팀에 새로운 협업 소프트웨어를 지능적으로 도입하는 방법

팀이 새로운 도구를 채택하도록 하는 것은 생각만큼 쉽지 않습니다. 사실, 그들에게 강요하면 전체 비즈니스를 혼란에 빠뜨릴 가능성이 있습니다.

연구에 따르면 변화를 잘못된 방식으로 구현하면 직원의 무관심, 퇴사 사례, 관리자에 대한 적대감이 모두 증가할 수 있습니다.

엔터프라이즈 협업 시스템은 보다 응집력 있는 워크플로에 중요하므로 팀에 새 소프트웨어를 도입하는 방법을 알아야 합니다. 올바른 방법은 다음과 같습니다.

공동 작업 소프트웨어를 평가하도록 초대하십시오.

약 65년 전 연구원 Lester Coch와 John French Jr.는 의류 공장에서 놀라운 발견을 했습니다.

조직 변화가 직원들에게 미치는 영향을 측정하기 위한 연구에서 그들은 직원들을 유사한 수준의 응집력과 운영 효율성을 가진 4개의 그룹으로 나누었습니다. 이 네 그룹 중 세 그룹에서 그들은 행동에서 몇 가지 중요한 차이점을 발견했습니다.

(그룹 2는 테스트 결과에 영향을 미치지 않았기 때문에 포함되지 않음)

• 그룹 1:

이 그룹은 연구자에 의해 "참여하지 않음" 그룹으로 분류되었습니다. 그룹 1의 구성원은 상부에서 회의실로 불려 조립 프로세스를 개선해야 한다고 말했습니다.

그런 다음 관리자는 조립 속도를 개선할 수 있는 구체적인 방법을 제공했습니다. 그들은 그 과정에 수반되는 것에 대해 발언권이 없었습니다. 그들은 각자의 위치로 돌아가서 그것을 따르라는 지시를 받았습니다.

• 그룹 3 및 4:

이 두 그룹을 "총 참여" 그룹이라고 합니다. 그들은 경영진으로부터 작업 흐름을 개선할 필요가 있다는 말을 들었고 이를 수정하는 방법에 대한 아이디어를 브레인스토밍하도록 요청했습니다.

작업자가 제거할 수 있는 단계와 간소화할 수 있는 프로세스에 동의하면 두 그룹 모두 새로운 방법에 대해 완전히 교육을 받았습니다. 그룹 1과 달리 이 근로자들은 새로운 방법이 수반하는 것에 대해 완전한 발언권을 가졌습니다.

다음에 일어난 일은 실험자들을 놀라게 했습니다. 그들이 그룹 1에 대해 쓴 내용은 다음과 같습니다.

“변화가 일어난 직후에 저항이 생겼습니다. 공법 엔지니어와의 갈등, 감독자에 대한 적대감, 고의적인 생산 제한, 감독자와의 협조 부족 등 경영진에 대한 현저한 공격적 표현이 발생했습니다. 처음 40일 동안 17%가 그만 두었습니다. 성과급에 대한 불만이 제기되었습니다. 하지만 요율을 확인해보니 조금 '느슨'한 것으로 나타났습니다.”

새 프로세스를 구현하기 전과 비교할 때 이 작업자들은 약 65%의 효율성으로 작업했습니다. 그리고 변경 후 30일 동안 그 수준을 유지했습니다.

그룹 3과 4도 처음에는 효율성이 떨어졌지만 그룹 1보다 훨씬 덜 급격했습니다. 또한 오래 지속되지 않았습니다.

일단 새로운 프로세스에 익숙해지면 "총 참여" 그룹의 작업자는 이전 수준의 생산 효율성으로 돌아가는 데 그치지 않고 이를 능가했습니다. 그리고 그들은 경영진에 대한 적대감이나 공격성 없이 그렇게 했습니다.

