고객 여정 매핑의 아버지인 Chip Bell이 말하는 고객 파트너십을 통한 혁신 추진

우리는 혁신을 닫힌 문 뒤에서 일어나는 것이라고 생각하지만, 고객이 창작 과정의 일부라고 느낀다면 무엇을 열 수 있을까요?

오늘날 대부분의 혁신적인 솔루션은 각 구성원이 자신의 고유한 강점을 발휘하는 다학제적 팀의 공동 노력에서 비롯됩니다. 그리고 고객 서비스의 혁신과 관련하여 고객 자신보다 고객의 요구와 희망을 더 잘 아는 사람이 어디 있겠습니까?

Chip Bell은 고객 충성도 및 서비스 혁신 분야의 저자이자 컨설턴트로서 고객 여정 매핑의 개념을 공동 개발한 것으로 널리 인정받고 있습니다. 그들을.

1980년 Chip은 기업이 장기적인 고객 충성도 및 서비스 전략 문화를 구축할 수 있도록 돕기 위해 컨설팅 회사인 Chip Bell Group을 설립했습니다. 40년의 경력 동안 Chip은 다양한 비즈니스 저널과 잡지에 24권의 책과 700개 이상의 칼럼을 저술했습니다.

그의 최근 저서 Inside Your Customer's Imagination: 5 Secrets for Creating Breakthrough Products, Services, and Solutions 의 전제는 매우 간단하지만 그 잠재력은 엄청납니다. 고객이 자신을 파트너로 여기고 관계에 기여하는 것을 환영받는 분위기를 조성함으로써 새롭고 혁신적인 방식으로 고객의 참여를 이끌어낼 수 있습니다.

오늘 에피소드에서는 Chip Bell을 만나 고객과의 공동 창작 파트너십을 구축하여 비즈니스를 발전시킬 수 있는 창의성을 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 이야기를 나눴습니다.

다음은 몇 가지 주요 사항입니다.

• 진정한 호기심으로 고객 문의에 접근하면 상호 작용을 변화시키는 토대가 됩니다. 협력 관계를 장려하기 위해 기본 이상의 질문을하십시오.
• 회사의 사명을 본질로 요약하면 고객의 요구 사항을 충족하면서도 여전히 핵심 가치와 일치하는 방법을 찾는 데 집중할 수 있습니다.
• 고객 관계에서 신뢰 구축은 진실 말하기의 근본적인 관행에서 시작됩니다. 약속을 지키는 것이 고객 신뢰 구축의 초석이 됩니다.
• 위험 감수를 학습 벤처로 받아들임으로써 고객과 직원이 새로운 가능성을 탐색하도록 장려할 수 있습니다.
• CS에서 AI의 잠재력은 엄청나지만 진정한 관계를 뒷받침하는 인간의 공감과 감정의 깊이를 복제할 수는 없습니다.

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관계 재정의

Liam Geraghty: 안녕하세요. Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다. 저는 Liam Geraghty입니다. 조직은 오늘날의 혁신에 굶주린 경제에서 효과적으로 경쟁하기 위해 고객에게 획기적인 제품, 서비스 및 솔루션을 제공해야 합니다. 문제는 고객이 원하는 것을 정확히 알지 못하는 경우가 많다는 것입니다. Henry Ford가 말했듯이 "내가 사람들에게 원하는 것이 무엇인지 물었다면 그들은 더 빠른 말이라고 대답했을 것입니다." 그렇다면 어떻게 고객을 놀라게 하고 놀라게 할까요? 오늘의 게스트인 Chip Bell은 그들과의 공동 창작 파트너십 개발에 대해 조언합니다. Chip 은 Inside Your Customer's Imagination: 5 Secrets for Creating Breakthrough Products, Services, and Solutions 의 저자입니다. 그리고 Chip, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

칩 벨: 고마워, 리암. 나는 신이 난다. 이것은 좋은 일이 될 것입니다.

“고객과 함께 경험을 공동 창조합니다. 그것은 현재 발생합니다. 비축할 수도 없고 제품을 만드는 조립 라인에서 어떻게 될지 예측할 수도 없습니다.”

