스탠포드 교수 Behnam Tabrizi에 따르면 혁신적인 기업의 비밀 소스를 발견하십시오.

끊임없이 진화하는 비즈니스 세계에서 혁신 추구는 번영과 성장의 열쇠입니다.

새로운 파괴적 스타트업부터 기존 지위를 유지하려는 거대 기업에 이르기까지 혁신을 촉진하는 방법을 이해하는 것이 중요합니다. 결과적으로 수많은 사상가, 리더 및 기업가가 반복 가능한 혁신의 메커니즘과 전략을 정의하고 체계화하기 위해 노력하는 전체 "혁신 산업"이 발전했습니다.

오늘의 손님은 그 대표적인 사상가 중 한 분입니다. Behnam Tabrizi – 베스트셀러 작가, Stanford University의 교수진, 컨설팅 회사인 Rapid Transformation의 전무 이사를 만나보십시오.

30년의 경험을 바탕으로 수백 개의 회사를 조사하여 성공을 분석하고 Fortune지 선정 500대 기업 및 정부 기관에 조언했으며 변화와 혁신에 관한 10권의 책을 저술했습니다. 최신 저작물 공격: 끊임없는 혁신을 위한 리더의 플레이북에서 Behnam은 Apple, Tesla, Amazon, Microsoft와 같은 업계 거대 기업을 포함하여 26개 회사의 성공을 뒷받침하는 문화와 원동력에 대한 내부자의 관점을 제공합니다.

오늘 에피소드에서는 조직이 새로운 환경에 적응하고 새로운 시장을 선점할 수 있도록 하는 끊임없는 혁신 문화를 만드는 것에 대해 Behnam과 이야기를 나눕니다.

다음은 몇 가지 주요 사항입니다.

• 엔지니어링의 우선 순위를 정하고 클라우드와 AI를 수용하는 Satya Nadella의 전략적 결정은 Microsoft의 문화와 혁신 궤적을 변화시켰습니다.
• 혁신을 위한 문화를 조성하려면 도전 과제를 정확히 파악하고, 회사의 가치와 목적에 전념하고, 고객에 대한 집착, 신속하게 움직이고 위험을 감수하는 맹렬함이 필요합니다.
• Tesla의 고유한 문화는 변화를 촉진하기 위한 전체론적 접근 방식과 일치하며, 회사 전체에 걸쳐 적극적인 참여를 유도하고 도전을 극복하기 위한 맹렬한 헌신을 유도합니다.
• 레거시 기업은 투자에 신중을 기하는 경향이 있어 혁신과 신흥 시장을 장악하는 능력을 방해합니다.
• Amazon에서 Apple, Tesla에 이르기까지 선도적인 기업들은 충성도와 흥분을 불러일으키는 고객 중심에 대한 심오한 약속을 보여줍니다.
• 일반적인 생각과는 달리 AI는 일자리를 없애지 않을 것입니다. 오히려 조직에서 AI를 효과적으로 활용하지 않는 사람들을 대체할 것입니다.

실리콘 밸리의 비밀 소스

Liam Geraghty: 안녕하세요. Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다. 저는 Liam Geraghty입니다. 오늘 쇼에서는 끊임없는 혁신을 위한 리더의 플레이북인 Going On Offense 의 저자인 Behnam Tabrizi 박사가 함께했습니다. Behnam은 Stanford University에서 가르쳤으며 25년 동안 임원 프로그램을 구성하는 데 도움을 주었습니다. 그는 혁신과 변혁을 주도하는 책 10권을 저술했으며 많은 글로벌 대기업, 미국 대통령 및 정부 기관의 고문을 역임했습니다. 오늘 우리가 좋은 손에 있다고 말하는 것이 안전합니다. Behnam, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Behnam Tabrizi: 초대해줘서 고마워요, 리암. 여기 있는 것이 좋습니다.

Liam: 26개 조직의 성공과 도전에 대한 내부자 관점을 다룬 당신의 새 책인 Going on Offense 에 대해 조금 이야기해 봅시다. 이 특별한 책을 쓰게 된 이유는 무엇입니까?

