Vendasta の Shakya Abeywickrama 氏、フルフィルメントにおけるリーダーシップへのデータドリブンなアプローチの採用について語る

彼女を知る人々は、シャキャ・アベイウィクラマは常に根っからのリーダーだったと言うでしょうが、彼女は常にヴェンダスタの副社長、マーケティング サービス部門のゼネラル マネージャーであったわけではありません。

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彼女はトップからスタートしたわけではない。

スリランカで生まれ育ったシャ​​カさんは、19 歳のときに移民の両親とともにサスカトゥーンに移住しました。彼女はサスカチュワン大学を卒業し、その後ヴェンダスタで働き始め、そこでゼロからキャリアを築きました。

彼女はヴェンダスタの生え抜きのリーダーで、最初は最前線で仕事をしていましたが、最終的にはチームリーダー、次にマネージャー、そしてディレクターになりました。 最後に、Shakya はマーケティング サービス部門を率い始めました。 彼女は現在、170 名近い従業員を擁する多様で成長中のチームを率いています。 彼女はどうやってやるのでしょうか？ 彼女の成功の鍵は何ですか?また、充実感と成果を向上させるために、どのようなリーダーシップの資質を自分のビジネスに導入できるでしょうか?

フルフィルメント サービスのリーダーシップにデータ主導のアプローチを採用したことが、業界やより大きなビジネス環境で発生する変化や混乱に関係なく、継続的に改善し、成功を収めるチームを構築するのに大きく役立ちました。

私たちは Shakya に話を聞き、フルフィルメント サービスにおけるリーダーシップへのデータドリブンなアプローチの採用に関する貴重な洞察を聞きました。

指標主導のリーダーシップへの困難な（しかし必要な）移行

シャカさんが部門を率いることを可能にする役割で働く機会を受け取ったとき、それは困難な移行でした。 彼女はこう振り返ります。 私はまさにA型人間です。 私はリストが好きで、物事がどのように行われるかを知るのが好きです。 Vendasta とそのマーケティング サービスの成功を構成するこれらの小さな決定に、自分がどのように関与できるのか、最初は理解するのが非常に困難でした。 そのときから、私は指標主導のリーダーシップに大きく移行し始めました。」

Shakya は、ワークライフ バランスを見つけるだけでなく、リーダーが自分の得意分野で輝けるようにするための手法として、このデータ主導型のリーダーシップ アプローチを使用しました。 彼女が説明するように、指標が正しい方向に進んでいる限り、直属の部下が仕事を遂行することを信頼できます。

シャキャさんは、自身のリーダーシップ スタイルを形成した重要な経験について語る際、次のように述べています。 誰かが私に自分を証明するチャンスを与えてくれたので、他の人にもそのチャンスを与えたいと思っています。 だからこそ、私が使用するリーダーシップ手法の多くには、マイクロマネジメントではなく、促進が含まれていると考えています。」

彼女はこう続けます。「私は内戦で不安定な国で育ちました。 長い間、私は幼少期に自分をコントロールできないことがよくありました。 今では、自分でコントロールすることが好きで、そのためには指標が役に立ちます。」

リーダーシップへのデータドリブンなアプローチに移行する方法

Shakya 氏は、ほとんどの場合、指標主導型の組織になるための方法は、顧客から逆算して取り組むことだと考えています。 どのような指標を測定するかを決定する際には、顧客にとって何がいつ重要であるかを理解することが重要です。

測定した内容がチームの行動を左右するということを覚えておくことが重要です。 人々は勝つことを好みます。そして、彼らはあなたが測定したもので勝つことができ、正しいことで勝つことができるべきです。 これにより、最終的には、適切な製品とサービスを適切なタイミングで、適切な価値で提供できるようになります。

