인터콤 온 제품: 기술 침체에 직면

경기 침체가 예상되는 상황에서 예상 성장은 둔화되고 투자는 위축되었으며 기술 산업은 타격을 입었습니다. 일시 중지하고, 재편성하고, 새로운 게임 계획을 세울 때입니다.

나는 그것을 설탕 코팅하지 않을 것입니다 – 그것은 밖에서 좋게 보이지 않습니다. 혹독한 시장 매도 상황에서 많은 기술 조직, 심지어 몇 달 전까지만 해도 새로운 라운드를 모집했거나 여유가 있었던 일부 기술 조직은 지출 삭감, 정리해고, 고용 동결 및 감속.

제품 담당자의 경우 예산 축소와 고객 우선 순위 변화를 설명하기 위해 로드맵과 단기 전략을 수정해야 하는 압박이 있습니다. 6개월 전에 2022년에 내린 결정을 알려주는 고객 인터뷰는 무엇입니까? 그것들은 아마도 꽤 오래되었을 것입니다. 다음 자금 조달까지 설정한 프로젝트와 기간은? 아마도 더 이상 정확하지 않을 것입니다.

그러나 우리는 나쁜 소식을 전하기 위해 여기에 있는 것이 아닙니다. Twitter에서 당신을 위해 그렇게 할 수 있는 많은 VC 씽크플루언서가 있습니다. 우리는 실용적이고, 제품에 대해 이야기하고, 이 다음 단계를 정면으로 수행하기 위해 여기에 있습니다. 그리고 이것이 얼마나 오래 지속될지 알 수 없지만 우리는 이것을 전에 보았습니다. 그러나 모든 경기 침체에는 상승 조수가 따릅니다. 기업이 이를 정직하게 바라보고 다가오는 기회를 수용하고 필요한 전략을 변경하면 생존할 수 있을 뿐만 아니라 반대편에서 더 강해질 수 있습니다.

Intercom on Product의 오늘 에피소드에서 우리의 최고 제품 책임자인 Paul Adams와 저는 기술 둔화와 이것이 제품 팀에 미치는 영향에 대해 생각해 봅니다.

시간이 부족한 경우 다음 몇 가지 간단한 사항을 참조하세요.

• 현재 단기 전략에 더 초점을 맞추고 있지만 시야를 잃지 마십시오. 다른 면에서 건강하게 나타나서 앞으로 보상을 받을 계획을 가지고 있는지 확인하십시오.
• 로드맵을 재고해야 할 가능성이 있습니다. 어떤 프로젝트가 고객 만족도와 수익에 더 큰 영향을 미칠지 고려하고 그에 따라 우선 순위를 조정하십시오.
• 어려운 시기에 조직 간의 직함, 프로세스, 경계가 보다 유동적이어야 합니다. 잘못된 사람이 한 일이라 할지라도 올바른 일을 하는 데 집중하십시오.
• 내려간 모든 것은 다시 올라갑니다. 사기를 유지하려면 회사의 사명과 비전을 계속 전달하고 사람들에게 자신이 하는 일이 중요하다는 것을 상기시키십시오.
• 축소되는 시장에서 더 강력한 피드백을 받고 제품이 있는지 여부와 변경해야 할 사항을 더 빨리 알 수 있습니다. 열린 마음을 갖고 기회를 잡고 행동하십시오.

토론이 재미있다면 팟캐스트의 더 많은 에피소드를 확인하세요. iTunes, Spotify, YouTube에서 팔로우하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져올 수 있습니다. 다음은 에피소드의 가볍게 편집된 대본입니다.

앞으로의 슬럼프

Des Traynor: 이런, 1년 전만 해도 모든 벤처 자본가들이 우리에게 이렇게 말했습니다. 쓰다 쓰다 쓰다”라는 엄청난 기회가 주어졌으니 올리고 태우고 올리고 태워야 한다. 오늘날, 자신만의 서브스택을 소유할 수 있을 만큼 나이가 많은 모든 VC로부터 끊임없는 메시지가 오고 있습니다. "절단하고 인상하고, 자르고, 인상하고, 당신이 모금할 때 나를 위해 돈을 모으십시오."

그래서 우리는 또 다른 나쁜 황소의 메시지보다 실용적이고 싶었습니다. 2022년 5월입니다. 이것은 속도 저하이며 제품 팀에 의미가 있습니다. 그들이 하는 일, 해야 하는 일에 대해 이야기해 보겠습니다. Intercom on Product, 17화입니다. 최고 제품 책임자인 Paul Adams 씨와 함께합니다. Paul, 오늘은 어떠세요?

폴 아담스: 난 괜찮아, 데스. 잘 지내고 있나요?