Behnam: 10권 중 2권이 최근 책입니다. 그 중 하나는 Rapid Transformation 이었는데, 여기서 저는 조직을 매우 빠르게 변화시키는 데 필요한 사회학, 프로세스 및 도구를 살펴보았습니다. 당시인 2007년에는 많은 변화가 수년이 걸리고 있었고 이것은 급속한 변화였습니다. Harvard Business School Press에서 출판했습니다. 그 책은 아주 잘 만들었습니다. 그러다 변화의 가장 큰 도전은 리더의 머릿속에서 일어나는 일임을 깨닫고 리더십 변화에 관한 인사이드 아웃 효과를 썼습니다. 그것은 내가 하고 있던 변형 작업에 상당한 매력을 더했습니다.

"저는 6,000명 이상의 임원, 학계 및 업계 전문가를 대상으로 그들이 생각하는 가장 혁신적인 조직이 무엇인지에 대해 대규모 설문조사를 실시했습니다."

“좋아, 끝났어. 이 두 가지 사이에서 다른 작업을 수행할 필요가 없습니다.” 그것은 현재 Verizon의 CEO인 Hans Vestberg인 Ericsson의 CEO와 대화를 나누기 전까지였습니다. 그는 최고 경영진을 스탠포드로 데려왔고 나는 술을 마시며 그에게 "왜 사람들을 스탠포드로 보냈습니까?"라고 물었습니다. 그리고 그는 "글쎄요, 그들이 실리콘 밸리의 비밀 소스에 대해 배우기를 바랍니다."라고 말했습니다. 그리고 나서 뭔가 빠진 것이 있다는 것을 깨달았습니다. 그것은 정말 성공적인 조직의 운영 체제입니다. 그들의 DNA. 그것이 내가 시작한 곳입니다. 이것은 6, 7년 전이었고 그 이후로 나는 멈추지 않았습니다. 나는 너무 흥분된다. 방금 책의 초기 사본을 받았습니다. 그것은 8월 22일까지는 나오지 않을 것이지만 프린터는 마감일을 초과하여 나에게 사본을 보낼 수 있었습니다.

저는 6,000명 이상의 임원, 학계 및 업계 전문가를 대상으로 그들이 생각하는 가장 혁신적인 조직과 이러한 조직의 특성에 대해 대규모 설문 조사를 수행했습니다. 우리는 큰 데이터 세트, 많은 특성 등으로 시작했습니다. Apple, Amazon, Tesla, Microsoft와 같이 가장 혁신적이고 영속적인 조직만이 아닙니다. 잘하지 못한 조직에 대한 연구이기도 합니다. 생존 편향이 없는지 확인하고 싶었습니다. 우리는 많은 내부자들과 이야기를 나눴습니다. 독자들이 조직에 바로 적용할 수 있도록 매우 실용적이고 증거에 기반한 각본을 만들고 싶었습니다.

마이크로소프트의 르네상스

Liam: 당신의 책에는 이런 훌륭한 이야기들이 아주 많이 있습니다. 오늘 우리는 그 중 일부에 대해 이야기할 것 같습니다. 저는 특히 AI가 모든 사람의 마음에 있는 지금, CEO Satya Nadella가 2014년에 Microsoft의 영혼을 재발견하고 아마도 Google이 그렇지 않았을 때 AI 성공의 씨앗을 심기 시작한 방법에 대해 듣고 싶습니다. 그것에 대해 조금 말씀해 주시겠습니까?

Behnam: 예, Microsoft가 어떻게 다시 혁신을 이루게 되었는지에 대한 질문을 바탕으로 몇 달 전에 작성한 HBR 기사가 있습니다. 그리고 당신 말이 옳습니다. Microsoft와 Google을 비교하는 것은 훌륭한 비교입니다. 연구원으로서 당신은 항상 쌍별 비교를 보고 싶어합니다. 두 도시의 이야기입니다. Satya는 2014년에 CEO가 되었고, 당시 Microsoft는 실적이 좋지 않았습니다. 사실, Jeff Bezos는 백만 명의 직원들에게 "내가 너희들에게 마지막으로 바라는 것은 이 사람들입니다."라고 말할 것입니다. 부기맨이었습니다.

"영원한 혁신 문화를 만드는 것에 대한 훌륭한 이야기입니다."