여기서 교훈? 새 도구를 채택하는 과정에 팀을 참여시키십시오. 예를 들어 Instapage 사용에 관심이 있다면 전체 팀이 사용해 볼 수 있도록 허용하세요. 새로운 공동 작업 솔루션을 사용하여 플랫폼을 사용하여 페이지를 쉽게 함께 구축할 수 있도록 합니다.

피드백을 요청하고 고려하십시오. 그들이 그것을 사용하려면 소프트웨어의 모든 기능이 귀하뿐만 아니라 그들에게도 작동해야 합니다.

새로운 엔터프라이즈 소프트웨어 채택과 관련된 사회적 변화 최소화

Coch와 French가 그 의류 공장에 발을 들여놓은 지 4년 후, Paul Lawrence와 Harriet Ronken은 전기 공장에서 놀라운 상호 작용을 관찰할 기회를 가졌습니다.

이 특정 환경에서 엔지니어/운영자 팀은 매일 서로 지속적으로 연락을 유지했습니다. 엔지니어가 오퍼레이터에게 절차상의 개선을 제안하거나 그 반대의 경우를 제안하는 것은 드문 일이 아닙니다. 부품이나 프로세스가 비효율적이라고 판단되면 팀에서 함께 수정하려고 했습니다.

시스템은 대부분의 경우에 작동했지만 작동하지 않는 경우도 있었습니다. 엔지니어가 정기적으로 작업하지 않는 특정 작업자에게 접근하여 새 부품을 사용해 보라고 제안했을 때 상황이 평소와 약간 다르게 진행되었습니다.

제대로 테스트하는 대신 그녀는 “평소 주의해서 부품을 다루지 않았습니다. 그녀는 제품을 조립한 후 테스트를 했지만 검사를 통과하지 못했습니다. 그녀는 새 엔지니어에게 돌아서서 의기양양한 표정으로 '안 됩니다.'라고 말했습니다.”

엔지니어가 더 많은 부품을 테스트할 것을 제안했을 때, 그녀는 연구원들이 "비정상적으로 거친 방식"이라고 부르는 방식으로 부품을 설치했습니다. 그리고 다시, 그들은 작동하지 않았습니다.

의도적으로 그녀는 새로운 디자인을 방해했습니다.

그 새 엔지니어가 떠나자 교환원은 그녀와 일상적으로 함께 일하는 엔지니어를 돌아보며 새 엔지니어의 아이디어가 "좋지 않다"고 말했습니다.

그 때 연구원들은 변화해야 할 기술적 측면 과 사회적 측면이 모두 있다는 것을 깨달았습니다. 이 경우 기술적 변화는 작업자의 작업 설계에 대한 조정이었습니다. 사회 변화는 그 변화를 구현하는 낯선 엔지니어였습니다.

귀하의 경우 기술적 변화는 새로운 협업 도구의 구현입니다. 그러나 그 변화는 어떤 사회적 파급 효과를 가져올 것인가? 마찬가지로 도구가 팀 운영 방식을 어떻게 바꿀까요?

누가 변화를 시행할 것인가? 명령 체계를 재구성할 것인가? 직원 역할이 변경됩니까? 익숙하지 않은 팀원들이 서로 연락하게 될까요?

커리어 코치이자 Fortune지 선정 500대 기업 임원이었던 Lisa Quast는 자신의 경험을 통해 다음과 같은 실험 결과를 덧붙입니다.

“팀장이 오랜 기간 동안 신뢰를 쌓아왔기 때문에 부서의 개인들이 매니저를 높이 평가한다면 팀은 변화를 더 잘 받아들일 것입니다. 관리자가 신입이고 아직 직원의 신뢰를 얻지 못했다면 불신이 변화에 대한 저항으로 나타날 수 있습니다.”

"신규"가 반드시 "회사에 처음 온"을 의미하지는 않습니다. 운영자/엔지니어 예에서 "신규"는 단순히 운영자가 함께 작업하는 데 익숙하지 않은 사람을 의미했습니다. 변경 구현자의 이러한 신뢰와 친숙함은 변경의 다른 사회적 영향과 마찬가지로 매우 중요합니다.

