Leonard Berry와 서비스 우수성에 대한 끊임없는 추구

우리는 기술 혁신의 시대에 살고 있지만 고객을 기쁘게 하는 오래된 기술은 여전히 ​​비즈니스 성공의 필수 요소입니다.

고객 서비스 환경은 대대적인 패러다임 변화를 겪고 있습니다. 그러나 우리의 도구가 발전하고 전략이 변화하더라도 고객에게 훌륭한 서비스를 제공한다는 핵심 아이디어는 실제로 변하지 않습니다. 오늘날 우리는 새로운 통찰력이나 새로운 접근 방식을 추구하지 않습니다. 대신에 우리는 기본적인 빌딩 블록으로 돌아갈 것입니다. 그리고 Leonard "Len" Berry보다 서비스 품질 원칙을 연구하는 데 더 많은 시간과 전문 지식을 투자한 사람은 거의 없습니다.

Len은 지난 40년 동안 텍사스 A&M 대학의 저명한 마케팅 교수, 의료 개선 연구소의 선임 연구원, 전 미국 마케팅 협회 회장을 역임했습니다. 그는 경력 전반에 걸쳐 마케팅 및 고객 서비스에 관해 10권의 책을 집필했으며 수많은 학술 기사와 강의도 집필했습니다. 하지만 오늘 우리는 특히 On Great Service: A Framework for Action이라는 한 권의 책을 자세히 살펴보겠습니다. 이 책에서 Len은 서비스 품질에 대한 수년간의 현장 연구를 바탕으로 고객 서비스 향상에 대한 자신의 접근 방식을 공유합니다.

물론, 고객 중심을 자랑하는 기업들은 발표된 지 몇 년이 지났지만 여전히 이러한 가치와 계획을 실행에 옮기는 데 어려움을 겪고 있습니다. 그래서 오늘 에피소드에서는 Leonard Berry와 함께 On Great Service 와 그의 서비스 품질 개선 프레임워크에 대해 이야기를 나눴습니다.

다음은 몇 가지 주요 내용입니다.

• 성공적인 기업은 고객 중심 접근 방식에 부합하는 가치를 지닌 개인을 고용하고 그들이 최선을 다하는 데 필요한 도구와 자신감을 제공합니다.
• 성공하려면 기업은 고객을 존중해야 합니다. 이를 운영의 중심으로 만들고, 필요에 따라 자원을 할당하고, 기대치를 뛰어넘기 위해 노력합니다.
• 성공적인 서비스 전략에는 신뢰성, 와우 요소, 장애 발생 시 복구 준비, 공정성에 대한 인식이라는 네 가지 주요 구성 요소가 포함됩니다.
• 포괄적인 서비스 전략을 구현하려면 우선순위를 파악하기 위한 중간 리더십 동의, 올바른 조직 구조 및 기술, 서비스 품질 경청 시스템이 필요합니다.
• 점점 더 AI가 주도하는 세상에서 서비스 우수성을 달성하려면 AI가 사람을 대체하기보다는 보완하는 하이터치 인간 상호 작용과 하이테크 솔루션의 균형을 맞추는 것이 중요합니다.

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새로운 현실, 동일한 원칙

Liam Geraghty: 안녕하세요. Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다. 저는 리암 게라티입니다. 오늘 우리는 마케팅 및 고객 서비스 연구의 전설인 Len Berry와 이야기를 나누고 있습니다. 그는 텍사스 A&M 대학의 마케팅 석좌교수, 의료개선연구소 선임연구원, 미국 마케팅 협회 전 회장을 역임했으며, Discovering the Soul of Service , Delivering Quality Service , 오늘 우리가 집중할 책은 On Great Service: A Framework for Action 입니다 . 렌, 쇼에 오신 것을 매우 환영합니다.

레너드 베리: 고마워요, 리암. 별말씀을요. 물론이지.

