Lewinの変更モデル–知っておくべきことすべて

第二次世界大戦のベテランであり、有名な社会心理学者であるクルト・レヴィンの考えと、人間の行動に関する彼の研究を組み合わせると、何が得られますか？

組織心理学で最も影響力のあるモデルの1つであるLewinの変更モデルを入手できます。

このモデルは、人々が人生を変えるときに経験する3つのフェーズを表しています。 これらのフェーズは、解凍、変更、および再凍結です。

このプロセスを理解することは、私たち自身の組織の変化を促進する方法をよりよく理解するのに役立ちます。

それに入る前に、コッターの8ステップ変更管理モデルとマッキンゼーの7-S変更管理モデルを確認することもできます。

Lewinの変更管理モデルとは何ですか？

Lewinの変更管理モデルは、変更が発生する理由と、可能な限りシームレスな方法で変更を提供するために何を行う必要があるかを理解することを目的とした包括的な変更モデルです。 Lewinは、人生の変化に直面したときに人々がどのように反応するかを説明する方法として、変化モデルを開発しました。

このプロセスの3つの段階には、凍結解除（人は既存の状態を持っている）、新しい生き方への移行または変更、そして完全に新しい状態への再凍結が含まれます。

プロセスの最初のフェーズには、誰かが準備を整え、変更を加える意思があるために必要なすべてのものが含まれます。 それらがまだコミットされていないか、確実であるときのこの状態は、凍結解除と呼ばれます。 たとえば、問題の発見からアクションのゴーサインの受け取りまで、あらゆることが含まれる可能性があります。

第二段階では、人々は実際に変化を起こします。 これは移動または変更を意味し、通常は簡単ではありません。 人々は、不快感を覚えることから、変更を加えることに不安を感じることまで、さまざまな課題に直面しています。

従業員はまた、この期間中に抵抗に陥る古い方法を残して、重要な何かを失っているように感じるかもしれません。

最終段階では、人々は最終的に新しい状態に再凍結することができます。 これは、彼らが彼らの変化を受け入れ、それらを作るために向けられたすべてのエネルギーの価値があると感じたときです！

彼らはまた、今彼らの生活の中で何が起こっているかについてこれまで以上に快適に感じるかもしれません。 従業員が仕事で前向きな変化を起こすとき、彼らはやる気とコミットメントを感じ始めます！

3つのフェーズがすべて正常に完了した場合、変更管理プロセスは成功したと言えます。

Lewinの変更管理モデルは、さまざまなシナリオに適用できます。

たとえば、一部の人々や組織が金銭的インセンティブよりも社会的承認の必要性に動機付けられている理由を理解するのに役立ち、重要な組織の変化に従業員を関与させる方法を教えます。

しかし、それをよりよく理解するために、Lewinの変更モデルの各ステップを詳しく見てみましょう。

Lewinの変更管理モデルの説明（ステップバイステップ）

Lewinの変更管理モデルが何であるかがわかったので、各ステップを詳しく見て、それを自分の組織に適用する方法を見てみましょう。

このモデルには、解凍、移動、再凍結の3つのステップが含まれます。

フェーズI–凍結解除

変更のこの最初のステップは、変更が財務、管理、または組織のいずれであっても、変更が必要であることを受け入れるように組織を準備することです。 これは必要なステップであり、最初に変更の必要性を認識し、次にそれを従業員に認識させることで達成できます。

ここで重要なのは、現在のやり方を継続できない理由を説明する説得力のある物語を作成することです。

これは、売上高の減少、財務結果の悪化、顧客満足度調査の否定、またはその他の同様のデータを指摘できる場合に、より簡単に伝えることができます。

組織を適切に準備するには、組織の基盤から始める必要があります。会社を定義するアイデア、価値観、態度、行動に疑問を投げかける必要があります。 建設の例えを使用して、追加の床を維持できない可能性があるため、現在の基礎を評価して変更する準備をする必要があります。 これを行わないと、構造全体が崩壊する可能性があります。

これは一般的に、変更プロセスの中で最も困難でストレスの多い側面です。

「物事のやり方」を変え始めると、すべての人とすべてのバランスが崩れます。

あなたは人々から強い反応を引き出すかもしれません、それはまさに行われる必要があることです。

会社にコアバリューの再検討を促すことで、（管理された）危機を効果的に生み出し、新しい均衡を模索する強い動機を与えることができます。 このインセンティブがなければ、真の変化を起こすために必要な賛同とエンゲージメントを得ることができません。

フェーズII–変更

組織が動く準備ができたら、あなたは自分の考えに基づいて行動し始めなければなりません。

短期的な勝利と明確なコミュニケーション戦略に焦点を当てることにより、現在存在する抵抗を排除する必要があります。

何だと思いますか？ 人々が変化について確信が持てないとき、彼らはしばしば、利益や報酬を期待するのではなく、彼らの恐れに基づいて選択をします。

サポートと勢いを得るためには、自分のアイデアが組織にとって実用的な価値を持っていることを示すことができなければなりません。 通常、これを行うには、何らかの方法で生産性の向上または財務パフォーマンスの向上にどのように貢献できるかを示します。

