Intercom on Product: 기업과 제품 전략의 교차점

제품 전략은 회사 전략과 어떤 관련이 있습니까? 훌륭한 제품 전략을 위한 6가지 핵심 요소는 다음과 같습니다.

5년 전에 저는 제품 전략이 '아니오'라고 말하는 것을 의미하는 방법에 대해 썼습니다. 기능 변화로부터 제품을 무자비하게 보호해야 합니다.

그러나 거절하는 것은 성공적인 제품 전략의 한 부분일 뿐입니다. 비즈니스가 확장됨에 따라 응집력 있고 지속 가능한 성장을 보장하려면 제품 전략을 광범위한 회사 전략과 신중하게 조정해야 합니다.

오늘 에피소드에서는 효과적인 제품 전략의 6가지 핵심 요소와 이를 실행하는 방법에 대해 논의합니다. 이는 Michael Porter의 유명한 논문 "What Is Strategy?"에서 발전 및 적용한 것입니다.

1. 독특한 활동: 자신에게 적합한 차별화 요소를 찾으세요.
2. 유사한 활동: 경쟁력을 갖추려면 라이벌의 중요한 기능을 일치시키거나 개선해야 합니다.
3. 일관성: 다양한 활동이 일관되게 조화를 이루어야 합니다. 합계는 항상 부분보다 커야 합니다.
4. 절충안: 제품 전략의 매개변수를 명확하게 정의하십시오. 명확한 경계를 설정하고 부풀림을 피하기 위해 거절하는 방법을 배우십시오.
5. 마지막 두 가지는 타이밍과 측정 가능성입니다. 작업하는 기간이 필요하며 목표는 어떤 방식으로든 측정 가능해야 합니다.

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기업과 제품 전략의 만남의 장소

Des: Intercom 제품에 오신 것을 환영합니다. 7화, 제품 전략편입니다. 제품 담당 SVP인 Paul Adams를 환영합니다.

Paul: 안녕하세요 Des. 다시 오게 되어 반갑습니다.

Des: 제가 최근에 술집에 있었는데(거짓말을 하고 있기 때문에 어디든 상관없습니다) 누군가 제게 "좋은 제품 전략이란 무엇입니까?"라고 물었습니다. 이제 나는 당신에게 그 질문을 던집니다, 폴.

폴: 네, 좋은 질문이네요. 그럼 맨 위부터 시작해 보겠습니다. 첫 번째는, 적어도 여기 Intercom에서는 회사 전략과 제품 전략이 있는데, 둘은 서로 다르다는 것입니다.

Des: 하지만 충돌하는 것은 아닙니다.

Paul: 아니요, 갈등이 있는 것은 아닙니다. 절대 그렇지 않습니다. 실제로는 직접적인 관계입니다. 제품 전략은 회사 전략에서 나오며 회사 전략의 일부입니다. 예를 들어, 제가 제품 팀을 운영하고 있고 영업 팀을 운영하는 LB Harvey와 마케팅 팀을 운영하는 Shane Murphy-Reuter도 있습니다.

“회사에는 일관성 있는 전략이 필요한 다양한 부분이 있으며, 제품은 그 일부일 뿐입니다.”

Des: 그리고 우리 회사를 운영하는 Eoghan입니다.

Paul: 그리고 우리 회사를 제대로 운영하는 Eoghan과 당신. 따라서 회사에는 일관된 전략이 필요한 다양한 부분이 있으며 제품은 그 일부일뿐입니다.

Des: 제품 관리자가 종종 간과하는 부분이 있나요? 당신의 전략이 전체 전략이라고 생각하기 쉬운 것처럼요. 당신이 이런 종류의 신 콤플렉스를 가지고 있는 것처럼 말이죠. 나는 특정 사람에 대해 말하는 것이 아닙니다.

폴: 예전에 그런 걸 본 적이 있어요. 그러나 공평하게 말하면 PM만이 아닙니다. 많은 스타트업도 이런 일을 하는 것 같은데요? 그들은 그 둘을 합치고 충분히 분리하지 않습니다.

Des: 회사가 문자 그대로 정확한 제품으로 정의되는 경우도 있습니다. 회사가 하려는 일과 제품이 하려는 일 사이에 일대일 관계가 있기 때문입니다. 그리고 그 공간에는 많은 B2B 제품이 있습니다.

Uber, WeWork, Airbnb와 같은 회사는 앱만으로 정의되지 않는다고 말하는 것도 타당합니다. 따라서 Airbnb 모바일 앱을 개발하는 사람이라면 누구나 이에 대한 제품 전략을 갖고 있을 것이라고 확신합니다. 하지만 Airbnb가 규제, 글로벌 임대주 시장 창출 등과 같은 문제에 관심을 갖는 더 큰 그림도 있을 것이라고 확신합니다.

"아름답고 고급스러운 일곱 손가락 장갑을 만들 수 있고 제품이 실제로 완벽할 수도 있습니다. 단지 시장이 아주 아주 작을 뿐입니다."

따라서 귀하의 제품 전략은 회사 전략의 완벽한 하위 집합이라고 생각합니다. 여기서 우리가 실제로 논의하고 있는 유일한 것은 그것이 얼마나 많은 하위 집합인가 하는 것입니다. 대부분인가요, 아니면 단지 작은 조각인가요?