Liam: 본론으로 들어가기 전에 처음에 어떻게 고객 서비스의 세계에 발을 들였습니까?

Chip: 기억이 안 나네요. 아주 오래 전에요. 저는 항상 고객에 대한 열정이 있었고 대학, 대학원 등에서 고객 서비스를 공부할 기회를 얻었습니다. 나는 그들이 이야기하게 될 장기적인 관계 구축에 관한 전략을 개발하도록 돕는 데 중점을 둔 조직과 함께 일했습니다. 그래서 수년 전에 저는 다른 조직을 돕기 위해 제 회사를 설립했습니다. 한 회사에서 일하는 것은 괜찮았지만, 시간이 지나면 지겨워졌습니다. 제 역할에서 저는 다양한 조직과 함께 일하게 됩니다. 즉, 많은 것을 배우고 즐겁게 일하며 한 조직에서 배운 경험을 다른 조직으로 가져와 공유할 수 있는 기회를 교차 수분합니다. 지식. 나는 수년 동안 그것을 해왔으며 훌륭한 여행이었습니다.

리암: 좋아. 나는 당신이 이 모든 다른 회사들을 날아다니는 작은 벌처럼 상상하고 있습니다.

칩: 당신은 그것을 얻었다. 그게 다야.

Liam: 서두에서 말했듯이 고객을 놀라게 하고 놀라게 하기 위해 이 책에서는 고객과 이러한 공동 창작 파트너십을 개발할 것을 권장합니다. 공동 창작 파트너십이란 정확히 무엇이며, 파트너십을 만드는 방법은 무엇입니까?

"고객은 이러한 관계를 단순한 거래가 아닌 관계로 느끼기 때문에 상상의 방식으로 참여하는 경향이 있습니다."

Chip: 여기에 그 배경이 있습니다. 우리는 이미 공동 창작 경험을 하고 있습니다. 생각해 보면 고객이 제품을 구매하는 경우 다른 사람이 만들고 디자인하고 거기에 두는 것입니다. 제품과의 관계는 아닙니다. 비록 Harley Davidson 직원들이 다르게 말하겠지만, 그럼에도 불구하고… 그것은 현재 발생합니다. 비축할 수도 없고 제품을 만드는 조립 라인에서 어떻게 될지 예측할 수도 없습니다. 관계가 중요합니다. 이미 파트너십이지만 조직은 너무 자주 서비스 수신자를 파트너나 공동 창작자보다 소비자처럼 취급합니다.

그 패러다임을 바꾸고 고객을 진정한 파트너로 보기 시작하면 즉, 고객의 참여와 포용이 매우 중요하고 내가 소통하는 방식이 매우 달라지면 모든 것이 바뀝니다. 그리고 고객은 이 다른 관계를 단순한 거래가 아니라 관계로 느끼기 때문에 상상의 방식으로 참여하는 경향이 있습니다. 이것에 대해 생각해 본 적이 있습니까? 그들은 단순히 소비자라면 하지 않을 방식으로 귀사의 혁신에 기여합니다. 저는 HP에 전화를 걸어 "이런 프린터를 만드는 것에 대해 생각해 본 적이 있습니까?"라고 말하지 않습니다. 하지만 맥도날드에 가서 경험을 제공하지 않으면 "다음에는 이렇게 해보고 싶을 것입니다. "라고 말할 수 있습니다. 나는 더 쉽게 참여한다.

Liam: 획기적인 제품이나 서비스에 대해 언급하셨습니다. 어떻게 정의합니까?