그리고 그는 인수했습니다. 사람들은 그가 돌이킬 수 없을 것이라고 생각했지만 그는 기본으로 돌아갔다. 그는 피봇팅이라는 스타트업 사고방식을 만들었습니다. 그는 매우 대담한 행동을 취했습니다. 우선 그는 엔지니어들이 마이크로소프트 내에서 3등 시민이 되어가고 있다는 사실을 깨닫고 그들의 지위를 높이고 크게 성장할 영역을 살펴보았다. 그 중 하나가 클라우드였기 때문에 그는 많은 엔지니어를 거기에 배치하고 이 큰 클라우드 조직을 만들고 그 엄청난 기회를 쫓았습니다. 그러나 그는 또한 AI가 미래라는 것을 깨닫는 선견지명이 있었습니다. 그래서 그는 일련의 인수 및 파트너십을 진행했으며 현재까지 계속되고 있습니다.

반면 구글을 보면 2015년 순다르 피차이가 인수했을 때 구글의 실적이 나쁘지 않았다. 어느 시점에서 AI의 최고 인재 중 70%를 보유하고 있었습니다. 그리고 갑자기 Microsoft AI가 나왔습니다. 내가 그 글을 쓴 이유, 그리고 이 책을 쓴 이유는 이러한 일들이 하나의 좋은 움직임이나 기발한 아이디어로 인해 일어나는 것이 아니기 때문입니다. 양조 중입니다. Microsoft는 이러한 문화를 변화시켰습니다. Google은 그렇지 않습니다. 이제 저는 Google이 놀라운 재능을 가지고 있기 때문에 Google이 망했다고 말하지 않을 것입니다. 그들의 설립자들이 돌아왔고 저는 Google에 대한 큰 기대를 가지고 있습니다. 그러나 이것은 시장에서 지속적으로 성공할 수 있다는 측면에서 끊임없는 혁신의 문화와 문화의 중요성을 만드는 훌륭한 이야기입니다.

Liam: 그 이야기를 듣고 그것을 모방하고 싶어하는 리더들이 다른 사람들이 하지 않을 수 있는 방식으로 이러한 것들에 개방적이 되도록 하기 위해 어떤 종류의 조건과 문화를 만들려고 노력해야 할까요?

Behnam: 훌륭한 질문입니다. 매우 매우 중요한 몇 가지 사항이 있습니다. 첫 번째는 현실을 보는 것입니다. 제가 경영진과 학생들에게 제공하는 예는 누군가 감옥에 가면 머그샷을 찍는다는 것입니다. 정확히 무엇이 문제이고 어떤 문제가 있는지에 대한 머그샷을 넣고 사람들이 문제를 만드는 데 참여하도록 합니다. 그러나 더 중요한 것은 DNA와 문화적 가치가 있어야 하며 고위 팀뿐만 아니라 조직 전체에 이를 주입할 수 있어야 합니다.

“성공하는 회사는 바람이 많이 부는 도로에서 NASCAR를 운전하는 것과 같습니다. 망해가는 회사에서 가족과 함께 운전을 하고 정말 멋진 컨트리 음악을 틀고 모두가 행복하고 햇살을 즐기는 것과 같습니다.”

이 책은 성공하기 위해 필요한 8가지 특성과 조직이 성공하는 데 중요한 세 가지 기본 원형을 제시합니다. 그 중 하나는 내가 관대하다고 부르는 것입니다. 당신의 목적에 대한 당신의 헌신의 관점에서 관대합니다. 이것은 사명 선언문과 다릅니다. 이 사람들은 진정으로, 진정으로, 진정으로 헌신합니다. 스티브 잡스가 그랬던 것처럼 그의 직원들도 그랬고 테슬라도 그랬습니다. 그리고 고객에 대한 집착 같은 것들도요.