저에게 전형적인 예는 이케아입니다. 저는 지난 주에 한 컨퍼런스에 참석하여 이케아의 모바일 제품을 관리하는 사람과 이야기를 나누었습니다. 이 제품에는 멋진 증강 현실 기능과 요즘 기대할 수 있는 모든 기능이 포함되어 있습니다. 하지만 분명히 그것은 이케아 전략이 아닙니다. 그것은 단지 제품 전략일 뿐입니다. 따라서 분명히 하위 집합 관계가 있고 하위 집합의 크기만이 실제로 관련이 있다고 생각합니다.

폴: 응, 물론이지. 그리고 듣는 대부분의 사람들은 물류와 실제 세계가 제품과 회사의 큰 부분을 차지하는 Ikea, Uber 또는 Airbnb가 아닙니다.

그들 대부분은 아마도 소프트웨어 제품을 가지고 있고 그것을 판매한다는 점에서 우리와 더 비슷합니다. 그리고 이것이 제가 보기에 회사 전략과 제품 전략의 가장 쉬운 차이점입니다. 제품-시장 적합성을 성공적인 회사의 핵심 구성 요소로 생각한다면 회사 전략은 시장을 정의하거나 시장을 찾는 데 도움이 됩니다. 그리고 제품 전략은 당연히 제품이고 제품은 시장에 맞아야 합니다. 따라서 훌륭한 시장이 있을 수도 있고, 형편없는 시장이 있을 수도 있고, 형편없는 시장과 훌륭한 제품 전략이 있을 수도 있으며, 실패할 수도 있습니다.

Des: 저는 아름다운 고급 일곱 손가락 장갑을 만들 수 있고 제품이 실제로 완벽할 수 있다는 비유를 자주 사용합니다. 단지 시장이 아주 아주 작을 뿐입니다.

결과적으로 무엇이 잘못되었는지 구별하기 어려워 보일 수도 있지만, 실제로 살펴보면 회사 전략 차원에서 기본적으로 망가진 부분이 있었습니다. 반대로, 연예인이 추천한 멋진 양말을 판매할 계획이 있지만 양말이 불량인 것으로 밝혀졌다면 이는 회사 전략의 잘못이 아니라 제품 문제일 가능성이 높습니다.

Paul: 여기서도 이야기할 수 있는 흥미로운 두 가지는 제품 전략과 제품 포지셔닝이라고 생각합니다. 두 가지 모두 매우 깊게 얽혀 있기 때문입니다. 그러나 그들은 또한 다릅니다. 대부분의 경우 제품 팀이 제품 전략을 소유하고 주도하고 대부분의 경우 마케팅 팀이 제품 포지셔닝을 소유하고 주도하므로 둘 다 서로 경쟁해야 합니다.

“회사 전략은 시장을 알려줍니다. 구매자는 누구이며, 가치는 어디에 있고, 문제는 어디에 있는지, 시장 규모는 얼마나 되는지, 거기에 기회가 있습니까? 그리고 그 제품은 분명히 제품-시장 적합성의 제품 절반입니다.”

Des: 예, 여기에는 일반적으로 문제를 해결하는 제품을 생산하는 경향이 있는 Jobs-to-be-Done과 같은 것들이 출현하면서 흥미로운 변화가 있습니다. 그리고 포지셔닝은 매우 흥미롭습니다. 왜냐하면 문제는 다양한 시점에 수많은 구매자가 있는 다양한 상황에서 존재할 수 있기 때문입니다. 그리고 마케팅 팀이 "Y를 할 때는 X를 사용해야 한다"고 말하면서 수요에 집착하는 방식을 포지셔닝합니다. 반면 제품 팀은 솔루션 인스턴스화의 세부 사항에 너무 많은 관심을 두지 않을 수도 있습니다. 그들은 “이 문제가 발생할 때마다 해결해야 한다”는 생각에 더욱 집착합니다.

Paul: 그렇죠. “아무도 모르는 훌륭한 제품을 만들었다면 훌륭한 제품을 만들었나요?”라고 트윗한 적이 있습니다. 비슷한 일이 벌어지고 있습니다. 훌륭한 제품 전략을 가질 수 있고, 심지어 훌륭한 회사 전략과 훌륭한 제품 전략을 갖고 이를 훌륭하게 실행할 수도 있습니다. 그리고 제품 포지셔닝이 꺼져 있거나 마케팅 전략이 꺼져 있다면 실제로는 중요하지 않습니다.

Des: 그리고 가격 등을 포함하기 위해 대문자 "P"를 사용하여 포지셔닝을 취할 수 있습니다. 여기서는 본질적으로 소비될 세계에서 배치하는 위치입니다. 그리고 당신은 좋은 제품을 갖고 있지만 좋은 사업은 아닌 상황에 처하게 될 것입니다. 이것이 바로 회사 전략과 제품 전략의 차이점입니다. 여기서는 좀 복잡했기 때문에 다시 요약해 보겠습니다.

