되도록 변화를 계속 유지하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?
• 모든 사람이 이러한 변화에 계속 집중할 수 있도록 지속 가능한 관행을 개발하려면 어떻게 해야 하며, 생각해야 할 것이 한 가지 더 있다는 느낌을 주기보다는 관련된 모든 사람에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 방법은 무엇입니까?
• 이 변경 사항을 유지하고 지속적으로 드로잉 보드로 돌아가지 않고 앞으로 나아가는 프로세스의 일부가 되도록 하려면 무엇을 할 수 있습니까?
• 보고 싶은 변화를 강화하는 보상 시스템을 만드십시오.
• 이러한 변화를 계속 진행하여 사람들이 무언가를 해야 한다는 의무감을 느끼지 않고 대신 그것이 회사를 움직이는 원동력의 일부라는 것을 인식하도록 하기 위해 할 수 있는 다른 일은 무엇입니까?

피드백 시스템 구축

• 사람들이 실제로 효과적인지 알 수 있도록 이러한 변경의 성공을 측정할 수 있는 몇 가지 방법은 무엇이며 이러한 변경에 대한 알림을 받고 싶은 방법은 무엇입니까?
• 모든 사람이 현재 상황에 대해 책임을 지도록 이 변경 프로세스가 주간/월간 보고 구조에 어떻게 맞습니까?
• 이러한 변경의 성공을 평가하는 데 도움이 되는 활동은 무엇이며 이 피드백 루프는 앞으로 어떻게 될 것 같습니까?
• 사람들이 자신이 무엇을 위해 일하고 있는지 알도록 하는 피드백 시스템을 어떻게 구축할 수 있습니까? 그리고 질문을 기반으로 성공을 어떻게 측정할 수 있습니까?
• 이러한 변경 사항이 실제로 예상대로 작동하는지 확인하여 사람들이 자신이 하는 일의 영향에 대해 항상 추측하고 있다고 느끼지 않도록 하기 위해 수행해야 하는 활동은 무엇입니까?

필요한 경우 조직 구조를 조정합니다.

• 이러한 변화를 수용하기 위해 조직 구조를 조정하는 몇 가지 방법은 무엇입니까?
• 이 변화 노력에 관련된 모든 사람이 추가 작업 부하를 짊어지고 있다고 느낄 뿐만 아니라 그것이 필요하고 전체 목표를 달성하는 데 필요한 부분이라고 느끼도록 보고 구조를 조정해야 합니까?
• 조직 구조가 사람들이 성공할 수 있는 방식으로 설정되도록 하는 몇 가지 목표는 무엇이며, 상황을 바꿀 필요가 있는 경우 어떻게 조정됩니까?
• 전체 성과 수치나 보상에 영향을 미치지 않으면서 이러한 변화가 관련된 모든 사람에게 더 많은 작업을 부과하지 않도록 현재 조직 시스템을 어떻게 조정할 수 있습니까?
• 사람들이 거래에서 아무 것도 얻지 않고 해야 할 또 다른 일이 있다고 느끼게 하는 것보다 사람들이 앞으로 목표를 달성할 수 있도록 현재 조직 시스템을 조정하기 위해 할 수 있는 다른 일은 무엇입니까?

성공을 축하합니다!

• 이러한 변화의 성공을 축하하는 방법에는 어떤 것이 있습니까?
• 이 변화를 현실로 만들기 위해 한 일에 대해 관련된 사람들에게 어떻게 보상을 하시겠습니까?
• 경영진이 그렇게 말했기 때문에 해야 하는 일보다 사람들이 시간과 노력을 기울일 가치가 있다고 느낄 수 있도록 이 변화를 축하하는 방법에는 어떤 것이 있습니까?
• 이러한 변화가 단순히 부담으로 여겨지는 것이 아니라 사람들이 진정으로 참여하고 싶어하는 것임을 어떻게 확신할 수 있습니까?
• 관련된 모든 사람들이 자신의 체중을 늘리는 유일한 사람이 아니라 자신이 하는 일이 중요하고 전체 회사 목표에 영향을 미친다는 것을 느낄 수 있도록 이러한 변경의 성공을 축하할 수 있습니까?