또 다른 주요 원형은 이 조직의 흉포함입니다. 이러한 조직은 마음이 약한 사람들을 위한 것이 아닙니다. 매우 혼란스럽습니다. 모든 것이 매우 빠르게 움직입니다. 잭 웰치(Jack Welch)는 많은 회사를 사곤 했습니다. 누군가 그에게 "성공한 회사와 실패한 회사의 차이점은 무엇입니까?"라고 물은 적이 있습니다. 그리고 그는 “성공하는 기업은 바람이 많이 부는 도로에서 NASCAR를 운전하는 것과 같습니다. 실패한 회사에서 가족과 함께 운전하는 것과 같습니다. 정말 좋은 컨트리 음악이 흐르고 모두가 행복하고 햇빛을 즐깁니다.” 그것은 그 강렬함과 사나움에 관한 것입니다. 그리고 마지막으로 제가 발견한 마지막 사실은 이러한 조직이 대담하고 용감하게 행동한다는 것입니다. 경영진뿐만 아니라 직원들도 마찬가지입니다. 그리고 그 재능의 해방이 이 책의 전부입니다.

집착을 넘어

Liam: 당신은 고객에 대한 집착에 대해 언급했고, 그것은 우리가 여기서 정말 중요하게 생각하는 것입니다. 그래서 저는 그것에 대한 당신의 생각, 그것이 왜 그렇게 중요한지, 그리고 누가 그것을 잘하고 있는지 듣고 싶습니다.

베남: 물론이죠. 내가 여러 조직에 대한 연구를 좋아하는 이유 중 하나는 다른 모든 조직이 그렇게 하도록 초대하는 한 회사에 대해 쓰여진 책이 있는 것을 피하고 싶었기 때문입니다. 저는 여러 조직에 대해 맛보기를 제공하고 지도자들이 "저는 Tesla와 같은 10%, Microsoft와 같은 20%가 되고 싶습니다. 등등"이라고 말하게 하고 싶었습니다. 그러나 고객 집착에서는 두 조직이 매우 다른 접근 방식을 염두에 둡니다.

"그들이 하는 모든 일과 그들이 변경하는 모든 프로세스와 서비스는 직접적인 영향을 미치고 고객의 비용을 줄여야 합니다."

다들 아시다시피 아마존은 고객부터 거꾸로 일하는 것으로 알려져 있습니다. 그것은 모두 고객에 관한 것입니다. 한 가지 이야기를 하자면 아마존 센터 중 한 곳에서 Fulfillment 책임자와 이야기를 나눴는데 그는 기본적으로 이렇게 말했습니다. “특정 날짜에 도착해야 하는 패키지가 있습니다. 이 패키지를 받는 데 늦었습니다. 그거 알아? 우리는 당신에게 이것을 FedEx로 보낼 것입니다. 우리는 만족스러운 고객을 원하기 때문에 비용을 지불할 것입니다.” 그것이 바로 고객 집착입니다. 이들이 수행하는 모든 작업과 변경하는 모든 프로세스 및 서비스는 고객의 비용에 직접적인 영향을 미치고 절감해야 합니다. 그리고 저는 그것이 고객에게 집착한다는 것이 어떤 것인지를 보여주는 정말 좋은 예라고 생각합니다.

나는 이 회사들을 연구한 후에 그것이 단순한 집착이 아니라는 것을 깨닫기 시작했습니다. 고객에 대한 사랑도 있다. 고객을 행복하게 해주고 싶다는 생각이 있습니다. Apple 또는 Tesla 제품을 사용하는 사람들과 대화를 나누면 절대적인 충성심과 흥분이 있습니다. 접근 방식은 매우 다르며 거기에 도달할 수 있는 단일 크기가 없습니다.

"요즘 내가 연구한 단일 유형의 조직은 매우 혼란스럽고 압박감이 크지만 그들은 자신의 일과 영향력을 사랑합니다."

Liam: 안주를 피하고 비즈니스에 대한 이러한 역동적인 접근 방식을 유지하여 그날의 두 가지 사고 방식에서 벗어나기 위한 Amazon의 전략에 대해 언급하셨습니다.

Behnam: 안타깝게도 2일 차 사고방식은 조직의 90%가 가지고 있는 것입니다. 신생 기업을 공부하면 모든 사람이 눈에 보이지만 조직이 성장하고 성장함에 따라 사람들은 눈에 보이지 않고 중요하지 않은 것처럼 느껴집니다. 정치가 만연해집니다. Bay Networks를 변화시키고 Intel에서 Andy Grove의 제자였던 제 멘토인 David House는 이렇게 말했습니다. , 많은 경영진이 많은 일에 대해 책임을 지고 있지 않기 때문에 행복하지만, 두둑한 월급을 받습니다.” 반면에 제가 연구한 요즘 단일 유형의 조직은 매우 혼란스럽고 압박감이 크지만 자신의 직업과 영향력을 사랑합니다.