Paul: 그렇다면 제품-시장 적합성에 대해 생각해 보세요. 회사 전략은 시장을 알려줍니다. 구매자는 누구이며, 가치는 어디에 있고, 문제는 어디에 있는지, 시장 규모는 얼마나 되는지, 거기에 기회가 있습니까? 그리고 그 제품은 분명히 제품-시장 적합성의 제품 절반입니다.

데스: 그렇죠. 그렇다면 제품 전략에서 실제로 보고 싶은 것이 무엇인지 이야기해 보세요. 성분은 무엇입니까? 무엇이 그것을 구성합니까?

독특하면서도 방어적으로 그렇게 하세요

Paul: Intercom에는 올해를 위한 프레임워크가 있으며 이는 Michael Porter의 논문에서 많은 영감을 받았습니다. 전략이란 무엇입니까? , 정말 놀라운 종이네요. 우리는 이를 기반으로 전략을 발전시켜 우리 전략에 고유한 요소를 포함시켰지만 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.

첫 번째는 전략에 독특한 활동이 있다는 것입니다. 즉, 전략을 다양한 활동, 즉 수행할 작업으로 구성된 것으로 생각한다면 해당 활동 중 일부는 고유해야 합니다. 즉, 많은 사람들이 해당 작업을 수행하지 않는다는 의미입니다. 그리고 그 이유는 차별화가 필요하기 때문입니다. 귀하의 제품에는 뭔가 다른 것이 있어야합니다. “내가 왜 저 것 대신에 이걸 사겠습니까? 아, 그게 어떤 면에서는 다르고 더 좋은 것 같아요.”

“당신이 그것을 처음으로 생각하는 사람이기 때문에 그것은 단지 독특해서는 안 됩니다. 이상적으로는 복사해서 붙여넣을 수 없는 방식으로 작업을 수행할 수 있기 때문에 독특합니다. 그렇죠?”

Des: 당신이 정말로 원하는 것은 방어할 수 있을 만큼 독특한 것 같아요, 그렇죠? 당신이 그것을 처음으로 생각하는 사람이기 때문에 그것은 단지 독특해서는 안됩니다. 이상적으로는 복사해서 붙여넣을 수 없는 방식으로 할 수 있기 때문에 독특합니다. 그렇죠?

폴: 바로 그거예요. 아니면 복사해서 붙여넣기가 어렵습니다. 우리는 이것을 해왔습니다. Intercom의 역사는 우리가 뭔가를 했고 다른 사람들이 그것을 따랐던 사례로 가득 차 있습니다.

Des: Paul에게 그런 일이 일어난 적은 단 한 번도 생각나지 않습니다.

Paul: 그리고 우리도 해냈죠, 그렇죠? 우리는 다른 회사로부터 영감을 받았고 때때로 그들이 한 일을 복사했습니다. 따라서 차별화는 항상 일시적일 뿐입니다. 그것이 가치 있다고 가정하지만, 그것은 항상 일시적일 뿐입니다.

Des: 데이터베이스에서 자료를 가져와서 다시 넣고 특정 글꼴 등을 사용하여 특정 방식으로 작성할 수 있는 B2B 소프트웨어 영역에서는 그것이 확실히 사실이라고 생각합니다. 여기에는 지속 가능한 해자가 없습니다.

“특히 제품 전략의 경우 사람들이 따라하기 어려운 분야에 속한다고 생각합니다.”

Paul: 방어 능력이 필요한 부분이 바로 여기에 있습니다. 적어도 이 시점에서는 고유하다는 점에서 복사하기 어렵게 만들어야 하는 부분이 있습니다. 그러면 복사하기가 어렵습니다.

Des : 그리고 그것이 당신의 제품이 될 수도 있고, 시장에 진출하는 경로가 될 수도 있습니다. 하지만 전략 세계의 거시적 수준으로 돌아가서 모방하기 어려운 것은 무엇입니까? 예를 들어 플랫폼 플레이를 생각할 수 있습니다. 나는 특정 유형의 브랜드를 구축하는 것을 생각할 수 있습니다. 나는 아마도 뒤에서 볼 수 있는 놀라운 3D AR 기술을 생각할 수 있습니다. 그것은 일종의 블랙박스이므로 사람들이 어떻게 하는지 알 수 없습니다. 그것은 마술적이다. 그런 종류의 물건?

Paul: 특히 제품 전략의 경우, 사람들이 데이터처럼 복사하기 어려운 것으로 분류하는 영역과 해당 데이터를 기반으로 구축할 지식 등의 영역에 있다고 생각합니다. 아시다시피 우리에겐 앱 스토어가 있습니다. 제3자가 앱 스토어에 20개의 앱을 구축하도록 하는 것은 어렵습니다.

Des: 특히 스타트업으로서요. 커뮤니티 요소가 있을 때마다 거기에는 어려움이 있습니다.

경쟁사와의 유사점을 포용하세요

데스: 멋지네요. 그렇다면 당신은 몇 가지 독특한 활동을 하게 되었습니다. 그게 다야?

