A/B 테스팅 팀을 위한 커뮤니케이션 시스템을 만드는 방법

우리는 세계 최고의 테스트를 실행할 수 있고 가장 정확한 데이터를 가질 수 있지만 실행되지 않으면 무용지물이 됩니다.

회사의 얼굴을 바꿀 수 있는 중요한 테스트 결과는 무시되고 소란에 휩싸일 수 있습니다. 즉, 증거가 바로 눈앞에 있더라도 의견에 대해 토론하는 것입니다.

그것은 믿을 수 없을 정도로 실망스럽고 많은 A/B 테스팅 팀의 골칫거리가 될 수 있습니다. 그래도 한 가지는 분명합니다. 이 문제를 해결하려면 더 나은 의사 소통 방법을 배워야 합니다.

• 이해관계자와의 원활한 의사소통을 위해
• 결과에서 조치를 취하려면
• 팀 전체에서 새로운 테스트 아이디어를 수집하려면
• 그리고 훨씬 더.

다행히도 이것이 바로 오늘의 가이드에서 다룰 내용입니다. A/B 테스팅에서 커뮤니케이션이 중요한 이유, 개선 방법, 회사에서 누구와 대화하는지에 따라 해당 정보 전달을 구조화하는 방법. (참고: 이 가이드는 내부적으로 테스트를 실행하는 회사를 대상으로 합니다. 대행사와 협력하는 경우 이 종합 가이드를 읽으면 도움이 될 수 있습니다.)

그럼 본격적으로...

실험 문화란 무엇이며 왜 의사소통에 영향을 미치는가?

A/B 테스팅 프로그램이 '성숙'함에 따라 단순히 개선을 위한 테스팅에서 벗어나 진화를 시작합니다. 이상적으로 최종 목표 는 데이터 기반 회사가 되는 것입니다. 데이터와 정보를 기반으로 의견에서 멀리 결정을 내리는 비즈니스.

이것은 회사가 성장하고 청중과 시장이 원하는 것을 기반으로 제안을 하는 데 도움이 될 수 있으며 많은 시장 리더에게 핵심 방법론입니다.

그 진화의 상당 부분은 단순히 더 많은 전환을 테스트하고 한 부서에서 실험을 생각하는 것에서 벗어나 실험 문화로 옮겨가고 있습니다. 여기 에서 회사 전체가 실험 정신과 실천을 수용합니다 . (테스트가 민주화되어 모든 팀과 부서에서 사용되는 곳.)

이것은 동의를 얻는 데 도움이 될 뿐만 아니라(모두가 테스트 원칙을 적용하고 있기 때문에) 이러한 새로운 사고 방식을 채택할 때 회사 전체에서 얼마나 많은 개선 사항을 찾을 수 있는지 놀랄 것입니다. 판매 페이지의 상승도는 훌륭하지만 반품 부서에서 단순히 커뮤니케이션 프로세스를 A/B 테스트하여 고객 이탈을 줄이는 새로운 방법을 발견했다고 상상해 보십시오.

현실은 험난하지만. 이 문화를 원하고 구축하는 것은 모든 사람이 아이디어에 동의하는 것처럼 간단하지 않습니다.

기업이 실험 문화 구축에 실패하게 만드는 일반적인 실수

테스트 프로그램은 통신이 실패할 때 어려움을 겪습니다. 사실 모든 프로젝트는 커뮤니케이션이 두절되면 실패할 수 있습니다.

프로젝트 관리 연구소(Project Management Institute)의 연구에서 실패한 프로젝트의 56%가 커뮤니케이션 부족에서 비롯된 것으로 나타났습니다.

Pumble의 연구에 따르면 경영진과 직원의 86%가 의사소통 부족이 주요 실패의 원인이라고 느꼈습니다. 흥미롭게도 같은 연구에서 의사 소통이 잘 된 팀의 효율성이 25% 향상되었음을 발견했습니다. (또한 그들은 완료된 프로젝트의 80%가 일반적으로 의사소통 계획을 가지고 있다는 것을 발견했습니다).

보시다시피, 더 나은 의사 소통을 배우는 것이 중요합니다. 그러나 CRO 프로그램의 커뮤니케이션 문제를 살펴보면 일반적으로 다음과 같은 주요 문제를 발견합니다.