バイインをさらに促進するには、全員を一度に説得するのではなく、主要なインフルエンサーに「販売」戦略を使用します。 あなたが適切な人々を引き付けることに成功した場合、彼らはあなたのアイデアを促進し、他の人々を参加させるのに役立ちます。

途中でマイルストーンと勝利を祝うことも重要です。これにより、一般的に自分自身に満足しながら進歩しているという人々の信念が強化されます。

これは可能な限り公に行われるべきであり、それにより、まだ勝利していない人々の間でより勢いが生まれます。

フェーズIII–再凍結

Lewinの変更モデルの最終段階は、組織が変更を行うことから「通常どおりのビジネス」（新しい現状）に移行するときの再凍結です。

これは、誰もが変更に同意し、それらを維持することを約束していることを意味します。

これを行うための最良の方法は、これまでに達成されたことを確認し、成功を祝い、途中で発生した可能性のある未解決の問題を解決するために時間をかける「統合」戦略を使用することです。

すべてがうまくいけば、組織は以前よりもはるかに強力になり、将来の課題に対処できるようになります。

前のフェーズの一方または両方で成功しなかった場合は、どこで問題が発生したかを理解するために、自己評価を実行するために一歩下がって、次回に必要な調整を行うことが重要です。 これにより、組織は間違いを繰り返すのではなく、間違いから学ぶことができます。

そして、次回のより良い実行の変更に向けて、どのように予防策を強化しますか？

変更の実装を成功させるのに役立つヒントを次に示します。

–組織内に、アクティブな参加者と新しいサポーター（つまり、変更が発生した理由をまだ理解していないが、それに沿って進んでいく人）の両方を含む継続的なサポートネットワークを構築する必要があります。

–新しい行動を実装し、アイデアをサポートする習慣を身に付ける必要があります。 これには、プロセス、ルーチン、および「ゲームのルール」を、必要なアクションを強化する方法で変更することが含まれます。 たとえば、人々をより革新的または創造的にしたい場合は、報酬システムを調整して、新しいアイデアを試すことに伴うリスクを冒すように動機付けられるようにします。

–人々が迅速に、または断固として十分に行動しなかった場合に、どのようにアイデアが危険にさらされる可能性があるかを示すことによって、アイデアの周りに切迫感を生み出す必要があります。 これにより、人々は自分の仕事に集中でき、最初の問題に部分的に貢献した古いルーチンに戻る可能性が低くなります。

–成功を測定し、進捗状況を明確に示すための継続的な方法として使用できる一連の明確なメトリックを確立する必要があります。 これはまた、人々が自分が何を目指しているのか、そしてそれとの関係でどこに立っているのかを知ることができるので、将来の勢いを維持するのに役立ちます。

–それを克服するのに役立つ戦略を立てることで、人々の抵抗に備える必要があります。 これは、最初から抵抗していたかもしれない人々を巻き込むこと、そして新しいサポーターを迅速かつ効果的に参加させる「ブリッジング」活動を開発することを意味します。

最大の成功のために変更イニシアチブを開始する前に答えるべき質問

解凍します

何を変更する必要があるかを判断する

• 何が問題ですか？
• 今、どのように行動する必要がありますか？
• 何を変更する必要があり、どのように問題が発生しましたか？
• 上級管理職からの強力なサポートがあることを確認してください。
• 現在の状況はどうですか？
• サポートを誰に頼るのですか？
• 上級管理職はこの変化についてどのように感じていますか。また、それを実現するために積極的に参加するために何ができるでしょうか。

変更の必要性を作成します

• なぜ変更する必要があるのですか、そして変更しないことの脅威は何ですか？
• 誰もがそれを実現することに切迫感を感じるように、これを可能な限り迅速かつ効率的に行うにはどうすればよいでしょうか。
• 人々をあなたのアイデアに参加させ、それが彼らの仕事と会社全体を改善するのにどのように役立つかを彼らに示すのに役立ついくつかの活動や行動は何ですか？
• これらの活動を全体的な戦略にどのように組み込んで、効果的であるが、現在本当に重要なことから気を散らさないようにするにはどうすればよいでしょうか。

人々が変化について抱く疑問や懸念を管理し、理解する

• 誰がこの考えに抵抗する可能性がありますか？
• 彼らの懸念事項にはどのようなものがありますか。また、会社全体が成功するために何か別のことをする必要がある理由を人々に示しながら、計画を進めることができるように、どのように効果的に対処できますか。
• 変化への抵抗を取り除き、人々が会社全体をどのように前進させたいかに集中できるようにする方法で、これらの懸念にどのように対処できますか？
• この抵抗を克服し、二度と起こらないようにし、今後も勢いを維持して正しい変化を続けるための計画は何ですか？
• 時間がかかり、迅速または簡単に起こらない場合でも、どうすればこの変更を人々が前進し続けることができるでしょうか。