Des: 2022년의 테크 포칼립스에서 할 수 있는 최선입니다. 이제, 우리는 이것을 반응적이지 않고 낙관적이지만 동시에 듣는 사람들에게 흥미롭고 관련성이 있도록 유지하려고 노력한다는 데 동의했습니다. 벤처 자본가가 지원하는 B2B SaaS 스타트업 주식의 관점에서 세상이 무너지면 어떤 것들이 바뀌나요?

"우리는 이 둔화를 시작했을 뿐이며 얼마나 오래 지속될지 누가 알 수 있지만 확실히 끝날 것입니다."

Paul: 당신과 나는 운이 좋든 나쁘든 이것을 본 적이 있습니다. 제 생각에 팟캐스트를 듣고 전 세계의 제품 팀과 회사에서 일하는 많은 사람들에게 지난 10년은 이 미친 강세장이었고 그들은 이런 것을 본 적이 없다고 생각합니다. 대유행에도 불구하고 - 대유행은 여러 면에서 도전적이었지만 이 크고 빠른 경제 침체와 같지는 않았습니다.

사람들이 생각할 수 있는 실용적인 것들이 있습니다. 예를 들어, 오늘 다룰 내용 중 일부는 로드맵을 변경하는 것입니다. 두 달 전의 로드맵은 현재와 동일할 수 없으며 사고 방식을 변경하는 것은 정말 중요합니다. 사람들은 일하는 방식을 바꿔야 합니다. 우리는 이 둔화를 시작했을 뿐이고 그것이 얼마나 오래 갈지 누가 알 수 있지만 확실히 끝날 것입니다. 그리고 이러한 시기에 사기를 관리하는 것도 큰 도전입니다.

로드맵 조정

Des: 들어가 보자. 로드맵. 무엇을 변경해야 합니까? 시나리오가 논의된 대로 고용이 둔화되고 있다고 가정해 보겠습니다. 당신은 아마 당신이 한 모든 인원수를 승인받지 못할 것입니다. 백필을 얻지 못할 수도 있고 극도로 나쁜 시나리오에서 사람들을 해고할 수도 있지만 세상이 바뀌었고 생각했던 팀이 없다고 가정해 보겠습니다. 무엇을 바꾸나요?

"종종 0:1 프로젝트나 새로운 것이 현재 팀에서 작업 중인 기능 버전 28보다 비즈니스에 더 가치가 있습니다."

Paul: 여기에 몇 가지 변수가 있습니다. 하나는 당신이 언급 한 것입니다. 많은 기업들이 채용을 늦추고 있다. 몇 달 전까지만 해도 그들은 현금을 모으거나 쓸 돈이 많았고 많은 경우 더 많은 사람들을 고용하기 위해 모금했습니다. 이제 예상 성장이 둔화되고 있기 때문에 속도가 느려지고 있습니다. 많은 회사가 고용을 죽이지 않을 것이고 일부는 그렇게 할 것입니다. 많은 사람들이 해고를 하지 않을 것이고, 일부는 해고될 것입니다. 그러나 많은 사람들이 채용을 늦출 것입니다. 대부분의 회사에서 로드맵의 내용은 팀과 사람과 관련이 있다고 가정합니다. 그리고 그것이 첫 번째 것입니다. 말 그대로 사람이 없습니다. 제 생각에 올바른 생각을 가진 사람은 새로운 사람들이 할 모든 일을 이미 해야 하는 사람들에게 묻지 않을 것입니다. 그래서 당신은 능력이 없습니다. 그리고 그것은 단순히 "이봐, 새로운 사람들이 할 일을 하지 말자."라고 말하는 것이 아닙니다. 새로운 사람들이 할 일 중 일부는 기존 사람들이 계획하고 있는 일보다 더 중요할 수 있기 때문입니다.

Des: 0:1 프로젝트는 회사에 훨씬 더 가치가 있을 수 있습니다. 그리고 이러한 채용 둔화의 대부분은 활주로를 다음 라운드로 연장하는 것과 관련이 있음을 명심하십시오. 종종 0:1 프로젝트 또는 새로운 것이 현재 팀에서 작업 중인 기능 버전 28보다 비즈니스에 더 가치가 있습니다.

"로드맵을 자세히 살펴보고 '이 프로젝트의 우선 순위를 정하게 된 요소가 오늘날에도 여전히 사실입니까?'라고 질문하십시오."

폴: 맞습니다. 다른 것들도 변하고 있습니다. 우리 눈앞에서 아마도 변하고 있는 한 가지는 고객의 마음가짐일 것입니다. 6개월 전에 인터뷰를 통해 오늘날의 로드맵으로 이어지는 통찰력을 얻었다면 지금은 다를 수 있습니다. 같은 사람들을 인터뷰하고 같은 질문을 하면 다른 대답을 얻을 수 있습니다. "이봐, 우리가 이러한 것들의 우선 순위를 정하게 만든 통찰력과 데이터는 더 이상 적용되지 않을 수 있다."