Chip: 글쎄요, 예상치 못한 일, 예측할 수 없는 일을 돌파구라고 부릅니다. 그럴 때 “와, 그건 달라. 독특합니다.” 조직의 눈에는 반드시 돌파구가 아닐 수도 있지만 고객의 눈에는 매우 다릅니다. 예를 들어 보겠습니다. 제 아내는 새 차를 가지고 있고 이 새 차를 좋아합니다. 그녀는 낡은 차를 교환했고 차를 받은 지 일주일 후 처음으로 라디오를 켰고 보상 판매에서 라디오 방송국에 프로그램이 프로그래밍되었음을 발견했습니다. 그것은 당신이 기대하는 것이 아닙니다. 그것은 완전히 독특하고 매우 간단한 일이었습니다. 그러나 그것은 그녀가 지금 이야기하는 것입니다. 그녀는 차에 대해 말하지 않고 라디오에 대해 이야기합니다. 그녀에게는 그것이 돌파구였습니다. 고객이 그것이 돌파구라고 생각한다면 그것은 돌파구입니다.

리암: 그거 좋아. 특히 때때로 그러한 라디오는 자신을 바로 잡기가 정말 까다로울 수 있기 때문입니다. 나는 그들에게서 멀리 떨어져 있습니다.

경이로움의 씨앗을 뿌리다

Liam: 이 책에서 당신은 이러한 획기적인 제품과 서비스를 만드는 다섯 가지 비밀을 공유합니다. 그 중 첫 번째는 호기심입니다. 당신은 고객과의 깊은 관계를 발전시키는 데 있어서 호기심의 중요성을 정말로 강조합니다. 회사가 고객 서비스 팀 내에서 이러한 관계를 강화하기 위해 어떻게 호기심을 키울 수 있는지에 대한 몇 가지 예를 공유해 주시겠습니까?

Chip: 고객 문의에 "나는 답을 모르고, 당신은 답을 알고 있고, 당신과 함께 그 답을 찾고 싶습니다." 이미 답을 알고 있지만 어쨌든 당신에게 물어볼 것이고 당신은 내가 이미 알고 있는 것 또는 당신이 알기를 바라는 것을 말해 줄 것입니다.” 전혀 다른 프레임입니다. 우연히 호기심으로 책을 시작하지 않습니다. 특히 고객과의 관계에서 책이 모든 것의 기초라고 생각하기 때문입니다. 강렬한 관심과 열망을 발견의 분위기로 보여줍니다.

“우리는 몽상가 질문이라고 부르게 된 것을 묻기 시작했습니다. 아무도 하지 않은 피자 배달 회사가 할 수 있는 일이 무엇입니까?”

그리고 그것은 중요한 측면입니다. 내가 이 책에서 사용하는 예 중 하나는 고객과 그 결과에 대한 호기심을 보여주는 좋은 예로서, 내가 주요 피자 배달 회사와 함께 일하고 있었다는 것입니다. 이 회사는 고객을 더 잘 이해할 수 있도록 도와달라고 요청했습니다. 그래서 우리는 포커스 그룹에 들어가 일반적인 질문을 했습니다. 그리고 솔직히 여러 포커스 그룹을 수행한 후 우리는 지루해졌습니다. 왜냐하면 우리가 이미 알고 있는 것과 동일한 질문을 하고 우리가 기대했던 답변을 얻었기 때문입니다. 그리고 우리는 “다음에는 다른 것을 시도해 봅시다. 이상한 질문 좀 합시다.” 그래서 우리는 그렇게 했습니다. 우리는 몽상가 질문이라고 부르게 된 것을 묻기 시작했습니다. 아무도 하지 않은 피자 배달 회사가 할 수 있는 일이 무엇입니까? 그리고 이제 고객을 다른 모드로 전환시켜 "이봐, 이거 할 생각은 해봤어?" 그리고 당신은 "우리는 당신과 함께 이것을 발견하는 데 관심이 있습니다."라는 관점에서 그것에 접근하고 있습니다.

