주요 전자제품 소매업체가 큰 은행에서 배울 수 있는 교훈

기존 전자 소매업체의 경우 디지털 혁신 프로세스가 어려울 수 있습니다. 레거시 기술, 정책 및 프로세스는 물론 내부 문화까지 모두 업데이트해야 할 수 있습니다.

큰 은행도 비슷한 문제를 가지고 있습니다. 지난 몇 년 동안 그들은 관행과 기반 시설을 개혁하려는 노력에 대해 훨씬 더 면밀한 공개 조사를 받았습니다. 그렇다면 주요 전자 소매업체는 비즈니스 모델과 기술을 현대화하면서 은행으로부터 무엇을 배울 수 있을까요?

수업은 기술 전략, 신용 관리, 다중 채널 판매 및 브랜드 보호의 네 가지 주요 범주 로 나뉩니다.

사용 사례 – 서지 전기

몇 가지 일반적인 문제를 설명하기 위해 가상의 소매업체를 상상해 보겠습니다. 이를 Surge Electrical이라고 부를 것입니다.

Surge Electricals는 30년 넘게 옴니채널 판매 전략을 통해 B2C 및 B2B 고객에게 서비스를 제공해 왔습니다. 기존 브랜드는 노후화된 기술, 프로세스 및 정책에 반영되었습니다.

자기만족의 수준은 인터넷 판매가 강력하고 확고한 전국 매장 입지에 대한 위협으로 간주되지 않는다는 것을 의미했습니다. 이에 발맞춰 내부 문화는 매우 위험 회피적입니다.

일단 온라인 판매의 잠재적 규모가 명확해지면 소매업체의 신기술 배포가 느려지면서 회사는 Amazon과 같은 새로운 경쟁에 노출되고 시장 점유율이 줄어들고 있습니다. 은행의 경우 새로운 유형의 경쟁자가 시장에 진입할 수 있도록 하는 은행 규정의 변경으로 인해 변화가 더욱 강화되었습니다.

은행 산업과의 유사점은 매우 명확합니다.

B2B 고객을 위한 무역 신용 프로그램

역사적으로 Surge는 사내 무역 신용 프로그램을 제공했습니다. 절정기에 이 프로그램은 수만 명의 유한 책임 기업 고객이 사용하고 있었습니다. 회사는 확립된 출처로부터 공식 신용 점수를 쉽게 얻을 수 있는 확립된 유한 책임 회사와만 사업을 할 것입니다.

무역 신용 프로그램을 확장하는 것은 이제 Surge Electrical의 성장 전략의 핵심입니다.

레슨 1 – '구축 또는 구매' 기술 전략

은행은 소매업체도 평가할 수 있는 두 가지 유형의 전략을 채택했습니다.

은행은 일반적으로 자체 기술을 구축하거나 일반적으로 핀테크(금융 기술) 제공업체인 제3자로부터 기술을 구매합니다. 어떤 경우에는 구매 옵션이 말 그대로 은행이 핀테크를 구매하고 서비스를 자체 운영에 통합하는 것을 보았습니다. 또는 구매 옵션은 화이트 라벨 기반으로 특정 유형의 운영을 제3자에게 아웃소싱하여 고객이 은행의 핵심 서비스 외부에 있다는 사실을 결코 깨닫지 못하게 하는 것입니다.

은행은 제3자 핀테크 서비스 제공업체와 경쟁하고 있다고 느낄 수 있지만 소매업체는 덜 방어적인 태도를 취할 수 있으며 '구매' 전략은 '구축' 옵션보다 훨씬 빠르고 비용도 적게 듭니다.

레슨 2 – 신용 관리

은행과 마찬가지로 팬데믹은 영국에 기반을 둔 회사인 Surge Electrical의 위험 허용 범위를 줄였습니다. 비즈니스는 무역 신용 프로그램에서 지원되는 B2B 계정 수를 수천 개로 크게 줄였습니다. 엄격한 초기 자격 기준을 충족한 B2B 잠재 고객은 이제 지원 결정이 내려질 때까지 최대 5일을 기다려야 합니다.

은행들도 위험을 감수하는 것을 피하는 데 열심이었지만 Surge의 기회를 만드는 중요한 차별화 포인트가 있습니다.

은행이 기업에 자금을 대출하는 경우 은행은 해당 자금을 직접 인수해야 합니다. 대출금이 상환되지 않으면 은행은 해당 부채에 대한 책임을 집니다. 반면에 Surge는 고객에게 위험과 책임을 지지 않고 대출과 동일한 신용 한도를 제공할 수 있습니다. 신용 평가 및 인수를 제3자에게 아웃소싱함으로써 Surge는 고객이 지불을 불이행할 경우 손실에 대해 책임을 지지 않으면서 거래 신용을 높이고 거래 이력이 긴 유한 책임 회사를 훨씬 능가하는 시장 규모를 늘릴 수 있습니다.