Des: 정확히는 만료되었습니다. 그들이 여전히 야망이고 야망과 고객의 로드맵, 희망과 꿈, 재정적 예측이 여전히 사실인 다중우주가 있습니다. 그러나 오늘날, 여기 그리고 지금, 그들은 모든 것을 수정하고 있으며 또는 그 안에 없을 수도 있습니다.

Paul: 소비자 소프트웨어도 마찬가지입니다. 소비자가 변하고 있습니다. 우리가 경기 침체에 빠지면 사람들은 쓸 돈이 줄어들고 그 돈을 어떻게 쓰는지 우선순위를 다시 정할 것입니다. 로드맵을 자세히 살펴보고 "이 프로젝트의 우선 순위를 정하게 만든 요소가 오늘날에도 여전히 사실입니까?"라고 질문하십시오.

우선순위를 바로 잡아라

Des: 고객이 겪고 있다고 가정해야 하는 사고 방식의 전환은 내가 특성화한 방식에서 "한번 해보자"와 같은 "왜 안 되는가" 사고 방식에서 "왜"에 대한 "왜" 사고 방식으로의 이동입니다. 우리가 이것을해야합니까?” 또는 열망적인 구매, 즉 "이것이 작동한다면 얼마나 멋진지 상상해 보세요"에서 매우 기능적인 구매에 이르기까지, 또는 수익이 감소하거나 비용이 감소합니다." 또는 오래된 프레드 윌슨(Fred Wilson) 용어로 비타민 구입에서 진통제만 구입하는 것으로 이동하고 있습니다. 그 때문에 현재 진행 중인 모든 새로운 작업을 살펴보고 합리적인 기간 내에 이러한 작업 중 어떤 것이 중요할지 생각하고 비즈니스의 자세를 좋은 방향으로 바꿔야 합니다. 우선순위를 재지정하고 다시 계획해야 합니다.

Paul: 지난 몇 년 동안(많은 사람들에게는 이것이 지금까지 경력의 대부분일 수 있음) 당신이 일전에 했던 말 중 당신이 이 성장하는 시장에서 활동해 왔다는 것이 제 마음을 사로잡았습니다. 당신의 사업은 아마도 확장을 시도하고 있고, 넓은 도로가 있고, 운전을 하고 있으며, 당신은 먼 미래를 볼 수 있습니다. 당신은 지평선을 바라보는 장기적인 관점에 집중하고 있습니다. 당신이 알지 못하는 바람이 많이 부는 길에서 한밤중에 운전하는 것과 비교하여 갑자기 당신은 빨리 운전하지 못하는 것입니다. 그리고 당신은 같은 방식으로 생각하지 않습니다.

“기업은 더 많은 사람들을 Horizon One으로 끌어들이는 것에 대해 생각해야 합니다. 그러나 중요한 것은 지평선 2를 놓치지 않는 것입니다. 아직 장기적으로 계획 중”

Des: 당신은 코너를 바라보고 있습니다. “이 코너만 돌면 되고 다음은 제가 처리하겠습니다.” 그리고 거기에 수평선이 있다고 생각합니다. 가치가 있는 만큼, 정말 초기 스타트업에 있고 듣고 있는 사람들은 이것이 그들의 정상적인 삶입니다. 폴이 2013년쯤 시리즈 A 시절로 돌아가 "올해를 만들 수 있을까?"와 매우 흡사했습니다. 그렇지 않으면 우리는 죽었기 때문입니다. 기억하시겠지만, 우리가 하는 일에 초점을 맞추는 그런 종류의 지배되는 사물과 같은 잔존하는 실존주의가 있었습니다. 그리고 그 초점이 다시 돌아와야 한다고 생각합니다.

이제 차이점은 이것이 당신이 저에게 말한 요점입니다. 단기적으로 확실한 것에 집중한다면 단기적으로는 확실한 것입니다. 실제로 다음에 올 일에 대한 계획이 있어야 합니다. 당신은 이것을 당신이 하는 Horizon Planning에 비유합니다.

Paul: 이전에 팟캐스트에서 이것을 언급했을 때 Horizon 1-2-3, Horizon Planning을 사용합니다. 이것이 McKinsey인지 누가 처음으로 이것을 생각해 냈는지 모르겠지만 우리는 그것이 도움이 되었다는 것을 알았고 우리만의 특정한 방식으로 사용했습니다. Horizon 1은 현재 비즈니스를 최적화하는 다음 12개월이며, Horizon 2는 그보다 더 멀리 있습니다. 우리에게는 12개월, 18개월에서 36개월, 2년에서 3년이 소요되며, 이는 새로운 유형의 기회에 대해 생각하고, 비즈니스를 확장하고, 전략을 확장하는 데 더 가깝습니다.