문제 #1: 정보가 사일로에 갇혀 부서를 돕기 위해 사용할 수 있는 모든 팀 간에 공유되지 않음

Speero의 연구에 따르면 더 오랜 기간 동안 실험을 해 온 기업은 부서 및 계층 전반에 걸쳐 결과를 공유하는 반면(67%), 신규 기업은 자주 또는 전혀 공유하지 않는 경우도 있습니다(94%).

이슈 #2: 실험 문화로 사고 방식 전환을 주도하는 한 사람의 반창고를 넣으십시오.

한 사람이 변화를 짊어지게 하지 마십시오. 그들에게 커뮤니케이션을 담당하게 하되 프로그램을 위한 자원을 조달하거나 성공의 핵심 동인이 되기를 기대하지 마십시오. 이것은 조직 전체에 대한 인식의 결과로만 올 수 있습니다.

즉, 올바른 한 사람이 큰 영향을 미칠 수 있지만 일반적으로 테스터가 아니라 임원 ...

문제 #3: 경영진이 예산을 늘리는 데만 전념하고 다른 사람들이 따라야 할 하향식 사례를 만들지 않아 회사 전체에 변화와 채택이 부족합니다.

문화를 만들고 싶다면 위에서 아래로 내려와야 합니다.

문제 #4: 인사이트가 아닌 수익만 보고

데이터 기반이 된다는 것은 비즈니스의 모든 영역과 그 영향을 이해하는 것을 의미합니다. 실험 문화로의 변화는 데이터를 제시하는 방법에서 시작됩니다. 항상 ROI에만 초점을 맞추는 것은 아닙니다. 위험을 감수하고 첫날부터 배우는 이야기를 설정할 기회를 잡으십시오.

문제 #5: 효과적으로 의사소통하지 못함

또는 필요한 정보를 전달하기 위해 고군분투하는 것처럼 간단할 수도 있습니다. 접근이 어렵거나 사람들이 소비하지 않습니다.

문제의 사실은 다음과 같습니다. 명확한 커뮤니케이션 라인을 설정할 수 있을 때까지 테스트 프로그램을 확장하고 원하는 테스트 문화를 구축하는 데 어려움을 겪을 것입니다.

그럼 개선 방법을 알려드리겠습니다.

실험 프로그램에서 의사 소통을 구성하는 방법은 무엇입니까?

이를 가장 잘 이해하기 위해 RACI 할당 매트릭스를 권장합니다. 이것은 관련된 각 사람 또는 '이해관계자'에 대해 프로젝트의 주요 목표, 이정표, 작업 및 책임을 각각 계획하는 데 도움이 되는 책임 할당 차트입니다.

실험 프로그램의 이해 관계자 식별

RACI 매트릭스의 목표는 커뮤니케이션의 흐름을 만드는 데 도움이 되는 동시에 작업이 완료되도록 하는 것입니다.

이해 관계자가 누구이며 프로젝트에서 모든 사람이 적합한 위치에 있는지 계획하는 데 도움이 되는 약어를 사용할 수 있습니다.

• 책임 . 작업을 완료하거나 결정을 내리는 책임은 누구에게 있습니까? 이것은 일반적으로 사람들의 그룹입니다.
• 책임 있는 . 누가 작업을 승인하고 이정표가 완료되었는지 확인합니까? 누가 임무를 완수할 책임이 있는 사람에게 할당할 것입니까? 이것은 일반적으로 프로젝트 리더이며 최종 결정을 내릴 수 있는 단일 역할입니다.
• 상담 . 프로젝트의 작업에 대해 누구와 상의해야 합니까? 작업 완료를 돕기 위해 작업에 대한 정보를 제공해야 하는 사람은 누구입니까?
• 알렸다 . 누가 프로젝트 상태를 알려야 합니까? 진행 상황에 대한 업데이트가 필요하지만 일상적인 입력이 필요하지 않은 사람은 누구입니까?

때때로 이러한 사람들은 여러 역할을 수행할 수 있고 다른 회의나 커뮤니케이션 채널에 참석해야 할 수도 있지만 누가 무엇을, 어디에 포함시켜야 하는지를 분명히 하는 것이 가장 좋습니다. 이러한 방식으로 해당 위치 간에 정보를 전달하고 전송하는 방법을 결정할 수 있습니다.

A/B 테스트 프로그램의 경우 일반적인 이해 관계자 목록에는 다음이 포함됩니다.