한 번은 청중 중 누군가가 말했습니다. “상자. 상자로 무언가를 할 생각을 해본 적이 있습니까?” 그리고 "상자?" “예, 상자에 담긴 피자를 받고 상자로 무엇을 할 것인지 추측합니다. 나는 그것을 버린다.” 우리는 "글쎄요, 무슨 생각이 있으신가요?" "음, 상자의 안쪽 덮개를 퍼즐이나 지도에 사용할 수 있는 방법을 알아낼 수 있습니다. 또는 할로윈 마스크 또는 모든 종류의 용도로 잘라낼 수 있습니다." 그래서 우리는 “우리는 무언가를 하고 있습니다. 그런 식으로 다른 질문을 해보자.” 그리고 우리는 모든 종류의 것들을 배우고 있었습니다. 아니나 다를까, 몇 년 후, 전 세계적인 피자 배달 회사의 상자를 만드는 주요 종이 제조업체와 함께 일하고 있습니다. 그리고 확실히 내부에는 Waldo나 퍼즐, 또는 아이들이 할 수 있는 무언가가 있습니다. . 그들이 한 일은 내부를 플라스틱으로 덮는 것뿐이었습니다. 그래서 피자로 덮어도 내부에는 영향을 주지 않았어요.

Liam: 훌륭하네요.

Chip: 간단하지만 그럼에도 불구하고 당신이 찾고 있는 그런 종류의 발견입니다. 이렇게 강렬한 호기심으로 다가가야만 고객과 함께 그것을 얻을 수 있다고 생각합니다. 답을 모르는 질문을 하고, 아무것도 얻지 못할 수도 있지만 배운 내용으로 놀라게 할 수 있는 질문을 하십시오.

“때때로 '제품이 원하는 대로 작동하지 않는 것은 무엇입니까? 당신을 혼란스럽게 만드는 서비스나 제품에는 어떤 것이 있습니까?'”

반대편으로 가서 우리 제품이나 서비스에 대해 원하는 것을 물어볼 수 있습니다. 예를 들어 스타벅스는 커피를 구매하는 고객, 특히 테이크아웃 커피를 구매하는 고객에게 이 질문을 했습니다. 커피를 부은 후 뚜껑을 덮는데 윗부분에 작은 구멍이 있어서 사람들이 "여러 번 운반하려고 하는데 뜨거운 커피가 그 구멍으로 쏟아진다"고 합니다. 그리고 그들은 "그 구멍을 막는 방법을 알아낼 수 있는지 궁금합니다. 그러면 고객이 그것을 꺼내서 교반기로 사용할 수 있습니다." 그래서 그들은 그 구멍에 집어넣은 작은 휘젓는 막대를 생각해 냈습니다. 그것은 그것을 밀봉하고 교반기로 사용할 수 있습니다.

때때로 “당신이 원하는 대로 제품이 작동하지 않는 것은 무엇입니까? 당신을 혼란스럽게 만드는 서비스나 제품에는 어떤 것이 있습니까?” Hampton Inn은 멋진 일을 했습니다. Hampton Inn은 호텔 체인입니다. 사람들이 배우자나 연인과 함께 여행할 때, 당신은 방에 커피를 가지고 있고, 당신은 커피를 만듭니다. 그리고 당신은 “이게 내 컵인가요, 당신 컵인가요?”라고 말하게 될 수도 있습니다. 그래서 그들은 “만약 우리가 다르게 했다면 어땠을까? 한 컵은 콧수염이 있고 다른 컵은 립스틱이 있어서 똑같지 않게 만들면 어떨까요?” 그리고 이제 고객이 “이게 내 컵인가요, 네 컵인가요?”라고 말하지 않도록 단서를 주었습니다. 호텔 방에 있는 작은 기계에서 같은 방식으로 커피를 만드는 두 사람이 있을 때.

Liam: 고객 기반을 모으고 있다는 사실이 마음에 듭니다. 마치 "왜 사용하지 않겠습니까?"라는 하이브 마인드에 들어가는 것과 같습니다.

Chip: 네, 맞습니다.

당신의 본질을 찾아서

Liam: 접지에 대한 아이디어에 대해 말씀하셨는데요. 고객의 요구와 희망을 회사의 사명 및 가치와 일치시키는 것에 대해. 조직은 고객과 고성능 협업을 생성하기 위해 어떻게 이러한 정렬을 식별하고 전달할 수 있습니까?