담대함을 기르기

Liam: 책에 나오는 이야기 중 하나가 제 머릿속에 떠오릅니다. 왜냐하면 우리는 현재 여기 Intercom에서 성과 검토를 하고 있고 Tesla가 성과 검토를 즉각적인 피드백에 초점을 맞춘 것으로 대체하기로 결정했기 때문입니다. 나는 그것이 흥미롭다는 것을 안다. 이러한 변화가 직원 동기 부여, 성장 및 회사의 전반적인 문화에 미치는 영향은 무엇입니까?

"전체 문화는 알려진 방법에 대한 저주입니다."

Behnam: 그런데 Tesla는 제가 연구한 조직 중 가장 혼란스러운 조직입니다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들과 이야기하고 이 조직을 연구하는 것은 정말 매력적입니다. 전체 문화는 알려진 방법에 대한 저주입니다. 우리는 6개월마다 또는 매년 성과 평가를 받는 것에 대해 생각하는 경향이 있습니다. 알려진 방법입니다. 그것이 많은 사람들이 제안하는 것입니다. 이제 첫 번째 원칙 관점에서 생각해 봅시다. 누군가의 성과에 대한 피드백을 제공하기 위해 6개월 또는 1년을 기다려야 한다면 뭔가 정말 잘못된 것입니다. 피드백을 제공하고 솔직한 대화를 나누는 것은 일상적인 일이 되어야 합니다. 특히 지금은 더욱 가상적입니다. 그것은 엄청난 일이었습니다. Tesla가 정기적으로 성능 평가를 받았다고 생각하는 사람들이 있다는 것을 알고 있지만 실제로는 그런 적이 없었습니다. 내가 말했듯이 매우 특이한 조직입니다.

내가 이 책에서 강조하고 싶은 것은 무언가에 접근하는 전체론적 방식이다. 갑자기 상황을 반전시킬 수 있는 마법의 탄환은 없습니다. Tesla는 매우 야심 찬 목표를 가지고 있습니다. 사람들은 자신이 세상을 바꾸는 운동의 일부라고 진정으로 믿습니다. Tesla에서 귀하는 귀하의 업무를 수행해야 할 뿐만 아니라 귀하가 기여할 수 있는 당면한 문제를 해결해야 합니다. 이 극단적인 협력이 있습니다. 다시 말하지만, 그들이 이것을 하나로 묶는 것은 전체론적인 방식입니다. 그리고 여러분과 제가 알다시피 Elon은 최근 Twitter 및 다른 사람들 때문에 Tesla에 많은 시간을 보내지 않았지만 조직 문화는 실제로 이것을 실행하는 많은 사람들이 일종의 미니 Elons이며 모든 것에 의문을 제기합니다. 차이를 만들려고 노력하고 정말 정말 어려운 문제에 집중적으로 노력합니다.

Liam: 모든 것이 성공한 것은 아닙니다. 전기 자동차 시장에서 제너럴 모터스가 놓친 기회는 조심스러운 이야기입니다. 다른 기성 기업들이 대담함의 부족으로부터 배울 수 있는 교훈은 무엇이며 신흥 시장 트렌드를 포착하기 위해 어떻게 선회할 수 있습니까?

“그런데 베팅만으로는 충분하지 않습니다. 공감하는 문화가 필요하다”

Behnam: 나는 당신이 당신 자신의 질문에 대답했다고 생각합니다. 예를 들어 Microsoft는 돌아선 레거시 조직입니다. 그것이 제가 Microsoft에 대해 좋아하는 것입니다. Fortune지 선정 50대 기업 중 90%가 사라진 기업 목록이 있습니다. Microsoft는 지난 20년 동안 살아남은 유일한 회사입니다. 하루가 끝나면 당신이 언급하는 이러한 유산 중 많은 부분이 신중한 경향이 있습니다. 그들은 그들이 의존하는 현금 젖소를 가지고 있지만 이러한 현금 젖소는 급격하게 침전될 수 있습니다. 그런 다음 움직일 때 점진적으로 움직입니다. 그리고 당신이 말했듯이 그들은 대담하지 않습니다. 그래서 담대함이 무엇을 의미하는지에 대한 장을 만들었고 큰 내기를 하는 것에 관한 것입니다.