• 최고 경영진 개요(정보 제공)
• 팀장/프로젝트 매니저(담당자)
• 테스터(상담, 책임)
• 개발자(책임)
• 디자이너(책임)
• QA 연구원(상담, 책임)

이제 분명히 모든 테스트 팀이 같은 것은 아니므로 이해 관계자를 식별하고 고유한 RACI 매트릭스를 만드는 가장 좋은 방법은 다음과 같습니다.

• 이 프로젝트를 완료하는 데 필요한 각 작업을 매핑하여 시작하십시오. 단순화하기 위해 처음에는 주요 이정표를 추가할 수 있습니다. 이것을 왼쪽의 내림차순 열로 사용하십시오.
• 그런 다음 이 프로젝트의 각 이해 관계자를 식별합니다. 행렬의 맨 위에 행으로 두십시오.
• 그런 다음 Responsible, Accountable, Consulted 또는 Informed로 각 셀을 채우기 시작합니다. 아직 정확한 작업을 작성할 필요는 없으며 이는 현재로서는 지침일 뿐입니다.
• 모든 작업에 책임이 있는 것으로 정의된 적어도 한 명의 이해 관계자가 있는지 확인하십시오!
• 동시에 각 작업에 대해 한 명의 이해관계자만 책임을 지도록 합니다. 이렇게 하면 충돌이 발생하거나 작업 완료를 놓칠 일이 없습니다.
• 이 대략적인 개요가 있으면 이를 사용하여 이해 관계자와 채팅하고 각 마일스톤에 대한 특정 작업을 작성하고 모든 사람이 이 평가에 동의하는지 확인할 수 있습니다.

메모:

모든 셀을 채울 필요는 없습니다. 중요한 것은 누군가가 책임을 지고, 누군가가 책임이 있으며, 상담이 필요한 사람만 상담하고, 필요하지 않은 모든 정보를 사람들에게 알리지 않도록 하는 것입니다.

실험 프로그램 커뮤니케이션 도구를 미리 결정하십시오

두 가지 주요 결정은 사용할 도구와 팀 운영 방식을 결정하는 것입니다. 귀하의 의사 소통은 대면, 동기 또는 비동기입니까?

원격 작업 및 국제 팀이 증가함에 따라 조기에 비동기 습관을 형성하면 현장 팀에도 도움이 될 수 있습니다. (우리는 진행하면서 이들 중 일부를 다룰 것이지만 Zapier는 여기에서 비동기 팀 관리에 대한 몇 가지 환상적인 가이드를 제공합니다.)

그런 다음 도구와 사용 방법을 결정해야 합니다.

모두가 동일한 도구를 미리 사용하고 통합하는 방법을 계획하면 누락된 메시지나 잘못된 커뮤니케이션 문제를 방지하는 데 도움이 됩니다.

사실, 이것에 대해 명확하지 않은 것이 커뮤니케이션 계획이 실패하는 주요 원인입니다. Citrix와 Economic Times의 연구에서 직원들은 명확한 커뮤니케이션이나 정보 인프라가 구축되지 않은 상태에서 업무를 수행하기 위해 정보를 검색하는 데 거의 25%의 시간을 소비한다는 사실을 발견했습니다.

즉, 팀 테스트를 위한 상위 5가지 도구 목록은 다음과 같습니다.

• 일상적인 커뮤니케이션을 위한 Slack
• 프로젝트 관리를 위한 아사나
• 통화용 Zoom, Skype 또는 Meet
• 일정 회의 예약, 메시지 전송, Slack 또는 Asana 프로젝트에 속하지 않을 수 있는 다른 팀과의 상호 작용을 위한 이메일입니다.
• 지금까지 시도한 것, A/B 테스트 결과, 효과가 있었던 것과 그렇지 않은 것, 학습 및 통찰력을 추적하기 위한 테스트 데이터베이스/학습 저장소입니다. 모든 작업의 ​​백업을 생성할 뿐만 아니라 새로운 테스터를 온보딩하는 데 도움이 될 수 있으며 테스트를 저장하고 C-suite, 팀 및 회사 전체에 보고하는 데 사용할 수 있는 환상적인 방법입니다(자세한 내용은 아래 참조). .

이해관계자를 위한 4가지 커뮤니케이션 유형

이제 이해 관계자가 누구이며 RACI 차트에서 어디에 해당하는지 확인했으므로 이제 그들과 의사 소통하는 방법, 다루어야 할 내용 및 빈도를 결정할 때입니다.