Chip: 음, 여기에서 많은 회사들이 목표를 놓치고 있습니다. 우리 모두는 사명 선언문과 핵심 목적이 필요하다는 것을 알고 있으며, 우리 모두는 그것을 가지고 있습니다. 그러나 때때로 회사는 본질을 얻기 위해 그것을 요약하지 않습니다. 본질은 당신이 하는 모든 일을 주도합니다. 사람들은 엘리베이터 연설에서 이렇게 말합니다. “세 단어로 전체 임무를 수행할 수 있다면 어떨까요? 세 단어로 제한됩니다. 이제 어떤 소리가 들리나요?” 저는 오래 전에 청바지 제조업체인 Wrangler와 함께 일했는데 그들은 이렇게 말했습니다. 리바이의 엉덩이를 걷어차.” 그것은 진언이 되었고 우리가 어떻게 Levi Levi를 능가할 수 있는지에 대한 그들의 전체 경쟁 전략을 추진했습니다.

"그것이 기본입니다. 귀하가 누구인지 파악한 다음 고객이 요구하는 것에 초점을 맞추고 정렬하는지 확인하는 것입니다."

나는 그런 것을 추천하지는 않지만 단지 그것이 당신의 본질에 끓는다는 것을 말하는 것입니다. 그런 다음 자신의 핵심 본질에서 세 단어로 요약할 수 있다면 고객에게 접근하여 "귀하의 요구 사항을 충족하고 일치하는 방법을 어떻게 찾을 수 있습니까?"라고 말하는 플랫폼이 됩니다. 우리가 누구인가에 대한 핵심 가치와 함께?” 그렇게 하면 “아, 이건 좀 이상해. 왜 이러는 거지? 이건 말이 안 돼요.” 그것은 당신이 정렬하고 집중하도록 유지합니다. 그리고 그것은 특히 고객과 함께 발명하려고 할 때 가장 중요한 것입니다. 핵심 초점을 놓치고 싶지 않습니다.

나는 호수 위의 아름다운 골프 코스에 살고 있습니다. 그리고 18홀 골프장에서 가장 쉽고 가장 짧은 홀이 300야드 정도 밖에 되지 않아 그리 멀지는 않지만 물 위에서 플레이를 하고 있습니다. 그리고 물을 잊고 그리 멀지 않은 핀에 집중하기 전까지는 가장 도전적인 홀입니다. 물 위에서 노는 것의 심리적 측면은 잊어버리세요. 하지만 골프장을 운영하는 사람들은 “여분의 골프공을 찾는다면 그 근방에 다 있다”고 말한다. 사람들이 산만해지기 때문에 그들은 물에 빠집니다. 나에게 그것은 일종의 "고객이 되어라"와 같으며 특히 자신이 어디에 서 있는지 알고 있는 경우 집중하고 기반을 유지합니다. 이것이 기초적인 부분입니다. 자신이 누구인지 파악한 다음 고객이 요구하는 것에 초점을 맞추고 정렬하는지 확인하는 것입니다.

“다른 모든 것을 긁어낼 수는 있지만 약속을 지키는 것이 중요합니다. 그리고 그로부터 고객은 신뢰를 얻습니다.”

Liam: 신뢰는 모든 고객 관계에서 중요한 요소입니다. 기업이 고객 관계의 관리인이 되어 신뢰를 구축하고 유지하는 방법에 대한 몇 가지 팁을 공유해 주시겠습니까?

Chip: 글쎄요, 그것은 제가 가장 좋아하는 것 중 하나인 진실 말하기로 시작합니다. 고객 서비스 분야의 가장 위대한 연구원 중 한 명인 Len Berry는 “훌륭한 고객 서비스의 가장 중요한 속성은 신뢰성입니다.”라고 말했습니다. 당신은 다른 모든 것을 긁어낼 수 있지만, 결국 당신이 한 약속을 지키는 것입니다. 그리고 그로부터 고객은 신뢰를 얻습니다. “나는 그들을 믿을 수 있고 이것들을 믿을 수 있습니다. 그들은 그들이 말하는 대로 합니다.” 그러나 그 신뢰의 요소는 고객에게 정직합니까? 미묘한 수준에서 고객 관계에 대한 정직과 진실성은 순수함이지만 기본 수준에서는 “어깨 너머로 볼 필요가 없습니다. 당신은 항상 나에게 정직할 것이기 때문에 나는 당신에게 취약할 수 있습니다.”