이 모델의 좋은 점은 무엇입니까?

Lewin의 변경 관리 모델이 제공하는 몇 가지 이점을 살펴보겠습니다.

변화 관리에 대한 능동적인 접근 방식입니다.

계속해서 푸시백에 맞서 싸우는 대신 이 모델을 교대조를 제어하는 ​​효과적인 방법으로 사용할 수 있습니다.

앞으로 나아가는 회사 문화의 일부인 지속 가능한 변화를 만들 수 있습니다.

사람들은 항상 따라잡기 모드에 있다고 느낄 필요가 없으며 최신 관리 유행에 맞추기 위해 변경을 하고 있습니다.

이 모델은 사람들이 변화가 당신이 해야 하는 일이 아니라 기업을 이끄는 원동력의 일부라고 느끼게 하는 데 도움이 됩니다.

변화와 배움의 원천인 사람에 중점을 둡니다.

Lewin의 변경 관리 모델은 대규모 변경 프로젝트와 관련하여 전환을 관리하는 훌륭한 방법 입니다. 이는 앞으로 나아가는 가장 가치 있는 자산인 사람에 초점을 맞추므로 변경에 관련된 사람들이 단순히 보여주기 위한 것이 아니라 회사를 성공시키는 요소의 일부라고 느끼게 하는 데 도움이 됩니다.

이 모델의 단점은 무엇입니까?

Lewin의 변경 관리 모델의 단점과 관련하여 가장 큰 단점은 모델이 신속하거나 단기적인 변경 이니셔티브에 적합하지 않다는 것입니다.

지속 가능한 문화 변화를 구현하고 회사의 전체 목표와 그 의미의 일부인 변경을 시도하는 장기 프로젝트의 일부로 사용하는 것이 가장 좋습니다.

특히 적절한 변경 관리 도구와 리소스가 없는 경우 구현하기가 복잡할 수 있습니다.

변경 관리 이니셔티브와 관련하여 느린 접근 방식을 허용하는 한 이 모델은 전환을 수행하는 데 도움이 되는 훌륭한 도구가 될 수 있습니다.

그러나 빠른 결과를 산출하고 빠르게 변화를 주도할 수 있는 것을 원하면 최선의 선택이 아닐 수도 있습니다.

결론

Lewin의 변경 관리 모델은 대규모 변경 계획을 관리하는 데 사용할 수 있는 최고의 모델 중 하나입니다.

사람을 가장 가치 있는 자원으로 여기며, 관련된 사람들이 회사를 성공시키는 데 중요한 역할을 한다고 느끼도록 하여 분개하거나 저항하지 않고 이러한 변화를 수용할 가능성이 더 큽니다.

또한 이 모델을 사용하여 구현 중인 변경 사항이 지속 가능하고 앞으로 나아가는 회사의 전체 목표의 일부인지 확인할 수 있습니다.

변경 모델은 한 번만 읽고 나중에 모두 기억할 수 있는 것이 아닙니다. 회사를 위해 효과적으로 작동하고 모든 사람이 기대하는 차이를 만드는 데 도움이 되려면 진지하고 지속적인 노력이 필요합니다.

따라서 그날이 오면 이 기사를 다시 방문하여 성공을 보장할 수 있기를 바랍니다.

자주 묻는 질문

르윈의 3단계 변화란?

Lewin의 변경 모델은 동결 해제, 변경 및 재동결의 3단계에 중점을 둡니다.

Lewin의 변경 모델을 사용하는 이유는 무엇입니까?

Lewin의 변화 모델은 사람들을 자원으로 삼고 무엇보다도 변화에 초점을 맞추는 동시에 변화를 지속할 수 있도록 변화 프로세스를 구현하고자 하는 기업과 모든 사람에게 적합합니다.