내 권장 사항을 기반으로 아래에 빠른 RACI 차트를 작성했지만 필요에 맞게 변경할 수 있습니다.

4가지 주요 커뮤니케이션 목표가 있으며 각각 RACI 모델과 일치합니다.

• 비전 및 미션 (정보 제공)
• 로드맵 (책임)
• 프로세스 (상담, 책임)
• 결과, 학습 및 승리 (정보 제공)

1. 비전과 미션

이러한 유형의 의사 소통은 모든 사람이 최종 목표에 참여하도록 하는 것을 목표로 합니다. 일반적으로 프로젝트 시작 시 한 번만 수행되지만 각 분기를 자유롭게 요약하고 노력과 조치를 재정렬합니다.

이론적으로 이것은 경영진, 프로젝트 리더 및 테스트 팀으로 제한될 수 있지만 실험 문화를 구축하려면 해당 프로젝트에 대한 비전을 설정하고 회사 전체의 동의를 얻어야 한다고 생각합니다. 실험 프로젝트 비전에 포함하여

TradePress의 연구에서 직원의 85%가 회사 정보를 업데이트할 때 가장 동기 부여가 된다고 주장하지만 74%는 이 정보를 놓치고 있다고 느꼈습니다.

따라서 전체 조직과 실험에 대한 비전을 공유하십시오. 이는 해당 문화를 만들고 사람들을 조정하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 생각하지 못한 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 다른 팀을 찾을 수도 있습니다.

예시

나는 최근에 AA에서 기본 수준의 자동차 보험을 구입했습니다.

커버는 별로 생각 안하고 그냥 빨리 새차를 받고 싶었습니다. 24시간 후 저는 가장 포괄적인 패키지로 업그레이드하기로 결정했습니다. 이 패키지는 한 달에 거의 55% 더 많은 효과를 거두므로 ROI에 큰 차이가 있습니다.

문제는 그들에게 더 많은 돈을 지불하기 시작하는 것이 상당히 어려웠다는 것입니다. 마찰 지점과 테스트 외부의 팀 구성원이 우리를 도울 수 있는 부분을 살펴보겠습니다(특히 실험적 사고 방식이 있는 경우).

마찰점 #1 . 원클릭 업그레이드는 없었습니다(두 번째 견적을 받을 수는 있지만).

마찰점 #2. 온라인 채팅에서는 업그레이드하는 유일한 방법은 직접 전화하는 것이라고 말했습니다.

마찰점 #3. 통화 중에는 이에 대한 옵션이 없었습니다. 나는 25분 동안 일반 대기자 명단으로 보내졌다.

AA의 목표가 포괄적인 계획에 더 많은 회원이 있는 것이라면 웹마스터는 클릭 한 번으로 문제를 쉽게 찾아낼 수 있습니다. (각 레벨이 무엇을 다루고 있는지에 대한 명확한 데이터가 없기 때문에 이런 일이 자주 발생한다고 상상해야 합니다. 그래서 많은 사람들이 나중에 더 자세히 보기 전에 즉시 차량을 운전할 수 있도록 기본 계획을 최대한 빨리 얻을 수 있을 것으로 예상합니다.)

멋진 아이디어는 누군가가 다른 수준에서 이미 커버되어 있는 차량에 대한 다른 견적을 작성하는 경우, 이것이 그들에게 직접 연락하는 방아쇠가 될 수도 있다는 것입니다.

콜센터는 취소, 클레임, 업그레이드를 포함한 모든 전화를 처리하는 것 같았습니다. 그것은 그들이 광범위하게 훈련된 운영자를 의미하지만 업그레이드하고 더 많은 돈을 쓸 수 있는 빠른 방법은 없습니다! (업그레이드에 대해 채팅하기 위해 X 옵션을 누르지 마십시오.)

테스터는 이것을 볼 생각을 하지 않을 수도 있습니다. 전화선과 라이브 채팅에서 마지막으로 QA를 실행한 것이 언제였습니까? 그러나 특정 역할의 누군가가 일반적인 문제, 언어 및 불만 사항을 파악하여 테스트 팀에 피드백할 수 있습니다. 이것이 회사 전체의 문화가 중요한 이유이며 비전 및 미션에 포함해야 하는 이유입니다.