Liam: On Great Service는 이 책이 공유하는 통찰력과 프레임워크 때문에 수년 동안 많은 CS 사람들이 즐겨 읽던 책이었습니다. 첫 장에는 “훌륭한 서비스는 드물지만 불가능한 꿈은 아니다”라는 문구가 있습니다. 처음에 이 책을 집필하게 된 계기는 무엇이었나요?

"오늘날의 과제 중 일부는 다르지만 여전히 개선에 큰 장벽이 되고 있습니다."

렌: 제가 쓰는 책마다 목표가 있어요. 마치 새 제품을 선보이는 것과 같습니다. 시장, 존재 이유, 구체적인 목적이 필요합니다. 그 특정 책에서 나의 목적은 서비스 품질과 구현에 관해 글을 쓰는 것이었습니다. 구현 이유는 그 당시 양질의 서비스의 중요성에 대해 많은 이야기가 있었지만 기업들은 이를 실제로 구현하고 실현하며 품질과 서비스라는 수사를 넘어서는 데 어려움을 겪고 있었기 때문입니다. 그 책은 미국의 10개 조직에 대한 연구로, 모두 다양한 산업과 규모, 일부 민간 및 일부 공공 조직을 대상으로 하며 시간이 지남에 따라 서비스 품질을 극적으로 향상시킬 수 있는 능력을 입증했습니다. 이것이 바로 이 책의 목적이었습니다. 어떻게 이를 실현할 수 있습니까?

Liam: 그 이후로 많은 것이 변했다고 생각하시나요? 나는 이것이 오늘날에도 기업들이 직면하고 있는 문제와 과제라고 생각합니다.

렌: 네, 정말 그렇습니다. 오늘날의 과제 중 일부는 다르지만 여전히 개선에 큰 장벽이 되고 있습니다. 예를 들어, 오늘날 서비스 개선에 관해서는 제가 처음 그 책을 썼을 때보다 훨씬 더 나은 기술을 보유하고 있습니다. 우리는 훌륭한 서비스에 관해 글을 썼을 때 꿈도 꾸지 못했던 기술을 사용하여 놀라운 일을 할 수 있습니다. 그러나 기술의 발전은 소비자로서의 우리의 기대를 변화시켰습니다.

“편의성은 오늘날 서비스 품질의 핵심 요소입니다. 소비자는 집단으로서 서비스를 받는 데 시간을 낭비하고 싶지 않습니다.”

기술은 신뢰할 수 있어야 하기 때문에 특히 편의성과 신뢰성 측면에서 우리의 기대는 더 높습니다. 귀하의 자동 입출금기는 작동할 것으로 예상됩니다. Netflix는 항상 작동하고 우리가 보고 싶은 영화나 TV 프로그램을 광고할 수 있도록 해야 합니다.

신뢰성에 대한 기대도 바뀌었고, 편의성에 대한 기대도 바뀌었습니다. 예전에는 빨랐던 것이 이제는 느립니다. 편의성은 오늘날 서비스 품질의 핵심 요소입니다. 소비자는 집단으로서 서비스를 받는 데 시간을 낭비하고 싶어하지 않습니다. 따라서 도전 과제는 여전히 존재하지만 제가 On Great Service를 썼을 당시 존재했던 장벽, 현실 및 기회 중 일부는 오늘날 상당히 다릅니다.

고객 중심의 교훈

Liam: 제가 책에서 흥미로운 점은 당신이 Mary Kay Cosmetics와 Longo Toyota와 같이 탁월한 서비스를 제공하는 것으로 알려진 다양한 회사를 언급했다는 것입니다. 이렇게 다양한 기업이 업종이나 서비스의 차이에도 불구하고 어떻게 일관되게 훌륭한 서비스를 제공할 수 있을까요?