이 두 가지 시간 범위가 모두 중요하지만 회사의 위치와 시장 외부의 상황에 따라 리소스를 어느 쪽과 다른 쪽에 더 집중할 수 있는지에 따라 다릅니다. 기업이 생각해야 할 한 가지는 Horizon One으로 더 많은 사람들을 끌어들이는 것입니다. 그러나 중요한 것은 지평선 2를 놓치지 않는 것입니다. 당신은 여전히 ​​장기적으로 계획하고 있습니다. 1년 또는 몇 년 동안은 수익을 내지 못하지만 전략적으로 중요하다고 생각하는 투자를 오늘날에도 계속하고 있습니다. 제 생각에는 이제 수평선 1이 갑자기 예리하게 초점이 맞춰지고 있다고 생각합니다. 그리고 당신이 말했듯이, 더 큰 회사에 대해 다시 초점을 맞추면 초기에 우리가 가지고 있던 생존 사고방식과 조금 더 비슷합니다.

"세상이 바뀔 때, 비즈니스가 바뀔 때, 고객의 우선순위가 바뀌고 구매 패턴이 바뀔 때 로드맵을 비판적으로 살펴보는 것은 좋은 조언일 뿐입니다."

Des: 제가 자주 생각하는 부분은 "특정 항목에 우선 순위를 지정하고 싶을 수도 있습니다"와 같이 우선 순위를 말할 때 모든 사람이 그것이 의미하는 바를 알고 있다고 생각하지만 모든 사람이 다른 해석을 하고 있다고 생각합니다. 다섯 가지 목록의 우선 순위를 정하라고 말할 수 있다면 "좋아, 3, 1, 2, 4, 5, 그게 내 우선 순위야."라고 말할 수 있습니다. 그것은 그것에 대해 생각하는 한 가지 방법이지만 실제로는 그것을 주문하는 것입니다. 상위 항목이 하위 항목에 비해 얼마나 중요한지 알 수 없습니다.

그래서 최근에는 확실할 정도로 우선순위를 정하는 방식으로 프레임을 구성했습니다. 완료되지 않을 가능성이 정말 낮다고 생각할 때까지 충분한 리소스를 제공하세요. "이봐, 다섯 가지가 있습니다. 우리는 자원을 각각 20%씩 나눌 것이지만 분명히 하자면 그것이 1위입니다."라고 말하는 것이 아닙니다. 우리가 우선 순위라고 말할 때 우리가 의미하는 것은 그것을 확실하게 자원하는 것입니다. 따라서 지평선 1의 우선 순위를 지정할 때 우리가 의미하는 것은 다음 기간을 잘 통과하여 훨씬 더 많은 것을 거둘 수 있는 보상이 있다는 것입니다.

Paul: 당신과 내가 내부적으로 많이 사용하는 문구는 "돈을 벌기 위한 가치는 무엇입니까?"입니다. 저는 우리 팀과 이에 대해 이야기하고 있었고 우리는 이것이 고객에게 얼마나 중요한지와 이것이 중요하다는 생각에 대한 우리의 자신감 수준을 조합한 약간의 공식을 화이트보드로 작성했습니다. “중요하다는 자신감을 키우기 위해 더 많은 일을 해야 합니까?” 그렇다면 그에 맞서 실행하는 능력에 대한 우리의 확신은 무엇입니까? 그리고 실제로 세 번째는 결과입니다. 우리가 얻을 결과는 무엇입니까? 고객에게 얼마나 중요합니까? 우리에게 비즈니스 결과는 무엇이며 우리가 그것을 잘 실행할 수 있다고 얼마나 확신합니까?

Des: 그리고 타이밍은 얼마나 오래 걸리는가입니다. 말 그대로 1대 2의 지평선입니다. 이것이 우리가 보상을 받을 수 있는 기간 내에 실제로 일어날까요? 로드맵에서는 충분하지만 세상이 바뀔 때, 비즈니스가 바뀔 때, 고객의 우선순위가 바뀌고 구매 패턴이 바뀔 때 로드맵을 비판적으로 살펴보는 것이 좋은 조언이라고 생각합니다. 로드맵이 그대로라면 이상한 시나리오가 될 것입니다. 완벽하게 정확합니다.

축소 타임 라인

Des: 다음으로 마음가짐에 대해 말씀하셨습니다. 이와 같은 시기를 겪고 있는 기업에서 어떤 종류의 변화를 보고 싶습니까?

Paul: 우리는 바로 거기에 대해 언급했습니다. 우선 마인드의 전환은 무자비하게 우선시하는 것이라고 생각합니다. 그리고 다시 말씀드리지만, 이 부분에 대한 설명이 필요합니다. 우선 순위 지정 측면에서 순위 목록은 시작이지만 합리적인 시간 프레임에 작업을 실행할 수 있는 능력에 대한 자신감에 관한 것입니다. 그리고 이 모든 변수를 가지고 놀 수 있습니다. 범위를 좁혀서 기간을 단축할 수 있으며, 중요하다는 확신이 더 필요하다고 결정하여 시간을 추가할 수 있습니다.