2. 로드맵 커뮤니케이션

이것이 당신의 공격 계획입니다. 최종 목표, 해당 경로의 주요 이정표 및 해당 이정표와 관련된 작업을 설정해야 합니다.

경영진은 달성한 주요 이정표와 월별 및 분기별 진행 상황을 알고 싶어할 것입니다.

팀 리더는 동일하지만 주간 보고서도 원할 것입니다. 이런 식으로 그들은 목표에 도달했는지 확인하고 그에 따라 팀 구성원과 의사 소통할 수 있습니다.

최적화 팀은 주요 이정표와 이를 달성하기 위한 OKR을 알고 있어야 합니다. 그들은 주간 보고서를 제공해야 하며, 월별 + 분기별 모임을 팀 리더와 만나 모든 것이 순조롭게 진행되고 있는지 확인해야 합니다.

3. A/B 테스팅 프로세스 커뮤니케이션

여기서 목표는 로드맵 이정표에 도달하기 위해 모든 것이 순조롭게 진행되고 있는지 확인하는 것입니다.

여기에서 실행 중인 실험과 실험을 연결하는 방법을 분류하고 리소스를 요청하고 예산을 할당하는 등의 작업을 수행할 수 있습니다. 로드맵이 레시피 목록이었다면 이것이 케이크를 만드는 방법의 '방법'입니다.

이를 추적하면 프로젝트가 정시에 완료되고, 노력에 집중하는 데 도움이 되며, 중복 작업이나 누락된 작업 문제를 제거하고, 나중에 제시되는 경우 C 레벨의 승인을 유지할 수 있습니다. 다시 말하지만, 이것은 월별 및 분기별 통화에서 다룰 수 있습니다.

4. A/B 테스트 결과, 학습 및 승리

여기에서 여러분이 만들고 있는 영향을 보고 공유할 수 있습니다. 이해관계자에 따라서는 모두 어느 정도 이를 보아야 한다. 프로젝트 리더와 테스트 팀은 이 정보를 조합한 다음 C-Suite 및 회사 전체와 공유합니다.

이를 공유할 수 있는 3가지 주요 영역이 있습니다.

• 뉴스레터,
• 학습 저장소,
• 그리고 실제로 실험 문화를 구축하려는 경우 학습 Slack 채널입니다.

그럼 이것들을 어떻게 사용할 수 있는지 살펴보겠습니다.

당신의 승리와 What If 뉴스레터

이 내부 뉴스레터의 목표는 동의를 얻고 실험 문화를 구축하는 것입니다.

여기에는 통찰력 및 학습과 함께 현재 테스트 및 결과가 포함되어야 합니다. 이를 통해 모든 사람이 계속 참여하고 실험의 힘이 실제로 발휘되는지 확인할 수 있습니다. 뿐만 아니라 특정 테스트 결과는 여러 역할에 영향을 미치는 추가 통찰력을 추가하는 데 도움이 될 수 있습니다.

다음 달에 예정된 테스트를 발표하고 '테스트 추측' 퀴즈를 실행하여 추가 구매를 유도할 수도 있습니다.

이 방법은 게임화하고 사람들이 어떤 버전이 이길지 그리고 그 이유를 추측하는 재미를 느낄 수 있는 테스트 문화를 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다. 모든 이해 관계자가 참여하는 데 도움이 되지만 결과 이면의 데이터를 볼 때 테스트에 대한 의견을 제거할 수 있으므로 ' 항상 그런 식으로 수행되어 왔습니다 '와 비교하여 데이터 우선 접근 방식 을 육성하는 데 도움이 됩니다.

간단한 아이디어지만 효과가 좋습니다.

학습 저장소

리포지토리는 모든 테스트의 성공 및 실패, 각 테스트의 통찰력, 시도한 내용, 각 테스트의 이미지에 대한 데이터베이스입니다.

실제로 주요 목적은 테스트 아이디어를 우연히 다시 실행하는 것이 아니라 새로운 실험자를 교육하는 데 도움이 되는 것입니다.

즉, 회사 전체에서 이 액세스 권한을 갖는 것은 특히 뉴스레터에서 저장소에 보관된 테스트 결과에 링크하는 경우 더 많은 회사의 관심과 참여를 유도하는 데 도움이 될 수 있습니다!

한 단계 더 나아가 이 정보를 제공하는 방법에 재미와 감각을 더하십시오.

