지식 경제에서 직원 생산성을 측정하는 방법

생계를 위해 생각 하는 노동자. 이것이 우리가 "지식 노동자"를 설명하는 방법입니다. 일반적으로 이러한 직원은 지식을 적용하여 제품을 생산하거나 서비스를 제공합니다. 지식근로자(knowledge workers)라는 용어를 발명한 피터 드러커(Peter Drucker)는 이러한 직원들이 창의성과 생산성으로 인해 21세기 조직에서 가장 가치 있는 부분이 될 것이라고 말했습니다.

후자의 경우 지식과 육체 노동 산업의 생산성을 측정하는 방법에 동일한 규칙이 포함되어서는 안 됩니다. 이 기사에서는 다음 내용을 통해 지식 근로자의 생산성을 평가하는 방법에 대해 설명합니다.

• 육체 노동과 지식 경제에서의 생산성 측정의 차이점,
• 취해야 할 조치 및
• 지식 근로자의 생산성을 측정할 때 피해야 할 단계.

매뉴얼 대 지식 작업에서 직원 생산성 측정

1900년대 이후 경제는 산업에서 지식 경제로 이동했습니다. 오늘날 전체 노동력의 거의 절반이 프로그래머, 변호사, 회계사 등과 같은 지식 직원으로 구성되어 있습니다. 지식 작업 외에도 수작업이 있습니다.

수작업이나 육체 노동의 경우 양에 중점을 둡니다. 물론 품질도 중요하지만 작업자는 최소한의 품질 요구 사항을 충족해야 합니다.

육체 노동이 생산적인지 어떻게 알 수 있습니까? 간단한 생산성 공식이 있습니다.

생산성 공식

출력 을 사용하여 생성된 항목 또는 제공된 서비스의 수를 표현하는 반면 입력 은 작업 시간, 노동 또는 돈이 될 수 있는 단위 수를 정의합니다. 예를 들어, 빵 굽는 사람은 2시간(입력) 동안 10개의 빵(출력)을 만듭니다. 그래서 그는 시간당 다섯 개의 빵을 굽습니다.

그러나 지식 작업에 이 규칙을 적용할 수 있습니까? 설마. 예를 들어, 의사는 한 시간에 세 명의 환자를 치료합니다. 이제 이 의사가 생산적인지 여부를 판단하는 것은 환자마다 고유한 문제가 있고 특정 치료가 필요한 문제가 있기 때문입니다. 따라서 의사는 환자와 더 많거나 적은 시간을 보낼 수 있습니다.

이것이 지식 작업에서 양과 질을 모두 고려해야 하는 이유입니다. 따라서 일의 양만 보고 지식근로자의 생산성을 평가할 수는 없습니다. 의사의 예에서 수량은 의사가 약속을 잡은 환자의 수일 수 있습니다. 양 외에도 품질 요소도 고려해야 합니다. 이 경우 품질이란 의사가 환자의 말을 주의 깊게 듣고 관련 질문을 하고 적절한 치료나 약물을 제안하는 것을 의미합니다.

수작업과 지식 작업 사이에는 질과 양 외에도 또 다른 차이점이 있습니다. 작업에 관한 것입니다. 두 가지 유형의 작업에서 작업을 어떻게 정의하시겠습니까? Peter Drucker는 지식 작업이 매우 복잡하다는 것을 깨달았고 " 과업이 무엇입니까 ?"라는 간단한 질문을 제안했습니다.

따라서 수동 작업에 대해 말하면 작업 이름을 쉽게 지정할 수 있습니다. 예를 들어, 미용사의 작업에는 머리 자르기, 색칠하기, 세척 및 스타일링이 포함됩니다.

그러나 지식 작업은 어떻습니까? 지식 경제에서 할당을 정의하는 것은 이러한 유형의 작업이 일반적으로 매우 다양한 작업을 포함하기 때문에 상당히 어려울 수 있습니다. 건축가를 예로 들어보겠습니다. 그녀의 직업은 건물 설계를 개발하고, 프로젝트 제안을 생성 및 제시하고, 일정을 정의하고, 건설 프로세스를 감독하고, 클라이언트와 만나는 등의 작업입니다.

더욱이 어떤 임무는 다른 임무보다 더 큰 가치를 가져다줍니다. 예를 들어, 일부 지식 근로자는 프로젝트 제안서 작성과 같은 핵심 작업을 수행하는 대신 회의에 매주 많은 시간을 보냅니다. 하루가 끝나면 핵심 작업이 중요합니다.