Len: 그들은 품질 서비스 성과에 중요한 여러 가지 일을 합니다. 예를 들어, 이러한 회사는 고용을 잘합니다. 그들은 이력서뿐만 아니라 사람을 고용합니다. 어떤 사람은 좋은 이력서, 좋은 배경, 좋은 경험을 가지고 있을 수 있지만 올바른 고객 서비스 가치가 없거나 고객에 대해 관심이 없습니다. 그들의 동기는 “어떻게 하면 돈을 가장 많이 벌 수 있을까? 어떻게 하면 가장 빨리 승진할 수 있나요?” 그들의 동기는 그들이 지원하는 사업체에서 고객의 삶을 더 좋게 만드는 것과는 상당히 다를 수 있습니다. 단지 재능이 아닌 가치를 위해 채용하는 것은 성공적인 회사와 조직에서 제가 발견한 것입니다. 그들은 실제로 훌륭한 서비스를 제공하는 첫 번째 규칙에 투자하고 있으며, 훌륭한 서비스를 제공하는 첫 번째 규칙은 올바른 사람을 고용하는 것입니다.

“고객이 곧 비즈니스라는 약속을 하는 것입니다. 고객과의 협력을 훌륭하게 수행하지 않는 한 장기적인 사업은 불가능합니다.”

이들 회사는 또한 적합한 사람을 고용하는 것뿐만 아니라 그들이 잘 수행하고 성공할 수 있도록 준비하고 서비스를 수행하는 데 필요한 자신감을 주는 데에도 투자합니다. 자신감이 없으면 동기 부여가 어렵기 때문입니다. 우리는 종종 직원의 자신감과 직원의 동기를 연결하지 않습니다. 하지만 생각해 보면, 나는 자신이 없는 일을 하도록 얼마나 동기를 부여받게 될까요? 우리 모두는 그것에 공감할 수 있습니다. 따라서 우리가 어떤 일을 하는 데 더 자신감을 가질수록 일반적으로 그 일을 하는 데 더 많은 동기가 부여됩니다. 그리고 확실히, 우리가 그 일을 잘 해낼 수 있는 능력이 더 커질 것입니다.

그리고 고객이 곧 비즈니스라는 약속을 하는 것입니다. 우리가 고객과 함께 훌륭한 일을 하지 않는 한 우리는 실제로 장기적인 사업을 할 수 없습니다. 우리는 지속적으로 고객을 실망시키고 그들의 기대에 부응하지 않기 때문에 시간이 지남에 따라 줄어들 것입니다. 따라서 고객이 우리가 하는 일의 중심이고, 고객이 우리가 할 리소스 할당을 정의하고, 우리가 충족하고 더 나아가 고객의 기대를 초과할 것이라는 아이디어를 수용한다는 약속을 하는 것이 중요합니다. 우리의 서비스를 필요로 하는 고객과 교류하고 만날 때마다. 그것이 핵심이고, 저는 제가 연구한 모든 회사에서 그것을 발견했습니다.

"그들의 존재를 존중한다는 것은 고객의 말에 반응하고 듣는 것, 즉 실제로 듣는 것을 의미합니다."

제가 수년 동안 연구한 진정으로 성공한 모든 회사에서 발견한 또 다른 사실은 그들이 존중이라는 개념을 수용한다는 것입니다. 고객에 대한 존중, 직원에 대한 존중, 모든 이해관계자에 대한 존중. 존중의 힘은 과소평가됩니다. 너무나 기본적인 개념이고 너무 단순해서 경영대학원에서 강의를 할 때나 회사에서 회의를 할 때 기억조차 나지 않을 정도입니다. 우리가 어렸을 때 배울 수 있는 존중의 기본 개념은 다른 사람을 존중해야 한다는 것입니다.