폴: 아니, 그게 아니야. 두 번째는 "유사한 활동"이 있다는 것입니다. 이는 여러분이 참여하고 있는 이 분야에서 다른 회사가 하는 일이지만 여러분도 해야 하는 일입니다. 그래서 그것들은 유사하고 그것은 차별화나 방어성과는 반대로 경쟁력을 제공합니다. "보세요. 저는 제품 A에서 귀하의 제품인 제품 B로 전환하려고 합니다. 그런데 전환하기 전에 X, Y, Z를 제공해야 합니다."

Des: 그래서 다르고 더 좋습니다.

“누군가 Slack을 따라가고 싶다면 전환 가능하다고 인식할 수 있을 만큼 Slack과 유사해야 합니다.”

Paul: 네, 거기에는 흥미로운 차이점이 있는 것 같아요. 물론 당신도 마찬가지로, 또는 그 이상으로 할 수 있습니다. 어쩌면 독특한 활동이 너무 강력하다면 조금 더 나빠질 수 있다고 주장할 수도 있습니다. 따라서 사람들을 끌어들이는 독특한 활동이 얼마나 다르고 방어 가능한지, 그리고 유사한 활동을 얼마나 희생할 의향이 있는지 사이에는 명확한 관계가 있습니다. 그리고 대부분의 경우 누군가가 이미 사용하고 있는 제품에서 자신이 중요하게 생각하는 사항을 기반으로 전환하기를 원한다면 그러한 유사한 활동이 좋아야 합니다.

Des: 누군가가 Slack을 따라가고 싶다면 Slack에서 전환할 수 있다고 인식할 만큼 Slack과 유사해야 합니다. 이것이 유사점입니다. 그리고 Slack이 복사하여 붙여넣기를 하지 않는 것이 더 나은 이유도 필요할 것입니다. 그렇죠?

Paul: 네, 정말 좋은 예네요. Slack은 대부분 이전에 나온 Atlassian의 HipChat에서 영감을 받아 복제되었습니다.

Des: 그들이 그것에 대해 이의를 제기할 것이라고 확신하지만 나머지 인터넷에서는 그렇습니다.

Paul: 그래서 HipChat에는 일정량의 기능이 있었습니다.

Des: 우리가 점수를 매기는 동안 캠프파이어를 훔친 것이었습니다.

폴: 응, 그렇구나. 따라서 누군가가 HipChat에서 Slack으로 전환하려면 Slack이 여러 측면에서 HipChat만큼 우수해야 했습니다. 제가 생각하기에 Slack은 이러한 독특한 활동과 모든 상호 운용성을 구축하는 데 있어 놀라운 성과를 거두었습니다. Slack 인스턴스는 모니터링 등 모든 종류의 작업에 연결되어 있으며 복사하기가 어렵습니다. 그리고 바로 여기에서 독특한 활동이 시작됩니다.

Des: 저는 종종 그것을 어떤 의미에서는 촉수처럼 시각화합니다. Hipchat과 Slack의 핵심은 기본적으로 웹과 모바일에서의 그룹 채팅, 일대일 채팅이었습니다. Slack의 제품은 실제로 더 나은 풀 스톱이었습니다. 하지만 기본적으로는 동일한 제품입니다.

그러나 촉수 조각이 독특합니다. HipChat을 추출하는 것은 정말 쉬웠습니다. Github 플러그인이나 그와 유사한 것과 같은 많은 항목에 연결되지 않았기 때문입니다. 하지만 오늘 Slack을 뜯어내려면 다시 잡아당기는 코드가 너무 많아서 놓아도 곧바로 뒤로 고정될 것입니다. 그래서 찢기가 더 어려워지는 것입니다. (저희 청구서 Slack을 늘리지 마세요!)

응집력 있는 접근 방식 보장

Paul: 그게 두 번째입니다. 유사한 활동. 세 번째는 실제로 모든 활동이 일관되어야 한다는 점에서 이러한 것들을 서로 연결하는 것입니다. 서로 맞아야합니다. 그리고 이것은 실제로 사람들이 저지르는 가장 흔한 실수 중 하나라고 생각합니다. (그리고 우리도 그런 실수를 저질렀고, 저도 수년에 걸쳐 제 경력에서 확실히 저질렀습니다.) 특정 활동을 수행하면서 사람들이 이전에 인식하지 못했던 방식으로 제품을 사용하고 있음을 깨닫는 새로운 기회가 나타나는 것을 볼 수 있지만 일관성은 거의 없습니다. Ikea나 Airbnb의 사례로 돌아가면 실제로 좋은 사례입니다. 왜냐하면 그들이 새로운 유형의 비즈니스로 전환하고 있고 모두 확실히 서로 연결되어 있기 때문입니다. 여행을 광범위한 산업으로 취급…

Des: 경험 같은 것 말이죠.

폴: 응. 그들은 모두 함께 연결됩니다.

Des: 하지만 그들이 독특하게 차별화되는 측면에서 치과학적인 일을 했다면 그것은 말이 되지 않을 것입니다.

“총합은 항상 부분보다 커야 합니다. 이러한 활동은 일관성이 있고 서로 조화를 이루기 때문에 서로를 기반으로 구축됩니다.”

폴: 바로 그거예요. 이렇게 하면 돈을 벌 수 있기 때문에 이 함정에 빠지기 매우 쉽습니다. 전략의 이러한 작은 다른 부분으로 돈을 벌 수 있지만 서로 맞지 않으며 모든 것을 연결하는 간단한 이야기를 할 수 없습니다.