따라서 근로자의 접시에 너무 많은 다양한 작업이 있기 때문에 관리자는 지식 직원을 평가하기가 어려울 수 있습니다.

지식 근로자의 생산성을 측정할 때 취해야 할 조치

우리는 지식 경제에서 직원 생산성을 추정하는 것이 까다로울 수 있음을 보았습니다. 그러나 가능합니다. 관리자 또는 팀 리더인 경우 직원의 생산성을 평가할 때 취할 수 있는 몇 가지 단계는 다음과 같습니다.

명확한 측정항목 설정

직원의 생산성을 측정하려면 측정 기준 시스템을 설정해야 합니다. 이는 각 위치에 대해 명확한 작업 결과가 있어야 함을 의미합니다. 이러한 기대치를 설정하면 직원에게도 도움이 됩니다. 그들은 생산성과 성과를 개선하기 위해 무엇을 해야 하는지 정확히 알게 될 것입니다.

예를 들어, 소셜 미디어 팀에서 측정항목에는 매주 게시된 게시물 수 또는 직원이 일주일 동안 응답한 다이렉트 메시지 수가 포함될 수 있습니다.

메트릭 덕분에 작업자의 결과를 이러한 표준과 비교하여 작업자가 생산성을 발휘했는지 확인할 수 있습니다. 또한 모든 직원은 동등하게 평가됩니다.

목표 설정 시스템 구축

특정 지표를 정의하는 것 외에도 목표 설정 시스템도 있어야 합니다. 목표는 직원이 계속 작업을 수행하고 진행 상황을 추적하며 생산성을 높이는 데 도움이 되기 때문에 모든 팀에서 중요한 역할을 합니다. 팀 목표가 회사 목표와 일치하는 것이 중요합니다.

팀 리더는 어떻게 그러한 시스템을 설정할 수 있습니까? 직원들이 특정 과제를 수행할 때 사용할 수 있는 체크리스트를 만듭니다. 따라서 관리자는 직원의 진행 상황을 분석하여 직원의 생산성을 평가할 수 있습니다. 관리자는 직원이 목록의 각 목표를 달성하고 있을 때 진행 상황을 볼 수 있습니다.

이를 통해 직원들은 팀 목표를 달성하기 위해 하루를 어떻게 구성해야 하는지 더 명확하게 이해할 수 있습니다. 예를 들어 콘텐츠 작성자를 위한 체크리스트는 다음 목표를 다룰 수 있습니다.

• 연구를 하고,
• 블로그 개요 작성,
• 블로그 포스트를 작성하고,
• 블로그 게시물을 관리자나 고객에게 보내기 전에 교정합니다.

또한 리더는 매일 또는 매주 회의를 개최하여 전체 팀이 향후 목표에 대해 이야기할 수 있습니다. 목표 및 핵심 결과(OKR)와 같은 일부 표준화된 시스템을 사용할 수도 있습니다.

작업 완료 검토

팀 내에서 메트릭과 목표를 설정하면 직원은 수행해야 하는 할당과 완료해야 하는 시간을 알게 됩니다. 또한 작업 설명과 마감일이 투명해야 합니다. 그렇게 하면 모든 근로자가 자신의 목록에 있는 과제에 대해 스스로 책임을 지게 됩니다. 따라서 관리자는 하루 또는 일주일 동안 완료된 작업을 검토하여 직원의 생산성 여부를 검토할 수 있습니다.

귀하와 귀하의 팀은 이러한 목적으로 프로젝트 관리 도구를 사용할 수 있습니다. 또한 관리자는 직원에게 일일 또는 주간 보고서를 요청할 수 있습니다. 이 보고서에는 근로자가 정해진 기간 동안 완료한 모든 과제가 포함되어야 합니다.

여기서 관리자는 과제를 검토할 때 과제의 질과 양을 모두 고려해야 한다는 점을 지적하는 것이 중요합니다.

시간 추적 장려

시간 추적은 하루 동안 다양한 작업에 보낸 시간과 같은 일상 활동에 대해 더 많이 알 수 있는 매우 유용한 방법입니다. 직원들에게 작업 시간을 모니터링하도록 권장하면 직원은 생산성 패턴에 대해 더 많이 알게 될 것입니다. 그런 다음 필요한 경우 출력을 개선하기 위해 하루를 재구성할 수 있습니다. 더 중요한 것은 관리자로서 기록된 시간을 검토하면 직원 생산성을 평가하는 데 도움이 된다는 것입니다.