존경은 무슨 뜻인가요? 사람의 존재를 존중한다는 뜻이다. 그들이 당신의 매장을 방문하거나, 당신에게 전화를 걸거나, 온라인으로 당신과 소통한다면, 그들은 그 자리에 서서 도움을 요청합니다. 그들이 당신의 가게에 온 이유가 있습니다. 고객의 존재를 존중한다는 것은 이에 반응하고, 고객이 말하는 내용을 실제로 듣는 것, 불필요하게 시간을 낭비하지 않음으로써 시간을 존중하는 것, 고객의 개인정보를 존중하는 것을 의미합니다. 이는 오늘날 특히 우리가 겪은 모든 기술 변화로 인해 큰 문제가 되고 있습니다. 보고 그들의 자존심을 존중합니다. 당신이 고객에게 서비스를 제공하고 고객이 요청할 때 눈을 굴린다면 그것은 고객의 자존심을 존중하는 것과 반대입니다. 이러한 기본 개념은 고품질 서비스를 제공하는 데 핵심입니다. 무례한 서비스는 나쁜 서비스입니다.

마지막으로 고객의 시간과 노력을 절약할 수 있다는 점에 대해서는 이미 언급한 바 있습니다. 나는 Longo Toyota에서 수리를 위해 자동차를 가져오러 오는 고객을 얼마나 신속하게 보살펴 주었는지 기억합니다. 그들은 자신의 차가 매장에 있는 동안 고객이 운전할 수 있는 자동차, 대리점이 고객에게 빌려줄 자동차에 투자했습니다. 그들은 출근 중이거나 대리점에 차를 반납해야 하는 고객을 2시간이 아닌 약 5~10분 안에 대리점에 데려다 줄 수 있는 매우 좋은 시스템을 갖고 있었습니다. 그리고 그것은 그들의 지속적인 성공의 한 부분일 뿐입니다.

훌륭한 서비스를 위한 시대를 초월한 청사진

Liam: 훌륭한 서비스의 개념은 고객 만족에 대한 전통적인 정의를 넘어서는 것 같습니다. 훌륭한 서비스와 단순히 좋은 서비스의 구별과 중요성을 설명해 주실 수 있는지 궁금합니다. 이들을 차별화하는 주요 특징은 무엇입니까?

“좋은 서비스는 신뢰할 수 있는 서비스입니다. 훌륭한 서비스는 신뢰성을 넘어 고객의 기대를 뛰어넘고 남다른 우아함, 존중, 친절, 안정성 및 추가적인 노력을 불러일으키는 서비스입니다.”

렌: 좋은 서비스는 고객의 기대에 부응하는 서비스입니다. 괜찮아, 괜찮아, 넌 해야 할 일을 했어. 오늘 내 우편물을 배달하셨군요. 좋은 서비스네요. 훌륭한 서비스는 즐거운 놀라움의 요소를 제공합니다. 와우 요소를 제공합니다. 그것은 내 기대를 초과합니다. “와, 그거 좋다. 그들은 정말로 관심을 갖고 있습니다. 정말 훌륭했어요.” 우리는 기분 좋은 놀라움의 요소가 있을 때 이러한 종류의 서비스 상호 작용 및 서비스 경험을 설명하기 위해 내부적으로 또는 다른 사람과 함께 입소문으로 단어를 사용합니다. 그게 차이점이에요. 좋은 서비스는 신뢰할 수 있는 서비스입니다. 훌륭한 서비스는 신뢰성을 넘어 고객의 기대를 뛰어넘고 남다른 우아함, 존중, 친절, 안정성 및 추가적인 노력을 만들어내는 서비스입니다. 훌륭한 서비스는 그렇게 하며 지속적으로 그렇게 합니다. 그러면 회사는 진정으로 우수한 회사라는 평판을 얻게 됩니다.

Liam: On Great Service 에서 귀하는 오늘날에도 비즈니스에 여전히 유용한 훌륭한 서비스를 구현하기 위한 포괄적인 프레임워크를 설명합니다. 해당 프레임워크의 주요 구성 요소와 이러한 구성 요소가 어떻게 협력하여 비즈니스 내에서 탁월한 서비스 문화를 조성하는지 간략하게 요약할 수 있습니까?