Des: 결국에는 "and"가 많이 포함된 위치에 있게 됩니다. "우리는 어쩌고 저쩌고, 저쩌고 저쩌고 하는 일도 합니다." 당신은 그 각각의 "그리고"가 차별화 요소라고 스스로에게 말했지만, 실제로는 그것들은 당신의 실제 모습과는 아무런 관련이 없는 차별화 요소일 뿐입니다. 그래서 그것은 당신을 다르게 만들지만 좋은 방법은 아닙니다.

Paul: 제 생각에 이에 대해 생각하는 가장 좋은 방법은 합이 항상 부분보다 커야 한다는 것입니다. 이러한 활동은 일관성이 있고 서로 조화를 이루기 때문에 서로를 기반으로 구축됩니다. Ikea(여러 면에서 물류 사업이라고 주장할 수 있음)와 같은 많은 훌륭한 물류 회사는 다른 측면에 이익이 되는 일을 합니다. 따라서 이러한 요소를 옆으로 치우면 산만해질 뿐만 아니라 다른 어떤 것도 실제로 도움이 되지 않습니다.

Des: 이는 기본 사업과 별도로 별도의 사업을 운영하면서 그것이 차별화 요소라고 주장하는 것과 거의 같습니다. 좋아요. 지금까지 당신은 독특한 활동을 했고, 유사한 활동을 했으며, 자립으로 이어지는 일관성을 얻었습니다. 또 무엇을 찾고 있나요?

Paul: 내 생각엔 그게 훌륭한 제품 전략의 전반부인 것 같아요. 후반부는 다른 것들입니다. 먼저 귀하가 쓴 "제품 전략은 No라고 말하는 것을 의미합니다"라는 훌륭한 게시물을 살펴보겠습니다.

Des: 감사합니다. 5년 전–

폴: 꼭 읽어보세요.

Des: 난 아직도 그걸로 외식을 하고 있어.

절충안과 '아니오'라고 말하는 법 배우기

Paul: 다음으로 넘어가겠습니다. 절충안. 모든 것을 다 할 수는 없고 거절해야 합니다. 이는 말하기는 매우 쉽지만 실행하기는 매우 어려운 일입니다. 이러한 아이디어와 활동 중 상당수는 보기에도 좋고 잠재적인 수익원 및/또는 사용자 유형을 제공하기 때문입니다.

그래서 절충안이 정말 중요합니다. “아니요”라고 말하고, “우리는 이것을 할 것이고 저것은 하지 않을 것입니다.”라고 말합니다. 예를 들어 Intercom의 우리 제품 전략은 우리가 하지 않는 일을 매우 명확하게 명시하고 있습니다. 모호성은 없습니다.

Des: 왜 우리는 그것을 언급해야 합니까? 여기서 반론은 전략에 없는 것은 우리가 하지 않는 일이라는 것입니다. 오른쪽? 예를 들어, 우리는 개집을 열거나 놀이터 등을 열지 않을 것입니다. 따라서 우리가 하지 않는 일 중 문서화하지 않은 일이 많이 있습니다. 그렇다면 우리가 조심해야 할 것은 여백에 있는 것일까요?

“상충관계는 기본적으로 정원의 벽과 같습니다. 우리는 이 지점을 넘어가지 않을 것이다”

폴: 바로 그거예요. 나는 (1초에 백만 개의 사례를 통해 내가 틀렸다는 것을 증명할 것이라고 확신하지만) 모든 비즈니스에서 모호한 것은 해당 비즈니스의 경계라고 생각합니다. 항상 흐릿하죠?

Des: 기본적으로 균형은 정원의 벽과 같습니다. 우리는 이 지점을 지나치지 않을 것입니다.

폴: 응. 에어비앤비(Airbnb)가 좋은 예이다. 경험은 어떤 장소에 가서 누군가의 집을 임대하는 것입니다. 하지만 귀하가 Airbnb이고 확장을 하고 있다면 분명히 인접한 장소에 있는 동안의 경험에 대해 생각할 수도 있습니다. 하지만 얼마나 멀리 가시나요?

Des: 레스토랑 예약을 시작하겠습니다. 어디에서 멈추나요?

폴: 바로 그거예요. 아니면 레스토랑 일을 시작할 건가요? 누군가는 "사람들이 우리 레스토랑 체인에 가도록 유도하기 때문에 그것은 우리에게 훌륭한 사업이 될 것입니다."라고 주장할 것입니다.

Des: 금융 스타트업인 브렉스(Brex)가 최근 레스토랑을 열었는데, 저는 그것이 역대 가장 무작위적인 움직임이라고 생각했습니다. 어쨌든, 그것은 부차적인 사항입니다.

정말 흥미로운 것 같아요. 제품의 벽을 효과적으로 정의해야 합니까? 그것은 “여기까지는 올 것이지만 더 이상은 올 수 없을 것이다”라는 인용문과 같습니다. 그 벽이 왜 존재하는지에 대한 개념적인 방법이 필요하다고 생각합니다. 시간이 지남에 따라 기업의 사명 선언문이 점점 더 흐려지는 것을 보게 될 것이라고 생각합니다. 모든 책상과 모든 집에 컴퓨터를 두고 싶다고 말하면서 시작하고, 연말에는 사명 선언문이 "멋지게 되자" 또는 "우리는 사람들이 되도록 돕습니다" 등이 될 것입니다. 그렇죠?