멋진 썸네일이 필요하지 않지만 지난 달의 테스트 결과를 암시하고 뉴스레터에서 테스트를 추측한 다음 모든 정보를 위해 저장소로 보낼 수 있습니다.

답을 원하는 사람은 결과를 찾을 수 있고, 실험에 푹 빠진 사람은 테스트한 내용을 더 볼 수 있습니다!

실험을 사회화하고 장려하십시오.

마지막으로, 승리와 학습에 전념하는 올핸즈 Slack 채널에서 승리를 공유하여 더 많은 참여를 얻을 수 있습니다.

이것이 바로 Specsavers가 하는 일입니다.

Specsavers는 주간 및 월간 회의를 가질 뿐만 아니라 최적화에 관련된 모든 사람이 발견한 내용을 공유할 수 있는 '학습' 채널을 보유하고 있습니다. 이것은 새로운 아이디어를 빠르게 추적하면서 대화를 만드는 데 도움이 됩니다.

한 단계 더 나아가고 싶으신가요?

동일한 채널을 사용하여 의사 소통 및 테스트를 장려하십시오. 팀이 새로운 테스트 아이디어를 개선함으로써 직접적인 개인적 이점을 얻을 수 있을 때 나오는 혁신과 아이디어에 놀랄 것입니다!

이것은 종종 아이디어와 통찰력의 더 많은 공유로 이어질 수 있으며 다른 팀과 구성원에게 연쇄 효과를 줄 수 있습니다.

이해 관계자와 얼마나 자주 의사 소통해야합니까?

경험상 의사소통의 빈도는 이해관계자와 다양한 의사소통 방법에서의 역할/목표 및 달성하려는 의사소통 목표에 따라 다릅니다.

모든 사람이 항상 커뮤니케이션할 필요는 없으므로 각 이해 관계자 그룹을 가장 자주 커뮤니케이션하는 순서부터 가장 적은 순서로, 그리고 무엇을 다루어야 하는지 살펴보겠습니다.

각 유형의 이해 관계자 커뮤니케이션 권한을 얻는 방법은 무엇입니까?

핵심은 RACI 지정의 렌즈를 통해 각 이해 관계자를 보는 것입니다.

실험팀 + 리드(책임, 책임, 컨설팅)

• 초기 비전 및 로드맵 회의 및 프로세스 계획.
• 필요한 경우 매일 통신이 가능합니다. (슬랙은 이를 위해 훌륭합니다.)
• 작업한 내용의 주간 진행 상황. 세세하게 관리하는 것이 아니라 작동 중인 항목과 로드맵 목표를 향한 프로세스에 대한 아이디어를 얻기 위한 것입니다. Asana는 이것을 위해 잘 작동합니다. 또한 그 주에 종료된 테스트 및 프로젝트와 달성한 이정표를 확인할 수 있습니다.
• 새로운 테스트 계획/반복 테스트와 함께 논의할 테스트 및 학습에 대한 월간 분석. 모든 팀이 순조롭게 진행되고 있는지 확인하기 위한 월간 로드맵 회의.
• 분기별 계획 및 로드맵 분석. 이를 사용하여 현재 프로세스를 고수하거나 편집 및 조정을 결정합니다.

제품팀(컨설팅)

• 초기 비전 및 로드맵 회의 및 프로세스 계획(특히 전사적인 실험 문화를 구축하려는 경우).
• 함께 프로젝트를 진행하는 경우 주간 진행 상황 보고서.
• 그렇지 않으면 팀 간에 월별 및 분기별 분석 및 학습 보고서를 공유하여 결과에 대해서도 조치를 취할 수 있습니다.

최고 경영진(정보 제공)

• 초기 비전 및 로드맵 회의 및 프로세스 계획.
• 테스트 및 학습과 함께 월별 및 분기별 로드맵 및 프로세스 진행 보고서. 목표에 따라 정보를 제공해야 합니다(자세한 내용은 나중에 설명).