렌: 그래서 이 책의 핵심 질문은 '훌륭한 서비스 기업은 어떻게 위대해지는가?'였습니다. 실제로 서비스 개선에 대한 헌신에서 이를 실천하기 위해 어떻게 이동합니까? 제가 언급한 대로 이 책은 현재 구현 중입니다. 훌륭한 서비스를 어떻게 구현하나요? 조직 변화의 다른 모든 변화와 마찬가지로 리더십부터 시작됩니다. 가장 작은 조직을 제외한 모든 조직에서 훌륭한 리더십을 발휘하는 열쇠 중 하나는 훌륭한 리더십이 조직 중앙에 있다는 것입니다. 소위 중간 관리자. 내가 중간 리더라는 표현을 선호하는 이유는 500명, 1,000명, 500,000명으로 구성된 조직에서 실제로 모든 사람이 소위 중간 관리자 밑에서 일하기 때문입니다. 훌륭한 리더십이 필요한 곳입니다. 훌륭한 서비스 리더십은 코칭과 멘토링, 영감을 주고 서비스 품질 행동을 모델링하는 것입니다. 그것을 보상하고, 축하하고, 주장합니다.

서비스 리더십 육성은 맨 위에서 시작되지만 매우 중요한 것은 중간에서도 시작됩니다. 내 프레임워크의 또 다른 부분은 서비스 품질 청취 시스템, 즉 정보 시스템을 구축하는 것이 중요하다는 것입니다. 서비스 품질을 향상하려면 무엇을 개선해야 하는지, 어디에 리소스를 할당해야 하는지 알아야 합니다. 따라서 자원 할당과 의사 결정을 안내하는 청취 시스템을 구축하는 것이 핵심입니다. 그것도 프레임워크의 일부입니다.

"고객이 진정으로 가치를 두는 것이 무엇인지, 시장에서 격차가 있는 곳은 어디인지, 가장 많은 개선을 위해 가장 많이 투자해야 하는 곳은 어디인지 알기 위해서는 올바른 리더십과 경청 시스템이 필요합니다."

그리고 모든 회사에는 제품 구축을 위한 핵심 전략이 필요합니다. 당신이 존재하는 이유는 당신이 제공하는 것에 달려 있습니다. 서비스 회사는 목표 시장에 실제적이고 입증 가능한 가치를 제공하는 것을 제공해야 합니다. “훌륭한 서비스 전략 수립”이라는 책의 이 부분에는 네 가지 핵심 사항이 있습니다. 하나는 서비스가 안정적이어야 한다는 점인데, 이에 대해서는 앞서 논의한 바 있습니다. 일관되고 신뢰할 수 있어야 합니다. 둘째, 고객의 기대를 뛰어넘기 위해서는 앞서 논의한 서프라이즈 서프라이즈 요소가 필요합니다. 셋째, 기업은 서비스 장애 시 복구에 대비해야 한다. 최고의 기업에서도 실수는 발생하고, 실패는 발생하며, 기업은 회복할 수 있어야 하기 때문입니다. 우리가 서비스 회복이라고 부르는 이유는 고객의 신뢰를 회복하는 것을 의미하기 때문입니다. 마지막으로, 서비스 전략은 이해관계자, 특히 고객이 인식하는 공정해야 합니다. 따라서 서비스 안정성, 서비스 놀라움, 서비스 복구 및 서비스 실패는 서비스 전략 수립의 네 가지 구성 요소입니다. 당신은 당신의 서비스가 그러한 모든 것이 되기를 원합니다. 놀라운 요소를 갖춘 신뢰성, 실패 시 복구 구성 요소를 갖춘 공정한 것으로 인식됩니다. 프레임워크의 앞부분입니다.