"갑자기 정원이 무성해지기 시작하고 숲 속으로 피가 흐르기 시작합니다. 벽이 어디에 있는지 정의하지 않았기 때문에 이제 식물이 숲을 점령하고 있습니다."

성공은 당신이 알기도 전에 정원의 벽을 넓히기 때문에 이것이 본질이라고 생각합니다. 그것은 단지 장소를 예약하는 것이 아니라 도시에서 누군가를 찾는 데이트입니다. 식당이고, 육아이고, 결혼이고, 그냥 자기 인생을 사는 거죠. 하지만 그것이 바로 크리프입니다. 작동 방식의 모든 단계를 성공적으로 수행하는 한 말이죠.

Paul: 그래도 위험하다고 생각해요. 나는 그 단계가 무엇인지 정확히 모르지만, 듣는 사람들을 위해 그것에 대해 구체적인 내용을 넣어보도록 노력해야 합니다.

아마도 시리즈 B, C, D 사이의 어느 시점에서 많은 회사가 벽에 부딪히는 위험 기간이 있을 것입니다. 그리고 여기서 일어나는 일은 그들의 성공이 그들을 실패로 이끌었다는 것입니다.

정원의 비유를 시도하고 구축하려면: 꽃이 피고 더 많은 것들이 자라고 있으며 벽이 제대로 정의되지 않았으며 갑자기 정원이 무성해지기 시작하고 숲으로 피가 흐르고 식물이 이제 숲을 점령하고 있습니다. 벽이 어디에 있는지, 경계가 어디에 있는지 정의하지 않았기 때문입니다. 그래서 결과적으로 당신은 너무 얇게 퍼져서 모든 방향으로 끌려가게 됩니다.

Des: 정원의 성공을 보장해야 한다는 의미도 있습니다. 원예사를 불러서 좋은 상태인지 확인하십시오. 그런 다음 뒷벽에 대문을 설치하고 다음 부동산으로 가서 새로운 일을 시작할 적절한 시간을 결정할 수 있습니다.

하지만 제가 생각하는 많은 스타트업에서 볼 수 있는 한 가지 위험은 그들이 앞으로 진출할 새로운 넓은 영역에서 C 또는 D 라운드를 올리면서 그 지점까지 성공을 보장하지 못한다는 것입니다. 그래서 그들은 현재의 정원에 여전히 많은 문제를 안고 있습니다. 그런데 여기서 그들은 4개의 정원을 더 열어 큰 평가를 받을 것이라고 주장하려고 하는데, 이는 위험합니다. 그래서 그것은 절충안입니다. 마지막으로, 실질적으로 또 무엇을 보고 싶으신가요?

기간 및 측정 가능성

Paul: 제가 언급하고 싶은 것이 두 가지 더 있는데 이것들은 매우 분명한 것입니다. 기간. 따라서 훌륭한 제품 전략과 훌륭한 회사 전략에는 명확한 기간이 있습니다. 1년이 될 수도 있습니다. 사람들은 '비전'이라는 단어에 대해 '아, 정말 크고 길구나'라고 생각하는 데에 문제가 있습니다. 그리고 “우리는 인류가 X와 Y를 수행하는 방식을 재창조하고 있습니다.” 하지만 훌륭한 제품 전략은 12개월이 걸릴 수도 있습니다. 정말 괜찮습니다. 12개월 동안 그 이유를 이해하고 6개월 후에 다음 기간에 대한 전략을 세우면 됩니다.

"이 모든 것이 서로 연결됩니다. 기간은 결과 중심이며 측정 가능합니다."

Des: 그리고 전략의 결론은 무엇이라고 생각하시나요? 활동을 했다는 건가요?

폴: 네, 좋은 질문이네요. 목록의 다음 항목은 측정 가능하다는 것입니다. 실제로 결과 중심적이고 측정 가능하다는 것입니다. 따라서 이것들은 모두 함께 연결됩니다: 귀하의 기간; 결과 중심적입니다. 그리고 그것은 측정 가능합니다.

훌륭한 프로젝트 전략은 "향후 3년 동안 X와 Y를 수행할 것입니다"와 같은 말을 하고 구체적인 결과를 제시해야 합니다. "우리는 새로운 제품을 출시할 예정입니다." 또는 "우리는 이 제품의 업데이트된 버전을 출시할 예정입니다."가 아닙니다. 결과는 비즈니스 건전성, 고객 가치 또는 성장에 좀 더 집중된 것이어야 합니다. 따라서 결과 중심적이고 측정 가능합니다. 따라서 귀하의 질문에 다른 방식으로 대답하는 훌륭한 전략에는 해당 질문이 필요하지 않습니다. 그것은 분명할 것입니다.

Des: 따라서 우리가 이 문제에 도달하면 전략 2나 전략 5 등 무엇이든 진행해야 한다는 것이 분명해졌습니다. 따라서 맨 위에서는 다음과 같습니다.