測定すべき適切な指標

多くの場合、人々は測定すべき指標は 1 つだけであり、それが正しい指標であると考えています。 そうではありません。

リーダーは、適切なタイミングで適切な指標に焦点を当てる必要があります。

「以前、ウェブサイト チームでは品質に重点が置かれていました。 クライアントが本当に満足するまで、私たちは何度も繰り返しました。 その後、パンデミックが発生し、これは選択肢ではありませんでした。 人々はドアを閉めて仮想の出入り口を開ける必要がありました。 数時間以内にウェブサイトが必要になりました。 品質は依然として優先事項でしたが、それが最も重要ではありませんでした。仮想の出入り口の方が重要でした。 彼らの収入はそれに依存していました。 私たちはすぐに指標をウェブサイトの配信にかかる日数に変更しました。 パンデミック中は数か月から 5 日、場合によっては 2 日かかることもありました」と Shakya 氏は言います。

Shakya 氏によると、データドリブンのアプローチを使用する場合、そのような調整は非常に重要です。

今測定すべき重要なことは何ですか? この質問は、チームが何を提供するかを決定するものであるため、非常に重要です。 これは、市場のニーズ、顧客のニーズ、さらに場合によってはビジネス ニーズに基づく必要があります。 考えてみてください。最も高いレベルで、トップラインの収益とその収益から得られる利益をいつ気にするのでしょうか? 一方が他方を打ち負かす可能性があります。

スケールの達成: 2 つの角度からパフォーマンスを測定する

多くの場合、地元の専門家は数字に従うのではなく、直感で拡張、雇用、運営の決定を下すことになります。 どこから始めればよいのかわからない、データに圧倒されている、または情報に基づいた意思決定を下すために必要な数値を持っていないのかもしれません。 このように運営することで、リーダーは夜も眠れなくなります。

フルフィルメントを拡大する際の Shakya のアドバイスは? チームを成長させ、規模を拡大するときは、運営面とビジネス/財務面という 2 つの角度からチームを検討する必要があります。 簡単に言うと、特にマーケティング サービスを充実させる場合には、有効性と効率性の両方を考慮する必要があります。

Shakya は、この戦略が自分の部門でどのように機能したかを次のように語ります。 これが意味するのは、収益ラインを所有していた上級マネージャーが高レベルの指標に焦点を当てていたということです。 彼らは、当社が適切な数の収益、パートナー、中小企業 (SMB) を収益性の高いレベルで獲得しているかどうかを懸念していました。 これらは、結果が最後にのみ表示されるため、ラグメトリクスとしてよく知られています。

「その一方で、運用管理者は先行指標にもっと関心を持っていました。 彼らは、顧客満足度スコア、最初の応答時間、解決時間、および納品までの日数に重点を置きました。 先行指標の測定により遅行指標が変動しました。 それが、組織構造が指標に基づいたリーダーシップと結びついた方法です。」

このタイプの戦略では、全員がビジネスの各自の部分の所有権を得ることができます。 全員がすべてに集中するのではなく、何に取り組むべきか、何に集中する必要があるかを正確に理解しています。

Shakya 氏は貴重なヒントを提供しています。それは、人々に自分の仕事の功績を認めてもらうことです。

彼女は次のように説明します。「私たちはビジネス レビューを開始し、所有権が変わりました。 私たちは、運用マネージャーが最も重要な指標について話すために毎月 1 時間をスケジュールしています。 彼らは自社の戦術、動き、指標を会社のリーダーに提示することができ、これにより強い当事者意識が生まれました。 リーダーに仕事の進め方を指示しなくても、物事がうまくいっているのかどうかを理解するのに役立ちました。 私が彼らに何を伝え、彼らがその方法を決めるのです。」

スケーラブルな未来のための人員配置の鍵

マーケティング代理店のようなサービス ビジネスを拡大するのは難しい場合があります。 いつ採用しますか？ チームを酷使したくありませんが、コストを大幅に増加させることなく、より多くのクライアントを受け入れたいと考えています。

Shakya にとって、使用率の測定は、スケーラブルな未来に向けた人材配置の鍵となります。 マーケティング サービス代理店にとって利用率は重要な部分を占めており、さまざまな方法で測定できます。