회사의 나머지 부분(알림)

• 초기 비전 및 로드맵 회의 및 목표. 모든 세부 사항이 필요하지는 않지만 최종 목표와 주요 이정표는 계획을 이해하는 데 도움이 됩니다. "우리는 판매 프로세스를 개선하고 2분기에 고객 이탈을 줄임으로써 ROI를 높이는 것을 목표로 하고, 3분기에 반복 판매 등을 살펴봅니다."
• 월간 뉴스레터는 테스트, 학습 및 승리에 대해 보고하여 참여를 유지하고 문화를 구축하는 데 도움이 됩니다. 테스트 실행, 결과 및 통찰력, 효과가 있었던 항목과 실패한 항목을 다룹니다. 보너스로 다가오는 새로운 테스트에 대해 논의하고 회사 전체에서 가장 잘할 것이라고 생각하는 테스트에 대해 퀴즈를 풀 수 있습니다.

이해해야 할 한 가지 핵심 사항 은 프로젝트를 시작하기 전에 이러한 커뮤니케이션 주기와 빈도를 미리 설정하고 결정하여 각 이해 관계자가 자신의 책임과 정보를 예상하거나 전달할 시기를 알 수 있도록 해야 한다는 것입니다.

A/B 테스트 결과를 C-Suite에 어떻게 전달합니까?

C-suite와의 의사 소통은 테스트 프로그램이 가지고 있는 일반적인 문제이고 그들의 동의와 지원이 테스트 프로그램을 원활하게 실행하는 데 중요한 부분이기 때문에 여기에서 모범 사례를 요약하고 싶었습니다.

여기 다른 가이드에서 이에 대해 자세히 썼지만 다음은 간략한 개요입니다.

• 동의 한 케이던스와 빈도 에 유의하십시오.
• 특정 목표에 대한 의사 소통의 초점을 맞추십시오. 로드맵 회의입니까, 프로세스 체크인입니까, 아니면 학습에 대한 업데이트입니까?
• 첫날부터 프로젝트의 현실을 이해하도록 하십시오 .
• 학습 내용을 공유하고 '테스트 추측' 캠페인 을 통해 참여 를 유도하십시오. 하향식 채택은 실험 문화에 가장 적합하다는 것을 기억하십시오.
• 정보를 가능한 한 간단하게 제시하십시오 . 사전에 배운 내용과 테스트 아이디어에 도달한 방법. 당신이 테스트 한 것. 컨트롤, 변형 및 승자를 표시합니다. 미시적 및 거시적 수준에서 어떻게 작동했는지. 결과를 포함합니다.
• 보기 좋게 만드십시오. 단순히 수익 공유에만 집중하지 말고 그들이 가장 먼저 관심을 가지고 있는 결과를 제시하십시오. 그런 다음 추가 통찰력을 공유하고 목표 달성에 도움이 되는 방법과 연결합니다.
• 의견을 비난하지 마십시오 . 테스트가 실패했다면 왜 그것이 당신과 그들에게 어떻게 도움이 되는지 알아내십시오. 디자인 변경 사항을 실시간으로 푸시하지 않음으로써 약간의 비용을 절약할 수 있었습니까? 핵심은 그들이 위협이나 비난을 받는 것을 원하지 않는다는 것입니다. 실험은 작동하는 것을 찾기 위해 실패에서 배우는 것입니다.
• 테스트가 이기면 ROI 및 MRR 효과와 함께 실제 초점을 맞춘 메트릭을 제공합니다. 귀하의 테스트가 수익에 직접적인 영향을 미치는 페이지가 아닐 수 있지만 특정 상승도의 모델과 비즈니스 전체에 미치는 영향에 대한 통찰력을 제공하십시오. (더 많은 리드, 더 낮은 이탈, 더 많은 페이지에 머문 시간, 이는 더 높은 ROI로 이어집니다.)
• 특히 자아나 역할이 테스트와 직접적으로 관련된 사람들로부터 결과에 대한 반발을 받을 수 있습니다. (아마도 그들은 X에 대한 전문가이지만 청중에게는 그들의 조언이 제대로 수행되지 않습니다.) 결과가 틀릴 수 있음을 인정하되 “예, 틀릴 수도 있지만 맞으면 어떻게 될까요? 그것이 우리에게 어떤 영향을 미칠 수 있습니까?”. 그렇게 하면 중요도를 문제에서 상황으로 옮길 수 있습니다.

결론

그래서 당신은 그것을 가지고 있습니다. 실험 문화를 구축할 수 있도록 A/B 테스트 팀의 의사 소통을 개선하기 위한 심층 가이드입니다.

몇 가지 학습 곡선에 도달하지만 고수하십시오. 더 많이 의사 소통할수록 더 많은 정보를 전달하고 혜택을 볼 수 있는 기회가 높아집니다!