リーダーシップをひっくり返すことによる後継者計画

公開: 2018-03-01

あなたのチーム、会社、または組織が次の後に確実に繁栄するために、どのような後継者計画を実行しましたか?

あなたの船はコースを維持しますか？それとも、新しい採用者を探したり、新しいプロセスを学んだりすると勢いが失われますか?

私たちは最近、Rethink Marketing Podcast で、デビッドマルケ大尉 (USN (Retired)) を迎え、彼の著書 Turn the Ship Around について話しました。この本は、意図に基づくリーダーシップと、チームがリーダーになるための真の権限を与えることについて書かれています。

マルケは、USS サンタフェ高速攻撃型潜水艦を指揮したときの話を語ります。必要に応じて、彼は船上でのリーダーシップに大胆な新しいアプローチを導入し、従来の指揮統制モデルを放棄し、代わりにすべての乗組員が意図に基づくリーダーシップを通じて説明責任を受け入れるように促しました。

結果は印象的で、短期的および長期的な成功を収めました。再入隊率が 10% から 100% になりました。同艦の評価点数は海軍史上最高だった。そして、彼の将校のうち 10 人が潜水艦の艦長になりました。これは前代未聞の数字です。

このトランスクリプトは長さのために編集されています。 完全な尺度を得るには、ポッドキャストを聞いてください。

Nathan : あなた自身、海軍でのキャリア、そして現在の活動について少し教えていただけますか?

David : 私は 28 年間海軍にいました。私は海軍兵学校を卒業し、原子力潜水艦の艦長になる特権を得ました。そして、リーダーシップにおける私の経験は…私は、私がいわゆる知識と話すリーダーからこの旅に出ました。そこでは、あなたはすべての答えを知っていて、すべての命令を出しました。リーダー、私が今言いたいのは、知っているが話さないリーダーです。つまり、あなたは自分の仕事を知りたいのですが、答えを知っている、または知っていると思っている場合でも、不自然に感じても、チームに答えを与えることを控えてください。それは、私が本当に必要としていた、非常に強力で弾力性のあるチームを構築するときだからです.

それが私に起こったことのようなものです。それはすべて偶然でした。そして、それは海軍が私のために計画したものではありませんでした. しかし、それが起こったことです。

意図に基づくリーダーシップ

ネイサン：あなたはこれをインテントベースのリーダーシップと呼んでいます。そして、これは標準とどのくらい違うのでしょうか?

David : 私たちのイメージは、物事を実現させ、人々に何をすべきかを伝える強力な有能な人物です。ほとんどの組織は、私が許可ベースモードと呼んでいるもので運営されています。上司が何をすべきかを人々に伝えているか、私たちが「人々に力を与える」ところまで来て、「OK、これをお勧めします、これをやりたいです」と言いますが、私たちはまだ許可モードで動作しています。つまり、答えはノーです。明確にイエスと聞かない限り、答えはノーです。言い換えれば、行動を起こす前にイエスを待たなければなりません。

そして、私たちはそれをひっくり返しました。そして、デフォルトは yes になると言いました。そして、ノーと言われない限り、推奨していることを実行する権限があります。そして、私たちが言ったように、私たちはそれを推奨とは呼びませんでした.それはあなたの意図であると言っているだけです. それで、将校、局長、無線監督者が私のところに来て、放送をクリアするか、無線マストを上げるか、それが何であれ、私がノーと言わない限り、彼らはそれを行うだろうと言いました。 . 私が静かにそこに座っていると（私はよくそうします）、彼らはただそれをするでしょう. 私は浮上するつもりです、私は原子炉を始動するつもりです、私は魚雷を搭載するつもりです、そして彼らはそれをするでしょう.

そのメリットは非常に大きなものでした。なぜなら、それによって思想家と行動を起こす積極的な人々のチームが形成されたからです。彼らが意図したことを言わなければ、何も起こらないからです。私は介入しませんでした。私はこれに抵抗しなければなりませんでした。私は介入して、「ああ、ねえ、何も起こっていない、みんな、これをしないで、それをする必要がある」とは言いません. 新しいマーケティング計画を始めましょう。新しい広告キャンペーンを始めましょう…」そして、それは私にとって本当に、本当に大変でした。訓練を受けた船ではなく、船長として船を引き継ぐことになったので、船を知らなかったので、それに突っ込みました。

そして、最初の注文が間違っていたように、注文を出しました。それはあなたができないことでした。基本的には 5 速にシフトするようなものですが、この特定の潜水艦には 4 速しかありませんでした。しかし、警官はとにかくそれをしました。そして、私は「なんてことだ、ここで何が起こっているのか」のようでした。そして彼は言った、「あなたは私にそうするように言いました。つまり、それが私たちが海軍でやっていることです。私たちは言われたことをします。」私は言った、「それはやめてください。言われたことをやめる。何が起こる必要があるかを教え始めてください。しかし、取引全体の最初のステップは、私が口を閉ざしたままにすることでした. そして、これは本当に大変でした。とても不自然に感じました。しかし、最終的には他のどの船よりも多くの潜水艦の船長を抱えることになりました。そして、私たちはたくさんのことで記録を打ち立てました。

権限を情報に押し付ける

Nathan : サンタフェに来たとき、リスニングセッションをしましたね。あなたは行って、たくさんの質問をしました。軍隊に詳しくない人のために説明すると、船員が休暇を取ることを休暇と呼びます。そして、あなたは休暇を取ることを承認するためにたくさんの人々を必要としていました. そして、あなたはその権限を首長に与え、多くの不要な署名と時間の遅れをなくしました。