1. 독특한 활동: 귀하의 차별화 요소는 무엇입니까?
2. 유사한 활동: 경쟁심을 불러일으키는 활동입니다.
3. Coherent: 그것들은 서로 조화를 이루어야 하며 완전히 다를 수는 없습니다.

그리고 실행 측면에서 다음과 같습니다.

1. 명확한 절충안이 있어야 하므로 정원의 벽도 깨끗해야 합니다.
2. 작업하고 결과를 포함해야 하는 대략적인 기간이 필요합니다.
3. 이러한 모든 요소는 어떤 방식으로든 측정 가능 해야 합니다.

그것은 모두 의미가 있습니다. 주제를 완전히 바꾸는 것이 아니라 Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus입니다. 이것들은 모두 Paul Adams가 작업한 제품이며 모두 홈런이라고 말하지는 않겠습니다....그 정도는 그만하겠습니다. 제 질문은 관련이 없습니다. 나쁜 전략을 발견할 수 있나요?

Paul: 네, 저는 그 프로젝트 대부분의 연구원이었을 뿐입니다. 아시죠?

Des: 조사해 보셨나요? 연구가 전략에 영향을 미쳤나요?

폴: 나쁜 전략을 세울 수 있나요? 전적으로. 물론. 네, 그럴 수 있어요. 그리고 앞서 말했듯이 여러 면에서 최고위층에서 일을 맡으면 훌륭한 회사 전략과 나쁜 제품 전략이 나올 수 있으며 그 반대도 마찬가지입니다.

따라서 분명히 나쁜 전략을 가질 수 있습니다. 내 생각에 암시적인 질문은 – 그것을 어떻게 발견합니까? 네, 좋은 질문이에요. 저는 가상의 세계에서 우리가 이것을 어떻게 할 수 있을지 상상하려고 노력하고 있습니다.

Des: 제가 당신을 다른 회사에 데려가서 그 회사의 전략을 평가해 달라고 요청한다면?

나쁜 제품 전략을 찾아내는 방법

Paul: 어쩌면 제가 20년 후에 은퇴하면 이렇게 할 것 같아요. 제가 가장 먼저 할 일은 실제로 사람들과 대화하고 인터뷰하는 것입니다. 훌륭한 전략은 적절하게 전달될 때만 훌륭하기 때문입니다.

그래서 제가 가장 먼저 해야 할 일은 회사의 모든 사람에게 "당신의 전략은 무엇입니까?"라고 묻는 것입니다. 그리고 그들은 엘리베이터 피치 스타일을 2~3분짜리 아주 간단하게 말해 줄 수 있어야 합니다. 그리고 그들은 대부분 모두 같은 말을 해야 합니다. 그게 다야. 그것은 나에게 전략이 있고, 그것은 좋은 시작이며, 사람들이 그것이 무엇인지 알고 있다는 것을 의미합니다. 그런 다음 구체적으로 전략이 무엇인지, 그리고 그것이 나쁜 전략인지에 대해 알아봅니다. 첫째, 우리가 방금 이야기한 것들이 없을 것입니다.

Des: 독특한 것도 없고 기간도 없나요?

폴: 바로 그거예요. 따라서 측정할 수 없고 기간도 없습니다. 예전에 여기저기서 여러 회사들과 전략에 대해 이야기하면서 흔히 본 것은 그들이 경쟁사에 집착한다는 것입니다.

"확실히 특정 수의 회사와 경쟁하고 있다면 해당 회사의 제품에 어떤 문제가 있는지 이해해야 합니다."

독특한 활동과 유사한 활동에 대해 생각해 보면 유사한 활동에 대해 완전히 과대평가되어 있습니다. 그들은 고유한 가치를 찾기보다는 기능 X나 기능 Y에 중점을 둡니다. 그러나 분명히 특정 수의 회사와 경쟁하고 있다면 해당 회사의 제품에 어떤 문제가 있는지 이해해야 합니다. 사람들이 왜 당신이 만들고 있는 신제품으로 바꾸겠습니까?

Des: 알겠습니다. 전략 평가의 한 부분은 다음과 같습니다. 여섯 가지가 있습니까? 그렇다면 차별화 요소, 기간, 장단점 등이 있습니까? 그런 다음 개별적으로 모든 확인란을 선택하고 각 항목에 대한 평가를 진행한다고 가정해 보겠습니다. 그래서 아마도 나는 여러분에게 가설을 하나 제시할 것입니다. Joey Whizzkid가 문으로 들어와 Paul이 그들에게 조언하기를 원하고 기꺼이 당신에게서 수표를 받고 가도 좋다고 가정해 봅시다.

그들은 Dribbble에서 가장 인기 있는 디자이너를 모두 채용한 후 업계 최고의 UX 전문가를 모두 고용하고 모든 사람들이 컨퍼런스 강연을 하고 있습니다. 물론 Joey Whizzkid가 비용을 지불하고 있으며 Joey Whizzkid가 여러분에게 말합니다…

Paul: 지금까지는 드림팀처럼 들리네요.