Covid 기간 동안 많은 사람들이 실리콘 밸리를 떠났습니다. 사람들은 실리콘 밸리가 죽었다고 생각했습니다. 그리고 갑자기 갑자기 이 AI 혁명이 일어납니다. 우리는 그 어느 때보다 더 많은 벤처 캐피털 투자를 받았으며 이제 갑자기 이 회사가 나타나 조 달러 규모의 조직인 Nvidia가 되었습니다. Nvidia는 매력적인 사례입니다. 2018년 Jensen Huang은 기본적으로 AI에 자신의 농장을 걸고 이러한 GPU를 만들었습니다. 그리고 이제 이러한 신생 기업 대부분이 기본적으로 삽에 대한 비용을 지불하는 것을 볼 수 있으며 그는 세계에서 지배적인 반도체 회사가 되고 있습니다. 아무도 인텔이나 다른 조직에 대해 묻지 않습니다. 이러한 유형의 베팅과 일관성입니다.

그런데 베팅만으로는 충분하지 않습니다. 도움이 되는 문화가 필요합니다. 이 문화가 없다면 모든 실린더에서 실행되지 않을 것입니다.

증강 지원

Liam: 마무리하기 전에 AI와 고객 지원에 대한 여러분의 생각과 앞으로 이러한 것들이 함께 작동하는 방식에 대해 알고 싶습니다.

“AI는 일자리를 대체하지 않습니다. AI는 조직에서 AI를 활용하지 않는 사람들을 대체할 것입니다.”

Behnam: 다음 주 월요일에 저는 사람, 문화 및 성과를 위한 스탠포드 경영 프로그램에서 강연을 할 예정이며 경쟁 우위의 원천으로서 AI에 대해 이야기할 것입니다. 나는 이것에 대해 많이 생각했습니다. 저는 이 분야에서 학사와 석사를 했습니다. 그 당시에는 뛰어난 컴퓨팅 기술이 없었기 때문에 오늘날 우리가 여기에 있게 되리라고는 꿈에도 생각하지 못했습니다. 이 문제에 대한 매우 중요한 정보를 제공하기 위해 많은 콜센터가 필리핀에 있습니다. 2000억에서 3000억 달러 이상의 산업이라고 생각합니다. 그리고 필리핀은 많은 콜센터가 AI로 대체될 것이기 때문에 정말 걱정하고 있습니다. 콜센터는 AI를 사용하여 과거 데이터를 기반으로 복잡한 문제를 쉽게 해결할 수 있는 것 중 하나입니다.

사람들이 이 팟캐스트에서 얻고 싶은 것이 있다면 AI가 일자리를 대체하지 않을 것이라는 것입니다. AI는 조직에서 AI를 활용하지 않는 사람들을 대체할 것입니다. 제가 HBR on AI에 쓴 두 번째 기사의 일부는 조직이 공격을 감행하고, AI를 배치하고, 성장하고 생산성을 높일 수 있는 영역을 찾는 방법에 관한 것이었습니다.

Liam: 완벽하게 요약했군요. 마지막으로, 사람들이 당신과 당신의 일을 따라잡기를 원한다면 어디로 갈 수 있습니까?

Behnam: 그들은 LinkedIn에서 나를 찾을 수 있습니다. 트위터에서 더 활발하게 활동하려고 노력하고 있는데 링크드인은 제가 많은 시간을 보내는 곳이에요. 이 책은 Amazon에서 주문할 수 있습니다. 22일에 공개될 예정이며 LinkedIn에서 사람들과 소통하고 싶습니다. 그들이 책을 읽거나 좋아한다면 나는 그것에 대해 듣고 싶고 그들이 리뷰를 쓰거나 댓글을 쓰고 싶다면 나는 기꺼이 대답할 것입니다.

리암: 훌륭해. 음, Behnam, 오늘 함께 해주셔서 정말 감사합니다.

Behnam: 기쁘게 생각합니다, Liam. 멋진 질문을 해주셔서 감사합니다. 나는 이 대화를 정말로 즐겼다.