David : そうですね。

Nathan : その後、チームの他の 3 つまたは 4 つの側面を実際に管理するようになりました。それについて話してもらえますか？

David : 私たちが使っている言い回しは、情報を権威に向けるのではなく、情報に権威を押し付けるということです。ほとんどの組織の伝統的なアプローチは、組織の周辺、つまり境界にいる人々を知っていることです。これは、マシンを実行している人、クライアントのオフィスに座っているセールスマン、またはオフィスにいるソフトウェアコーダーです。コード、それらの人々は何が起こっているかを知っています。しかし、意思決定の権限は、この指揮系統のどこかにあります。コーダーは何が起こっているかを知っていますが、他の誰かがソフトウェアに追加する機能を決定しています。そのため、意思決定のために情報を権限のある人物に伝えなければならず、その意思決定が下されて実行されます。

それで、私たちが言ったことは、ほら、それをひっくり返しましょうということでした。意思決定の権限を、本来情報を持っている人々に押し付けましょう。その結果、この大きな遅延を待つよりもはるかに迅速な意思決定ループが実現します。また、ループがチェーンを上っていくにつれて常に歪むため、よりクリーンなループもあります。そして、それを行う利点は、所有権を取得できることです。人々が決定を下すときは、所有権が必要なので、彼らに決定を任せてください. エンゲージメントが必要な場合は、人々に決定を任せてください。それに空想はありません。派手で複雑に聞こえるようにしたいのですが、そうすれば人々はコンサルタントを雇うようになりますが、そうではありません。それはあなたの人々に決定を任せるだけです。あなたは従事しなければなりません。決定を下す場合は、関与する必要があります。

それで、「OK、チーフを見てください、あなたたちはこの決定を下すことができます。この重要な決定は、いつ休暇や休暇に行くことができるかということです. あなたはそれを担当しています。彼らはこう言いました。そして基本的に、彼らは仕事のより多くの部分を所有するようになりました。今では、すでにそれを担当していると言う人もいます。いいえ、そうではないです。私たちはそう言いますが、それは真実ではありません。私たちはそう言いますが、彼らはそうしません。もしあなたがフォームの最終署名者でなければ、あなたの署名の下に署名があるなら、あなたは責任を負っていません。あなたはただのバンパーステッカーです。

そして、私たちは海軍から与えられた多くのフォームを取り、署名の数を減らしました。私は 1 つ、2 つ、3 つ、またはそれ以上の最下位の署名を削除し、「OK、今は大尉に送る代わりに、部門長、またはチーフ、または主要な下士官に行く必要があるだけです」と言いました。完了しました。' 私たちは上層部の全員に通知しますが、決定は下層部で下されることになります。これは、情報から権限へのプッシュではなく、情報への権限のプッシュと呼ばれます。

「仕事をしているだけ」の言い訳をなくす

ネイサン: リスニングセッション中に反応がありました。私は多くの企業やさまざまな業界の組織に参加してきましたが、同じことを見てきました。「言われた」そのリスクについて話していただけますか?なぜそれが理想的ではないのでしょうか?

David : うん、言われたことはするよね？それで、問題は、あなたが言われたことが間違っていたらどうするかということですが、とにかく私はそれをします。もちろん、それは簡単なことです。なぜなら、私はいつでも「失敗は私の責任ではありませんでした」と言えるからです。私はそれをするように言われました。それが昔からの言い訳です。だから、それは壊れやすいです。非常に脆弱なシステムです。そして、私たちは皆、企業の災害を知っています。コスタ・コンコルディアが座礁した。船長は「ねえ、島の近くに行って遅く回ろう」と順番を命じました。他の人は言われたことをしているだけでした。えひめ丸の下に潜水艦グリーンビルが衝突し、9人が死亡した。船長は決断した。他の誰もが言われたことをしていました。

そして、トップが指示を与え、他の全員が言われたことを実行するような企業がある場合、それが悪い決定になるまではそれは素晴らしいことです. そして、すべてが軌道から外れます。その答えは、「人々に発言する権限を与える」ことだと思います。しかし、あなたが間違っていると彼らに言わせるのではなく、その部分をスキップするというより良い解決策があります. 上司が命令を下さなければ、上司に彼らが間違っていると言う必要はありません。私たちはいつもボスのところに来て、これが私たちがやりたいことだと言っています。

Nathan : Turn The Ship Around について、また最近リリースされた付属の Turn The Ship Around Workbook について詳しく知るにはどうすればよいですか?

David : ワークブック、Turn The Ship Around Workbook という名前です。 Amazon、Barnes and Noble、またはお気に入りのウェブサイトでチェックしてください. 私たちのウェブサイトはdavidmarquet.comです。そして、そこに利用可能なリソースがあります。私たちの YouTube チャンネルは Leadership Nudges と呼ばれています。あなたはそれをグーグルすることができます。また、これらのリーダーシップナッジに登録したり、YouTube チャンネルに登録して詳細を確認したりできます。

Nathan : 今日はお時間をいただき、本当にありがとうございます。どうもありがとうございます。

David : ありがとう。世界をより良い場所にし、職場の人々が来て楽しむのを助けるために彼らがしていることについて、すべてのリスナーに感謝します. ありがとう。