그런 다음 해당 프레임워크를 구현하려면 세 가지 구성 요소 아이디어가 필요합니다. 하나는 해당 전략을 실행하기 위해 올바른 방식으로 조직을 조직하고 구조화하는 것입니다. 또 다른 하나는 해당 전략을 구현하는 데 적합한 기술을 보유하고 있다는 것입니다. 그리고 우리가 일반적으로 이야기한 세 번째는 해당 전략을 구현하는 데 적합한 사람을 확보하는 것입니다. 따라서 고객이 진정으로 가치를 두는 것이 무엇인지, 시장에서 격차가 있는 곳은 어디인지, 가장 많은 개선을 위해 가장 많이 투자해야 하는 부분을 파악하려면 올바른 리더십과 경청 시스템이 필요합니다. 그런 다음 앞서 언급한 안정성, 놀라움, 복구 및 공정성 등 모든 구성 요소를 갖춘 서비스 전략이 필요합니다. 그리고 그 모든 것이 구조, 기술, 사람을 통해 구현되어야 합니다.

나는 책을 쓸 때 책의 첫 장에 그림을 그리고, 각 장마다 그 그림의 한 부분을 가져와 전개한다. 책의 내용을 그림으로 그릴 수 없다면, 우선 독자들에게 "좋아요, 우리가 만들 핵심 사항은 다음과 같습니다. 프레임워크, 모델, 로드맵 이미지 등을 그릴 수 있습니다." 책의 각 장은 이러한 핵심 포인트 중 하나를 선택하여 전개할 것입니다.” 저는 아직 책을 쓸 준비가 되지 않았습니다. On Great Service 의 5페이지에는 "훌륭한 서비스를 위한 프레임워크"라는 전시회가 있습니다.

리암: 정말 좋아. 책을 쓰는 사람에게도 좋은 조언입니다.

하이테크와 하이터치의 균형

Liam: AI에 대한 귀하의 생각과 AI가 고객 서비스에 미치는 영향, 그리고 훌륭한 서비스와 관련된 개인적인 접촉을 유지하면서 귀하가 말씀하신 효율성을 위해 기업이 AI를 어떻게 활용할 수 있는지 듣고 싶습니다.

Len: AI에 대한 문제, 그리고 나보다 AI에 대해 훨씬 더 많이 아는 사람들이 많다는 것은 우리 모두가 AI에 대해 경외심과 두려움이 혼합된 동시에 배우고 있다는 것입니다. 이것이 좋은 의미로 무엇을 의미할 수 있고, 나쁜 의미로 무엇을 의미할 수 있습니까? AI가 발전하고 비즈니스 생활에서 점점 더 큰 부분을 차지함에 따라 우리 모두를 위한 주요 개념은 일반적으로 조직의 우수성을 위해서는 하이터치와 하이테크의 조합이 필요하다는 것입니다. 우리가 첨단 기술을 아무리 잘 발전시키더라도, 그리고 우리 앞에 훨씬 더 많은 발전이 있을 것이라고 확신합니다. 터치 구성 요소는 많은 서비스에서 마찬가지로 중요하며 어느 정도는 모든 서비스에서.

“AI는 특정 서비스를 제공하는 사람들의 역할을 바꿀 수 있지만 역할을 줄이지는 않습니다.”

우리가 소비자 역할에서 기술을 많이 사용하는 경우에도 필요할 때 사람들과 상호 작용할 수 있어야 합니다. AI만 사용하는 것보다 사람들이 더 잘할 수 있는 일이 있습니다. 그리고 어떤 경우에는 AI를 답이 아닌 도구로 사용하기 때문에 더 나은 성과를 낼 수 있을 것입니다. 다른 기술이나 도구와 마찬가지로. 따라서 미래로 나아가면, 조직으로서 위대해지려면 기술 분야에서도 위대해야 하지만, 또한 항상 좋은 관계를 유지해야 합니다. AI는 특정 서비스를 제공하는 데 있어 사람들의 역할을 바꿀 수 있지만 역할을 축소하지는 않습니다.

Liam: 글쎄, Len, 오늘 나와 함께 해주셔서 정말 고마워요. 나는 우리 대화를 정말 즐겼습니다.

렌: 천만에요. 천만에요.