우리 세상에는 회사가 모든 진실을 말하지 않거나 특정한 방식으로 행동할 때 "잠깐만, 여기 뭔가 잘못됐어"라고 말하는 사례가 많이 있습니다. 예를 들어 보겠습니다. 당신이 패스트푸드점에 차를 세우면 그들이 말합니다. “몇 분이면 됩니다. 옆으로 당겨 주시겠습니까? 주문하신 상품을 배송해 드리겠습니다.” 그리고 주차장으로 가셔서 주차하시면 됩니다. 이제 생각해 보세요. 왜 저를 그곳으로 옮기는 거죠? 드라이브 인에서 보낸 시간을 엉망으로 만들고 있기 때문에 그들은 당신을 그곳으로 옮기고 있습니다. 그들의 숫자. 그러나 그것은 잘못된 읽기입니다. “아니요, 저는 바로 여기 앉아서 식사를 준비하고 창문을 통해 건네줄 거에요. 그렇게 하면 제가 경험하고 있는 대기 시간에 대한 진실하고 정직한 느낌을 얻을 수 있기 때문입니다. 당신은 나쁜 수치를 얻을 수 있지만, 그것은 당신에게 당신의 시스템을 고칠 인센티브를 제공합니다.” 하지만 그들은 그렇게 하고 싶지 않습니다. 그들은 대기 시간 숫자를 엉망으로 만들고 싶지 않습니다. 그래서 그들은 당신을 그 주차장으로 보낼 것입니다. 창문을 통해 당신의 음식을 건네줄 수 있을 때 그것은 매우 비효율적입니다. 그러나 그것을 주도하는 것을보십시오. 그것을 움직이는 것은 숫자이며 그 숫자는 실제가 아닙니다.

제가 이 책에서 사용하는 또 다른 예는 정시 도착은 정시 도착이 아닌 것을 의미한다는 것입니다. 정시에 전화를 받을 수 있는 시간은 15분입니다. 나는 조종사에게 물었고 "정시"는 도착 예정 시간의 15분 이내를 의미합니다. 상상할 수 있니? 마이 페어 레이디를 기억하시나요?

리암: 오 그래.

Chip: "결혼식 15분 이내에 교회에 데려다 주세요." 나는 그렇게 생각하지 않는다. 그것은 당신이 “잠깐만요, 시간이 정말 안 맞네요. 4시 14분에 착륙한다고 하셨는데 4시 24분입니다.”

Liam: 당신은 무모한 학습이라고 하는 것에 대해 글을 쓰는데 저는 외발 자전거를 탄 누군가가 배우려고 하는 동안 줄타기를 하는 것을 상상하고 있습니다. 뭐야?

"그는 모든 회의를 '이번 주에 내가 망친 것과 그로부터 배운 것이 있습니다'라고 시작했습니다."

Chip: 정말로 무모한 학습은 위험을 감수하는 것입니다. 당신이 위험을 감수하는 것을 "나는 단지 기회를 잡는 것"이 ​​아니라 "나는 배우고 있다, 나는 위험을 감수하고 있다"라고 생각한다면, 당신은 고객에게 새로운 것을 시도하고 함께 일할 수 있는 권한을 부여한 것입니다. 파트너십. "위험을 감수하자"라고 말하는 것은 학습을 재구성하는 것입니다. 학습의 본질은 실수하는 것이기 때문입니다. 고객은 당신 앞에서 실수하는 것을 원하지 않으며 직원도 원하지 않습니다. 하지만 위험을 함께 감수한다는 입장에서 접근하면 재미있다.