가능하면 비즈니스의 선임 구성원이 새로운 협업 소프트웨어의 채택을 시작하도록 하십시오. 그리고 그 전에 그 변화의 영향을 예측했는지 확인하십시오.

팀과 역할을 동일하게 유지하여 저항을 최소화하기 위해 최선을 다하십시오. 그렇지 않으면 부서 전체가 완고하고 자기파괴적인 운영자가 될 수 있습니다.

변경 이유를 명확하게 설명하십시오.

변화 관리 전문가인 Tobin Rick은 "직원들이 변화의 필요성을 이해하지 못한다면 저항을 예상할 수 있습니다."라고 말합니다. "특히 현재의 작업 방식이 잘 작동한다고 굳게 믿는 사람들로부터... 그리고 20년 동안 해왔습니다!"

MIT Sloan Management Review와 Capgemini Consulting이 실시한 공동 연구에서 관리자의 63%가 기술 변화를 비즈니스에 구현하는 데 너무 오랜 시간이 걸린다고 보고했으며 가장 큰 이유 중 하나는 새로운 도구의 이점에 대한 불명확한 커뮤니케이션이었습니다.

전기 공장에서 성공의 열쇠 중 하나를 기억하십시오. 친숙한 엔지니어는 교환원에게 변경을 요청하기 전에 변경해야 하는 이유를 설명했습니다.

익숙하지 않은 엔지니어는 아무 설명 없이 작업자가 새 부품을 테스트하기를 원한다고 단순히 "제스처"했습니다. 그리고 그녀는 저항했습니다. 설명이 없으면 직원도 마찬가지입니다.

왜 지금? 이 새로운 엔터프라이즈 협업 도구를 채택한 이유는 무엇입니까? 기존 방식에 어떤 문제가 있나요?

의심할 여지없이 "왜?"라고 물을 것이기 때문에 답변을 준비했는지 확인하십시오.

새로운 공동 작업 소프트웨어를 소개할 적절한 시기를 기다리십시오.

변화는 쉽게 오지 않습니다. 특히 한 번에 올 때는 더욱 그렇습니다.

조직이 단기간에 몇 가지 주요 변경 사항을 겪은 경우 새 도구를 채택하기 전에 기다리는 것이 좋습니다. Quast에 따르면 그렇게 하지 않으면 반대를 불러일으킬 수도 있습니다.

“옛 속담처럼 '타이밍이 전부입니다.' 단기간에 직원에게 너무 많은 변화를 주면 저항이 생길 수 있습니다.”

최근에 누군가를 고용하거나 해고했거나 조직의 역할이나 프로세스를 재구성한 경우 직원에게 또 다른 변화가 나타나기 전에 적응할 시간을 주십시오.

팀보다 먼저 새로운 협업 도구에 대해 자세히 알아보십시오.

팀의 도움을 받아 어떤 협업 소프트웨어를 사용할지 결정했으면 팀에 가장 중요한 기능을 배우십시오. 그들이 앞으로 가질 수 있는 모든 질문에 대비하고 싶습니다.

각 기능에 대한 교육을 시작하기 전에 새 도구를 어떻게 배우고 싶은지 물어보십시오. 기술에 정통한 직원은 집중 과정이 시간 낭비라고 생각할 수 있지만 다른 직원은 추가 지원이 필요할 수 있습니다.

교육을 시작하기 전에 팀의 이해 수준을 측정하여 각 구성원에게 특별히 학습 프로세스를 맞춤화하십시오.

새로운 협업 도구를 성공적으로 채택하십시오.

조직에 변경 사항을 구현하기 전에 직원과 그들의 역할에 대한 기술 및 사회적 영향을 고려했는지 확인하십시오. 오늘날 랜딩 페이지 도구를 평가하는 경우에도 마찬가지입니다. 시장에도 나와 있습니다.

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