Des: 드림팀이 모이고 있습니다. 마치 어벤져스 같죠? 프레임워크 작업에 바쁜 오픈 소스 엔지니어가 많이 있습니다. 전략이 “우리는 Workday를 죽일 것입니다. Workday는 누구도 좋아하지 않는 거대하고 비대한 제품입니다. 우리는 그것을 죽일 것입니다. 우리가 할 일은 다음과 같습니다. 1년차와 2년차에는 모든 핵심 사항에서 Workday와 기능 경쟁력을 갖추게 될 것입니다. 처음 2년 동안은 우리가 이겨낼 수 있을 것입니다. 그다음에는 시각적 디자인 측면에서 차별화를 꾀하겠습니다. 우리는 HRIS 시스템 중 가장 강력한 시각적 디자인을 갖게 될 것이며 풀뿌리 채택 메커니즘을 사용할 것입니다. 우리는 시장의 가장 밑바닥인 HR 조직의 가장 후배인 사람에게 접근할 것이며 Dropbox와 같은 모델을 따라 조직까지 기어갈 것입니다.”

여기서 나쁜 냄새가 나나요? 수표책을 치워두시나요?

폴: 물론이죠. 저는 Workday가 훌륭하다고 생각합니다. 한편으로는 사람들이 종종 "오 Workday, 누군가 와서 Workday를 대체할 것입니다."라고 말하기 때문입니다. 내 말은 내가 몇 년 전에 죄를 지었다는 뜻이다. 제가 Facebook에서 일할 때 Workday를 HRIS 시스템으로 사용했는데, 5~6년 전 당시에는 Flash로 구축되었습니다…

데스: 아 맞다!

“고객과 제품 사용자 모두가 겪고 있는 문제가 있으며, 그들이 문제에 얼마나 관심을 갖고 있는지가 정말 중요합니다.”

폴: 응! 5~6년 전 일이다. 그리고 프론트엔드가 모두 플래시로 되어 있는 데이터베이스 중심의 제품이라는 것이 저로서는 이해가 되지 않았습니다. 하지만 Workday는 놀랍도록 성공적인 회사입니다. 그리고 그것은 훌륭한 예입니다.

그래서 제가 Joey Whizzkid에게 제기하고 싶은 요점은 "Workday의 실제 문제나 사람들이 관심을 갖는 문제가 무엇인지 아십니까?"입니다. 그리고 이것은 또 다른 흥미롭고 미묘한 차이점입니다. 왜냐하면 제품의 고객과 사용자가 가지고 있는 문제가 있고 실제로 중요한 것은 그들이 문제에 얼마나 관심을 두느냐 하는 것입니다. 그 프런트 엔드는 이에 대한 좋은 예입니다. 제가 그것을 사용했을 때 그것은 Flash로 구축되었는데, 제 생각에는 약간 구식이라고 생각했습니다.

Des: 음, 실제로 문제가 되기보다는 맛이 없다는 것뿐입니다. 오른쪽?

Paul: 응, 그게 날 막았어? 아니요.

Des: 그것은 나쁜 향수처럼 기분을 상하게 했지만 동시에 그것이 실제로 당신을 변화시키지는 않았고 여전히 휴가를 요청하기 위해 그것을 사용하고 있습니다.

폴: 바로 그거예요. 그리고 그것은 궁극적으로 여전히 효과가 있었습니다. 가장 즐거운 경험이었나요? 아마도 아닐 수도 있지만 괜찮습니다. 따라서 이 드림팀이 구축할 이 아름다운 새 프런트엔드는 –

Des: Workday에 대한 슈퍼휴먼 같은 생각인가요?

Paul: 네, 두 가지 질문이 있습니다. 하나는 제품 사용자가 실제로 얼마나 관심을 갖는가입니다.

Des: 이 때문에 실제로 그들은 인생에서 뭔가 다른 일을 할 수 있나요?

Paul: 네, 그리고 그들은 전환하고, 새로운 제품을 배우고, 새로운 UI를 배우는 데 관심을 갖고 있나요? 둘째, Workday와 같은 회사에서 더 중요한 것은 구매자가 제품에 관심을 갖는가입니다. 구매자와 사용자는 서로 다른 사람이기 때문입니다. 그리고 나는 그들이 상관하지 않을 것이라고 확신합니다. 그들은 그 제품을 사용하고 있지 않습니다. 그들은 다양한 기능과 추가 기능을 찾고 있습니다. 그러면 이 장치가 이 작업을 수행합니까? 보안을 준수합니까?

"차별점은 실제로 사람들이 관심을 갖는 것이 아니며 유사한 활동은 철저하며 문제가 있는 경우 이를 복사하여 문제를 재현할 가능성이 높습니다."

Des: 그래서 전략에서 보고 싶은 종류의 재료를 다시 생각해 보면 어떨까 싶습니다. 여기서 문제가 되는 점은 차별화 요소가 실제로 사람들이 관심을 갖는 것이 아니며, 유사한 활동이 철저하며, 문제가 있는 경우 이를 복사하여 문제를 재현할 가능성이 높다는 것입니다. 그 기간은 매우 희박해 보입니다. 시장 현실이 나타나기까지 2년은 꽤 긴 시간입니다.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. 솔직히. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. 오른쪽?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. 듣기 주셔서 감사합니다.