"합의를 구축할 시간이 없습니다. 무자비해져야 합니다."

좋은 시간에는 시장이 활기를 띠고 더 많은 시간과 더 많은 활주로가 있을 때, 또는 다시 레이즈해야 하는 경우에도 레이즈할 것이라는 것을 알고 있으면 압력이 사라집니다. 당신은 시간을 할애할 수 있고 그것에 대해 무자비한 것은 없습니다. "시간을 갖고 사려 깊게 생각하고 모두를 참여시키고 좋은 결정을 내린 다음 실행합시다." 그리고 지금 생각의 전환이 필요하다고 생각합니다. 그럴 시간이 없습니다. 따라서 시장을 확장하는 것보다 시장에서 승리하는 것이 더 중요한 다른 사고 방식으로 전환해야 합니다. 합의를 구축할 시간이 없습니다. 무자비해져야 합니다.

Des: 그리고 확장보다 성공이 더 중요한 이유는 일반적으로 말하자면 이런 시기에 새로운 고객이 많이 나오지 않기 때문입니다. 내년, 2년 동안 많은 훌륭한 신생 기업이 시작될 것이지만 곧 소프트웨어에서 월 5천 달러를 떨어뜨리지는 않을 것입니다. 따라서 일반적으로 시장은 현재 약간 정적 인 경향이 있습니다. 그리고 몇 년 안에 그 회사들이 결실을 맺으면서 다시 호황을 누리게 될 것입니다.

종종 좋은 시기에, 그리고 이것은 "종자"이든 시리즈 Z이든 사실입니다. 일반적으로 제품이나 릴리스가 한 달, 두 달 또는 세 개월 정도 늦어지는 경우 시간 범위가 중요하지 않기 때문에 문제가 되지 않습니다. 그 정도로 중요합니다. 1년 늦어도 상관없지만, 몇 달은 상관없다. 최악의 시나리오는 한 라운드와 다음 라운드의 중간에 갇힌 회사가 침체기에 나가서 인상할 필요가 없는 회사일 것입니다.

"타이밍은 여유가 없을 때 더 중요합니다. 특히 몇 달 동안 여전히 활주로를 측정하고 있고 아마도 활주로가 축소되는 것을 본 사람들에게는 더욱 그렇습니다."

제품은 제 시간에 착륙해야 합니다. 12월에 돈이 없고 제품이 12월 1일에 나타나면 충분하지 않습니다. 회사의 재무 상태에 영향을 미치기 위해서는 적시에 착륙해야 하며, 활주로를 확장하는 데 사용하거나 프레젠테이션 자료에서 추가 가치를 입증하여 만족스러운 평가를 올릴 수 있는 중요한 성장 지표를 입증해야 합니다.

그러나 타이밍은 활주로가 적을 때 더 중요합니다. 특히 몇 달 동안 여전히 활주로를 측정하고 아마도 일부 모델링을 기반으로 활주로가 축소되는 것을 본 사람들에게는 더욱 그렇습니다. 갑자기 우리 제품이 사용되어 비즈니스에 그러한 변화가 생길 것으로 예상했기 때문에 날짜가 더 중요해졌습니다.

폴: 물론입니다. 고객 피드백이든 비즈니스 비용이든 상관없이 시작되는 피드백 루프가 있습니다. 루프가 느리거나 루프가 진행되는 데 더 오래 걸리면 회사가 복잡해집니다.

기어 변경 및 모호한 역할

데스: 네. 비즈니스는 어떻게 작동합니까? 그곳에서 만들고 싶은 변화에 대해 어떻게 생각하세요?

"필요한 일이 PM이 들어가서 판매를 도와야 한다면 PM이 들어가서 판매를 도와야 합니다."

폴: 생각을 바꾸는 것보다 이게 사람들에게 좀 더 실용적인 것 같아요. "이봐, 당신은 무자비하게 우선 순위를 지정해야합니다."라고 말하기 쉽습니다. 그것이 무엇을 의미하는지 생각하는 것은 또 다른 문제입니다. 마음에 떠오르는 한 가지 비유는 잔잔한 바다와 거친 바다에서 항해하는 것입니다. 깨닫든 깨닫지 못하든 우리 모두는 잔잔한 바다를 항해해 왔습니다. 때때로 그렇게 느껴지지 않더라도 말입니다. 잔잔한 바다를 항해할 때 갑판을 돌아다니며 도움을 줄 수 있습니다. 그리고 폭풍우 치는 바다는 말 그대로 모든 사람이 갑판에 있다는 것을 의미합니다. 조직과 조직 간의 경계가 흐려지는 것을 의미합니다. 따라서 예를 들어 PM이 들어가서 판매를 도와야 하는 상황이 발생하면 PM이 들어가서 판매를 도와야 합니다. 사람들은 "오, 영업 전화를 받고 데모를 하는 것은 내 일이 아닙니다."라고 말할 수 없습니다. 그것이 발전을 위한 것이라면, 그것은 팀이 해야 할 일입니다.