彼女は、マーケティング サービスでの使用率がどのように測定されるかについて次のように説明します。「私たちは効率化に努めていますが、何よりもまず、チームが常に 80% の能力を発揮できるように努めています。 そのため、注文が殺到した場合でも、人員を立ち上げて稼働させる余裕が少しあります。 稼働率を測定するために、私たちは毎日スタンドアップを行い、人々がどれだけのタスクを抱えているかについて話し合います。」 これは、チーム メンバーの能力が 80% を超えているかどうかを判断するのに役立ち、チームを拡大する必要があることを示す可能性があります。

事業を拡大する際に留意すべきその他の方法としては、必要に応じて仕事を一時的にアウトソーシングできるように、フリーランサーをファイルに残しておくことなどが挙げられます。 適切なフルタイムの候補者が見つかるまで、学生やインターンを活用することでクライアントの需要を満たすこともできます。

マーケティング サービス部門では、利用率は最終的に、予測される収益とチームの能力に加えて、SMB の数やリーチしたいパートナーの数などの目標を使用して測定されます。 これが最終的に採用ニーズを決定します。

Shakya は戦略の一部を共有しています。「私たちは 1 年前に予算を立て、それを進めながら毎月微調整しています。」

チームを再構築して会社を拡大できるようにする

リストラに関して言えば、すべては兆しだ、とシャカ氏は言う。 彼女が 8 年前に Marketing Services に入社したとき、彼らは 8 人のチームでした。 彼らには構造物は必要ありませんでした。 誰もがすべてをやった。 しかし、より多くのパートナーやさまざまなタイプのパートナーを追加し始めると、型にはまったやり方はもう機能しなくなりました。 彼らは最終的に、チーム内で細分化する必要がある専門分野があると判断しました。

Shakya は、パートナーのフルフィルメントのニーズをより適切に満たすためにチームをどのように再構築したかについて語ります。「現在、私たちのチームは 2 つの主要な領域で構成されています。1) パートナーとローカル ビジネスを代表するクライアント コミュニケーション、2) 対象分野の専門家であるフルフィルメントです。仕事をしている。」 前者は真の顧客の成功に焦点を当てており、後者は効果に焦点を当てています。

「チームメンバー全員にすべてをやらせると、スケーラビリティが向上しませんでした。 Marketing Services は月に 7,000 近くの SMB にサービスを提供しており、セグメンテーションのアプローチは非常に効果的です」と Shakya 氏は言います。

3 フルフィルメントにおけるリーダーシップへのデータドリブンなアプローチでよくある間違い

1. アクションを起こさない測定

多くの場合、何かを測定することは、それがどのように起こっているかを伝えるだけです。 何をすべきかを教えてくれるわけではありません。 それがすべて人間なのです。 それはあなたが行う意思決定です。

Shakya 氏はさらに、これは見落とされがちなステップであると説明しています。 人々は測定を始めますが、それについては何もしません。

2. 指標を高レベルに維持する

多くのリーダーは、指標は最高レベルでのみ見られると考えるという間違いを犯しています。 対照的に、釈迦は、誰もが何かに向かって取り組んでいる可能性があり、またそうすべきだと述べています。 それは人々に最善を尽くす動機を与えるのに役立ちます。

彼女のアドバイスは、毎日、毎週、毎月メトリクスを確認することです。 チームが目標とする数字に向かって常に努力できるようにします。 単に高いレベルに維持するのではなく、変化を促進するのに役立ちます。

3. バニティメトリクスに依存する

Shakya 氏によると、一部のリーダーは意図せずに虚栄心の指標を測定してしまうそうです。 彼女は次のように説明します。「多くの場合、収益や利益などの遅行指標の測定を開始しますが、入力指標や先行指標が見逃されることがよくあります。 これらの指標は、最終的に期待どおりの適切な結果をもたらすために影響を与えることができるものです。」

指標は気が遠くなる可能性があります。 彼らも最初は釈迦に行くつもりでした。 ただし、指標主導のリーダーになるためのステップを踏むことで、規模の拡大に応じて大規模なチームをより適切に管理できるようになるだけでなく、より効果的かつ効率的に注文を処理し、サービス ビジネスを成長させることもできます。