예를 들어, 귀하와 귀하의 팀은 Clockify와 같은 자동 시간 추적기를 사용하여 시간을 기록할 수 있습니다. 이 소프트웨어는 컴퓨터의 모든 활성 프로그램과 방문하는 모든 웹사이트를 모니터링합니다. 하루가 끝나면 10분보다 긴 모든 기록된 시간 프레임이 포함된 개요를 갖게 됩니다. 즉, 자신만의 생산성 타임라인을 갖게 됩니다.

생산성 타임라인은 시간을 추적하는 사람에게만 표시됩니다. 그리고 여기에서 볼 수 있듯이 시간 항목으로 추가할 활동을 선택할 수 있습니다. 그런 다음 직원은 특정 활동을 선택하여 나중에 감독자나 관리자와 공유할 수 있는 작업표를 만들 수 있습니다. 다음으로 관리자는 작업표를 검토하여 직원 생산성을 평가할 수 있습니다.

일반적으로 시간 추적은 낭비된 시간을 식별하는 데도 도움이 됩니다. 시간 낭비의 몇 가지 예는 우선 순위 작업을 수행하지 않고 덜 중요한 작업을 처리하는 경우입니다. 또는 필요하지 않은 회의에 참석할 때. 상상할 수 있듯이 이러한 할당은 생산성을 저해할 수 있습니다.

지식 근로자의 생산성을 측정할 때 피해야 할 단계

반면에 지식 경제에서 직원을 평가할 때 피해야 할 몇 가지 조치가 있습니다.

세세한 관리

직원의 생산성을 확인하기 위해 지속적으로 업데이트를 요청하거나 직원의 모든 움직임을 제어하려고 합니다. 자신을 그들의 입장에서 생각해 보십시오. 이런 상황에서 귀하의 일을 수행하고 모든 작업을 제시간에 완료할 수 있습니까? 아마 아닐 것입니다. 그러한 산만함을 처리하는 것은 확실히 직원 생산성을 감소시킬 수 있습니다.

따라서 리더로서 팀을 세세하게 관리하지 마십시오. 직원들이 스스로 일하게 하십시오. 결국, 팀 내에서 이미 표준과 목표를 정의했다면 직원은 업무를 수행하는 데 필요한 모든 것을 갖게 됩니다. 이렇게 하면 직원에게 직원을 신뢰한다는 것을 보여주고 정직을 장려하는 것도 중요합니다.

개인적인 요인을 간과함

직원 생산성을 측정할 때 개인적 요인도 고려하는 것을 잊지 마십시오. 때때로 근로자는 업무와 관련되지 않은 문제와 스트레스를 경험하여 생산성 수준을 낮출 수 있습니다.

이제 직원들과 정직한 관계를 맺고 있다면 직원들이 집에서 겪는 문제에 대해 알려줄 것입니다. 이 경우 작업자가 작업에 더 많은 시간을 할애하도록 하거나 팀의 다른 사람이 작업을 완료하도록 도와야 합니다.

결론

지식 직원의 생산성을 평가한다는 것은 업무의 질과 양을 모두 고려하는 것을 의미합니다. 지식근로자는 매일 다양한 업무를 처리하기 때문에 평가가 훨씬 더 어렵습니다. 그렇다면 관리자는 직원 생산성을 측정하기 위해 무엇을 해야 할까요?

팀 리더가 취해야 하는 중요한 단계는 팀 내에서 명확한 지표와 목표를 설정하는 것입니다. 따라서 근로자는 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 알고 관리자는 직원 생산성을 측정하는 기준을 갖게 됩니다. 다음 논리적 단계는 직원이 작업을 완료했는지 여부를 검토하는 것입니다. 또한 이 루틴은 직원들이 생산성 습관에 대해 배우는 데 도움이 되기 때문에 리더는 시간 추적을 촉진할 수 있습니다.

동시에 관리자는 직원의 생산성을 검토할 때 몇 가지 조치를 피해야 합니다. 직원의 생산성을 파악하기 위해 직원을 세세하게 관리하는 것은 직원의 효율성을 떨어뜨릴 뿐입니다. 또한 리더는 근로자의 생산성 저하 원인이 때때로 개인의 문제에 있음을 이해해야 합니다.