2013년 Paul Graham의 기사가 생각납니다. 그 기사는 "확장되지 않는 일을 하십시오"입니다. 현재 진행 중인 상황에서 모든 사람이 읽을 수 있는 좋은 기사입니다. 확장되지 않는 일을 하고 지속 가능한 프로세스를 통해 진행을 최적화하는 것이 오늘날의 순서라고 생각합니다. 당신은 이 일을 어떻게 끝내고 필요할 때 사람들의 소임을 바꿀 것인지에 대해 생각해야 합니다. 극단적인 예는 "두 달 전에 X를 하도록 당신을 고용했지만 지금은 폭풍우가 몰아치는 바다에 있고 X는 적절하지 않습니다. 당신이 Y를 해야 합니다."입니다. 그리고 그것은 양면적인 것입니다. 리더와 관리자는 "X에서 일하지 말고 Y에서 일하자"라고 전화를 걸어야 합니다. 그리고 팀은 개방적이고 유연해야 합니다. “이봐, Y 작업은 저에게 새로운 학습 경험이 될 것입니다. 내 경력을 통틀어 나는 잔잔한 바다와 폭풍우가 치는 바다에 있을 것입니다. 그리고 폭풍우 치는 바다에서 항해하는 법을 배우려고 합니다.”

Des: 모든 올바른 사람들이 모든 잘못된 일을 하도록 하는 것보다 잘못된 사람에 의해 잘못된 방식으로 수행되더라도 올바른 일을 수행하는 것이 더 중요합니다. 그리고 때때로 사람들이 직함과 절차 등에 집착할 때 그들은 일반적으로 "일렬로 모든 오리들, 모두가 맡은 일을 정확히 수행"하는 데 집중하는 경향이 있습니다. 한편, 타오르는 불도 있지만, 그것을 내놓는 것이 그들의 일이 아니었기 때문입니다.

“최적화되지 않은 방식으로 일하고 있다는 것을 알고 있지만 지금 당장은 최적성을 향해 일할 여유가 없습니다. 생존을 위해 노력해야"

문제가 있는 경우 잔잔한 바다에서 이렇게 말하고 싶을 것입니다. , 그리고 그들은 문제를 해결할 것입니다.” 그것은 무한한 시간의 세계에서 괜찮습니다. 그리고 당신은 문제가 너무 심하게 노화되지 않는다고 가정하고 있지만, 당신은 지금 그런 사치를 누리지 못합니다. 작업이 필요하면 완료하십시오. 그리고 그것은 당신이 차선책으로 일하고 있다는 것을 알고 있지만 지금 당장은 최적을 향해 일할 여유가 없는 변화입니다. 생존을 위해 노력해야 합니다.

Paul: 다시 말하지만 많은 사람들이 이전에 이러한 유형의 도전을 경험한 적이 없다고 생각하기 때문에 사람들이 생각해보길 정말 권하고 싶습니다. 극도로 개방적이고 유연하며 회복력이 있어야 하기 때문입니다. 내 경험상, 내 경력을 통해 내가 함께 일한 최고의 사람들 대부분과 뛰어난 리더가 된 최고의 사람들 대부분은 새로운 것에 대한 미친 욕구가 있었고 끝없이 호기심이 많았습니다. 그들은 배우고 싶어하는 것을 멈추지 않았습니다. 그리고 만약 그들이 비즈니스의 한 부분에 대해 모른다면, 그들은 그냥 들어가서 배우고 사람들과 이야기하고 그들의 직업과 그들이 하는 일, 작동 방식, 연결 방식에 대해 물어볼 것입니다. 그리고 그들은 회사의 다른 부분과 그것이 전체를 구성하는 방식을 영원히 연결합니다.

나는 많은 사람들에게 이것이 경력을 정의하는 변화가 될 것이라고 생각합니다. 그들은 3개월 동안 한 가지 일을 하고 다른 쪽 끝에서 나올 것이고, 앞으로 몇 달, 몇 년 후, 그것이 훌륭한 리더가 될 수 있는 능력의 결정적인 순간이었다는 것을 깨닫게 될 것입니다.

Des: 시련의 순간. 누군지는 기억나지 않지만 누군가가 유명한 구절을 가지고 있습니다. 아마도 벤처 자본가인 것 같습니다. 그들은 그것을 도가니의 순간이라고 부릅니다. 강해지거나 약해질 수 있는 순간. 적응력, 유연성, 창의력을 발휘할 수 있는 사람이 그런 강인한 측면에서 나올 것이라고 생각합니다.