그리고 나는 당신에게 예를 줄 것입니다. 저는 Rich Teerlink가 CEO일 때 Harley Davidson과 함께 일했는데 그는 훌륭한 사람이자 CEO였습니다. 그는 모든 회의를 시작할 때마다 “이번 주에 내가 실수한 것과 그로부터 배운 것이 있습니다.”라고 말하곤 했습니다. 그런 다음 그는 직원들에게 "이번 주에 무엇을 망쳤습니까?"라고 물었습니다. 그것은 무모한 학습입니다. "이번 주에 무엇을 망쳤습니까?" "글쎄, 내가 망쳤어. 하지만 내가 배운 걸 봐." 그는 항상 지도자들에게 우리가 실수할 때 배운다는 말을 허락했습니다. 예, 우리는 실수를 할 것입니다. 대단하지 않니? 우리는 실수할 기회를 얻게 되어 매우 기쁩니다.

인간의 손길을 대체할 수 없다

리암: 좋아. 결론을 내리기 전에 AI와 고객 서비스가 함께 작동하는 방식과 이에 대해 어떻게 느끼는지 묻지 않고는 보내드릴 수 없습니다.

“AI는 놀라운 일을 많이 할 수 있습니다. 그러나 결국 고객이 대인 관계의 핵심으로 평가하는 인간의 감정을 보여줄 수는 없습니다.”

Chip: 음, 좋은 질문이네요. 저는 약 3개월 전에 Forbes Magazine에 AI와 ChatGPT가 할머니가 제공하는 것과 같은 할머니 서비스를 제공하는지에 대한 기사를 썼습니다. 그리고 AI가 할 수 있는 훌륭한 일이 많이 있지만 내 고통을 느끼지 못합니다. 진정한 공감을 보여줄 수 없습니다. 훌륭하고 중요한 측면이 있고 저는 AI와 AI가 할 수 있는 일에 대해 기대하고 있지만 관계의 일부인 인간적 요소가 있습니다.

말도 안 되는 말인데, AI가 훌륭한 아내가 될 수 있다고 생각하세요? 그리고 그에 대한 대답은 분명히 '아니오'입니다. AI는 내 집안일을 많이 할 수 있고, 도움을 줄 수 있고, 멋진 일을 많이 할 수 있습니다. 그러나 결국 고객이 대인 관계의 핵심으로 평가하는 인간의 감정을 보여줄 수는 없습니다. 한계가 있고 항상 한계가있을 것이라고 생각합니다. 나는 그것이 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 것으로 예측되는지에 대해 많은 연구를 해왔지만 결국 그것은 인간이 될 수 없습니다. 인간을 흉내낼 수는 있지만 실제로 인간일 수는 없습니다. 그래서 저는 그것을 있는 그대로 받아들여야 한다고 생각합니다 – 훌륭한 도구이지만, 목표가 관계라면 인간만이 할 수 있는 일이 있다는 것을 결코 잊지 마십시오.

"인간에게는 인간에게 맡겨야 할 부분이 있다"

Liam: 감정적이거나 어렵거나 도전적인 문제를 해결할 수 있는 인간에게 언제 인계해야 하는지를 아는 것이 중요하다고 생각합니다.

칩: 네. 2001: 스페이스 오디세이를 기억하십니까? 우주 비행사는 HAL을 물리칠 수 있었습니다. 그가 할 수 없어서 그를 능가할 수 있어서가 아니라 그가 HAL이 할 ​​수 없는 창의적인 방식으로 대응할 수 있었기 때문입니다. 그리고 그것이 내가 말하는 것입니다. 인간에게는 인간에게 맡겨야 할 측면이 있다.

Liam: 그리고 끝내기에 좋은 영화도요. 마지막으로, 사람들이 당신과 당신의 작업을 따라잡기 위해 어디로 갈 수 있습니까?

Chip: 제 웹사이트는 chipbell.com입니다. 나는 항상 글을 쓰고 재미있는 일을 많이 합니다.

리암: 완벽해. 음, 칩, 오늘 함께 해주셔서 정말 감사합니다.

칩: 고마워, 리암.