고객에게 제공될 수 있는 신용 한도의 크기는 잠재적인 문제였습니다. 아웃소싱 제공업체는 고객에게 최대 월간 신용 한도를 약 €25,000로 제한할 수 있습니다. 이는 각각 최대 1000만 유로의 신용 한도를 요구할 수 있는 많은 Surge의 인상적인 B2B 고객 기반의 요구 사항보다 훨씬 낮습니다.

레슨 3 – 옴니채널 전략의 일환으로 전국 매장 네트워크

Surge Electrical은 2개의 매장 내 비즈니스 센터가 있는 여러 B2B 채널을 보유하고 있습니다. 도보 교통에 대한 이러한 의존도는 팬데믹으로 악화된 시장 점유율 상실에 기여한 요인이기도 합니다.

은행은 오프라인 지점이 감소하는 것과 유사한 문제에 직면하여 은행이 온라인으로 전환됨에 따라 폐쇄 프로그램을 촉발했습니다. 은행은 지점이 지금까지 온라인으로 이동할 수 없었던 수표 또는 종이 기반 응용 프로그램으로 지불하는 것과 같은 오래된 서비스에 사용되고 있음을 발견했습니다.

Surge는 온라인에 존재하지만 실제 매장도 있습니다. 옴니채널 전략의 일환으로 Surge는 모든 판매 채널에 걸쳐 무역 신용 프로그램을 통합하고 이 프로그램을 매장 방문을 유도하는 귀중한 방법으로 활용할 수 있었습니다. B2B 구매자는 Surge 앱을 통해 구매하고 상품을 사무실로 배송받거나 매장에 들러 상품을 픽업하고 거래 크레딧으로 매장에서 결제할 수 있습니다.

레슨 4 – 브랜드 보호

은행과 소매업체 모두 당연히 브랜드를 보호합니다. 많은 경우에 그들은 수십 년 동안 지역 사회의 필수품이었고 소비자 세대의 일상 생활의 일부가 되었습니다.

소비자 및 비즈니스 시장 모두에서 Surge라는 이름의 자산을 감안할 때 회사는 브랜드와 고객 여정을 당연히 보호하고 있습니다. 따라서 이 경우 소매업체와 은행은 서로 보조를 맞추고 있습니다.

이 브랜드 자산을 유지하는 것이 중요합니다. 무역 신용 프로그램을 제3자에게 아웃소싱하는 것의 장점에 대해 논의했지만 Surge는 소비자 경험을 염두에 두어야 합니다. B2B 구매자가 자신이 어떻게든 신뢰할 수 있는 브랜드에서 벗어나는 것을 감지하면 불편해 하고 그 과정에서 신뢰를 잃을 수 있습니다.

Surge Electrics의 이름과 시각적 스타일에 따라 브랜드화할 수 있는 아웃소싱 옵션을 선택하는 것은 원활한 고객 경험을 만드는 데 매우 중요합니다.

앞으로의 올바른 길 찾기

대형 소매업체와 기존 은행 사이에는 많은 유사점이 있습니다. 둘 다 오랜 브랜드를 보호하고 오늘날의 시장에서 수익성 있는 위치를 찾는 데 열심입니다. 새로운 경쟁자가 다가오면 둘 다 빠르게 움직여야 합니다.

그러나 소매업체는 은행 거래처로부터 몇 가지 교훈을 배우고 은행에 더 어려운 전략을 따를 수 있습니다. 금융 서비스, 특히 신용 위험 및 인수를 아웃소싱하는 능력은 B2B 고객과 경쟁할 때 차별화를 모색하는 소매업체에 특히 도움이 될 수 있습니다.

많은 아웃소싱 서비스 제공업체 중에서 선택할 수 있으므로 능력을 평가하는 한 가지 방법은 제공할 수 있는 신용 한도의 범위입니다. 많은 대형 소매업체는 한 달에 약 €25,000의 한도를 가진 의미 있는 B2B 거래 신용 프로그램을 고객에게 제공할 수 없습니다. Surge와 같은 소매업체는 고객에게 매월 1천만 유로의 신용 한도를 제공해야 합니다.

아웃소싱 거래 신용 프로그램을 구현하면 B2B 고객이 더 많이 구매할 수 있을 뿐만 아니라 고객이 더 자주 구매할 수 있도록 하는 강력한 충성도 도구이기도 합니다.