더 큰 그림을 보는 눈

Des: 실용적이고 전술적이며 팀과 협력하는 방법 외에 실제 CPO 상한선을 설정하고 더 넓은 조직 또는 어쩌면 전체 회사와 의사 소통하는 방법에 대해 어떻게 생각하십니까? 거기서 뭐가 중요해?

Paul: 전체 영역 중 하나가 사기를 관리하는 것인데, 이 부분에 대해서는 잠시 후에 살펴봐야 할 것 같습니다. 그러나 우리가 거기에 가기 전에 사람들이 깨달아야 하는 정말 중요한 것은 우리가 지난 100년 정도 동안 목격한 경제에서 사실이라면 항상 오르고 내리다가 다시 올라간다는 것입니다. 다시, 그리고 그것은 아래로 그리고 위로 간다. 내려간 것은 다시 올라갔고, 올라간 것은 다시 내려갔다. 최고점과 최저점은 변경될 수 있으며 시간의 길이는 변경될 수 있습니다. 우리는 지금 내려가고 있습니다. 우리는 우리가 얼마나 내려가고 있는지, 얼마나 오래 갈지 모르지만 다시 올라갈 것입니다.

리더로서 다시 반등할 것이라는 사실을 생각해야 합니다. 그리고 모든 실용주의에 대해 "이봐, 당신은 다른 쪽에서 살아 있는지 확인하십시오." 나는 당신이 번성하고 건강하게 다른 쪽에서 나오는 것에 대해 생각할 필요가 있다고 생각합니다. 당신은 이것의 저편에 있고 싶은 회사에 대한 비전과 이것의 저편에 당신이 갖고 싶은 제품에 대해 계속 생각해야 합니다. 몇달 전. 그래서 그것에 대해 생각해야 합니다.

"당신의 사명과 비전은 모든 것이 잘 될 때보다 지금 더 중요합니다."

Des: 우리는 이전에 팟캐스트에서 미션과 비전에 대해 이야기 했으므로 모든 것을 반복하지는 않지만 사람들에게 하나의 더 넓고 더 넓은 그림이 중요하다는 것을 상기시켜야 할 때라고 생각합니다. 프로젝트 관리 조직에 있다면 사람들이 공동 작업을 할 수 있도록 돕고 궁극적으로 전 세계의 창의적인 사람들이 진정한 잠재력을 실현할 수 있도록 하는 것입니다. Intercom에서 우리는 인터넷 비즈니스를 개인화하는 것이 우리의 사명이라고 말합니다. Stripe은 인터넷의 GDP를 증가시킬 것입니다. 이 아이디어는 일시적인 시기가 있을 수 있지만 우리가 하는 일이 정말 중요하다는 것을 사람들에게 상기시키는 것입니다. 일은 정말 중요합니다.

이것 때문에 우리가 해야 할 더 큰 일이 있을 것입니다. 나는 더 많은 비즈니스가 온라인에서 일어날 것이라고 생각합니다. 나는 우리가 모든 것을 제공하기 위해 더 큰 일이 있을 것이라고 생각합니다. 일이 실제로 중요하다는 것을 사람들에게 상기시키는 것입니다. 예, 우리는 좀 더 실용적이고 전술적인 모드에 있을 수 있습니다. 그리고 그것은 단기적으로 생각하기 위해 당신의 시간 지평을 조금 좁히는 경향이 있지만, 당신은 더 큰 상을 위해 플레이하고 있고 거기에 도달해야 할 것이 있다는 것을 알고 있습니다.

"경기 침체와 위축되는 시장에서 자신이 좋은지, 제품이 있는지 없는지, 무엇을 바꿔야 하는지 더 빨리 알게 될 것입니다."

그리고 그것을 전달하십시오. 다른 한편으로는 이것이 경쟁 환경에 적응하는 방법임을 사람들에게 상기시키십시오. 다음은 우리 제품의 모양과 제품의 기능입니다. 오늘 우리가 해결할 비즈니스 문제가 있습니다. 다음은 회사로서 우리가 거쳐야 할 성숙도와 우리가 얻을 수 있는 강점입니다. 사람들이 그것에 닻을 내리게 하는 것은 중요합니다. 대안은 사람들이 그것을 간과하고 약간 너무 닮아가는 느낌이 들기 시작하기 때문입니다. 그들은 러닝머신 위에 있어요. 당신의 사명과 비전은 모든 것이 옳을 때보다 지금이 더 중요합니다.

폴: 물론입니다. 그리고 한 가지 덧붙이고 싶은 것은 바로 지금 날카롭게 할 수 있는 기회가 있다는 것입니다. 경기 침체와 위축되는 시장에서 자신이 좋은지, 제품이 있는지 없는지, 그리고 무엇을 바꿔야 하는지 더 빨리 알게 될 것입니다. 당신의 고객은 아마도 더 많은 의견을 갖고 더 강한 의견을 가질 것이므로 모든 사람이이 시간 동안 비전의 선명화에 들어갈 수있는 기회가 있습니다.

정신을 유지

Des: 사기를 끝내자. 개인의 사기를 어떻게 관리합니까? 훌륭한 사명과 비전을 설정하는 것 외에 제품 관리자가 해야 할 일은 무엇이라고 생각하십니까?

“함께 이기는 것은 쉽습니다. 좋은 시간입니다. 최고의 팀은 패배할 때 형성됩니다.”

Paul: 이것은 실제로 흥미로운 일입니다. 분명히 사람들이 경험하고 있는 것들이 새롭지 않고 반드시 행복한 시간은 아니기 때문입니다. 하지만 저는 사실 이 팟캐스트에 매우 낙관적인 결말이 있다고 생각합니다. 솔직히 말해서, 경쾌한 마음으로 마무리. 여기에 정말 좋은 기회가 있다고 생각합니다. "당신을 죽이지 못하는 것이 당신을 더 강하게 만들 것이다"라는 말이 있습니다. 그리고 만약 당신이 스포츠 분야의 사람들이나 그들이 세계 최고의 팀이고 그들이 하는 일에 있어 세계 최고의 사람들인 삶의 다른 영역에 있는 사람들의 자서전을 읽거나 이야기한다면 그들은 이렇게 말할 것입니다. “이봐, 우리 세계 제패의 팀이 패배로 결성되었습니다. 이겨서 만들어진 게 아니다”라고 말했다. 함께 이기는 것은 쉽습니다. 좋은 시간입니다. 최고의 팀은 패배할 때 형성되며 서로의 눈을 보고 "우리는 무엇을 할 것인가? 우리는 함께 참호에 있습니다. 우리는 여기에 함께 있습니다.” 생존 본능이 있다. 나는 우리가 참호 속에 있는 것을 좋아하지 않지만 가능한 한 최고의 팀을 구성할 수 있는 기회를 좋아합니다.

현실은 변하지 않기 때문에 사람들이 받아들여야 할 기회라고 생각합니다. 따라서 그것이 제공하는 기회를 수용합시다. 리더십 위치에 있지 않은 사람들의 경우 리더로부터 최상의 의도를 가정하는 것이 정말 중요합니다. 리더는 말 그대로 회사를 건강하게 유지하려고 노력하여 더 강해집니다. 저는 대부분의 회사가 정말 최고의 의도를 가지고 있다고 생각합니다. 사람들이 최고의 의도를 가지고 냉소적이지 않고 긍정적인 태도를 유지해야 한다고 생각합니다. 정말, 정말 중요합니다.

"관리자는 최전선에서 일어나고 있는 일에 더 기꺼이 귀를 기울이고 완벽한 정보 흐름이 있는지 확인해야 합니다."

Des: 최선의 의도를 가정하는 것과 함께 보고 있는 것도 공유하십시오. 때로는 전선에 더 가까운 사람들, 고객과 더 가까운 사람들, 제품에 더 가까운 사람들이 더 많은 기회를 봅니다. 그들은 더 많은 경우를 봅니다. 그들은 전략에서 더 많은 버그를 봅니다. 당신의 상사가 최선의 의도를 가지고 있다고 생각할 수도 있지만, 여전히 그들이 틀렸다고 믿고 그들이 이해하지 못하는 것을 말할 수도 있습니다. 건전한 정보 흐름이 중요합니다. 모든 사람이 맡은 역할에 대해 열린 마음을 가져야 한다고 말씀하신 것처럼 지금이야말로 관리자가 최전선에서 일어나는 일에 더 기꺼이 귀를 기울이고 완벽한 정보 흐름이 있는지 확인해야 할 때라고 생각합니다. .

폴: 백퍼센트. 그리고 스스로 내려가기도 합니다.

Des: 네, 물론입니다.

Paul: 그리고 보고, 무슨 일이 일어나고 있고 다른 사람들이 말하는지 직접 관찰하고 시도하고 도와주세요. 다시 말하지만, 경계를 흐리게 하는 것은 조직에서 조직으로만 하는 것이 아닙니다.

Des: 네, 물론입니다. 내가 말하고 싶은 가장 중요한 것은, 이 모든 것에 대한 나의 경험에서, 당신이 그것을 공개적이고 정직하게 응시할 용의가 있는 한, 당신은 이것을 헤쳐나갈 수 있고 또 헤쳐나갈 것이라는 것입니다. 변화는 고통스럽고 성가실 수 있습니다. 많은 사람들에게 이것은 새로운 도전이자 성장을 위한 새로운 근육이 될 것이지만 진정으로 사람, 팀, 회사는 이것이 형편없더라도 더 강하고 날카롭고 경험이 풍부해집니다. 그리고 분명히, 우리는 그들에게 최선을 다하기를 바랍니다. 이상 인터콤 on Product 17화였습니다. 들어주셔서 감사합니다. 잘 지내세요.