変化する

変更を伝える

• あなたが行っている変更は人々にどのような影響を与えますか、そして彼らは何を知る必要がありますか？
• 関係者全員にとって可能な限り効果的であるように、誰がこのプロセスに関与する必要がありますか？
• 従業員や利害関係者が効果的に仕事を続けるために、あなたから本当に必要な情報は何ですか？
• この情報をどのように、そしてどのくらいの頻度で伝えますか？
• 正しく実装されていない場合、現在本当に重要なことから気をそらす可能性のあるコミュニケーション戦略のいくつかの活動または要素は何ですか？
• 途中で遭遇する可能性のある障害にもかかわらず、効果的な方法で適切な変更を継続できるように、今後の勢いを維持するための計画は何ですか？

噂を払拭し、懸念に対処する

• 何が起こっているのかについて人々が抱く重要な問題や質問のいくつかは何ですか、そしてそれらはどのように効果的に対処することができますか？
• 噂を払拭したり、懸念に効率的に対処したりして、人々が問題を心配する必要がなく、代わりに求められている変更に満足できるようにするにはどうすればよいでしょうか。
• 変更が必要な理由と、全体像のどこに当てはまるかを人々に示す方法で、これらの懸念にどのように対処できますか？
• 問題を悪化させたり、より多くの損害を引き起こしたりせず、代わりに問題を迅速に解決するのに役立つ方法で、これらの懸念をどのように乗り越えることができますか？

アクションに力を与える

• 受動的な参加者だけでなく、人々が変化のプロセスに参加できるようにするにはどうすればよいでしょうか。
• 人々が変更プロセスの一部であると感じ、何をすべきかを言われるだけでなく、何が起こるかに積極的に影響を与えることができる活動や行動は何ですか？
• 彼らの計画、アイデア、または懸念が全体的な戦略にどのように適合するかを示す方法で、これらの人々にどのように力を与えて、集合的に前進できるようにすることができますか？

再凍結️

文化への変化を固定する

• これらの変更はどのようにスタッフに伝えられますか、そしてそれを行うための最良の方法は何ですか？
• 人々が彼らに期待されていることを絶えず変えていると感じないように、どうすればこれらの変化をあなたの文化に定着させることができますか？
• これらの変更が単なる一時的な修正ではなく、今後の作業の一部であることをどのように確認できますか？
• これらの変更が企業文化に完全に統合され、絶えず変更されていないことを確認して、さまざまな状況で何が求められているかに関係なく、人々が行動する方法を理解できるようにするにはどうすればよいでしょうか。

変化を維持する方法を開発する

• 組織としての活動の一部となるように、変化を前進させ続けるための最良の方法は何ですか？
• 誰もがこれらの変化に集中できるようにするための持続可能な慣行をどのように開発できますか。また、考えなければならないことがもう1つあるように感じるだけでなく、関係するすべての人にどのようにプラスの影響を与えるのでしょうか。
• この変化を維持し、常に画板に戻ることを避け、代わりにそれを前進するプロセスの一部にするために、あなたは何ができるでしょうか？
• 見たい変化を強化する報酬システムを作成します。
• 人々が何かをする義務があると感じないように、これらの変更を今後も続けるためにできる他のいくつかのことは何ですか？代わりに、それが会社を動かすものの一部であることに気づきますか？

フィードバックシステムを確立する

• これらの変更の成功を測定して、実際に効果があるかどうかを人々が判断できるようにする方法は何ですか。また、変更についてどのように通知を受け取りたいですか。
• この変更プロセスは、何が起こっているかについて全員に説明責任を負わせるために、毎週/毎月のレポート構造にどのように適合しますか？
• これらの変更の成功を評価するのに役立ついくつかのアクティビティは何ですか？また、このフィードバックループは今後どのようになりますか？
• 人々が何に取り組んでいるのかを確実に知るためのフィードバックシステムをどのように確立できますか？また、彼らは彼らに求められていることに基づいて彼らの成功をどのように測定できますか？
• これらの変更が実際に期待どおりに機能しているかどうかを判断して、人々が自分のしていることの影響について常に推測していると感じないようにするために、実行する必要のあるアクティビティは何ですか？

必要に応じて組織構造を適応させる

• これらの変化に対応するために組織構造を適応させるいくつかの方法は何ですか？
• この変更作業に関与するすべての人が、追加のワークロードを抱えているように感じるだけでなく、それが必要であり、今後の全体的な目標の達成の一部であると感じるために、レポート構造をどのように調整する必要がありますか？
• 人々が成功できるように組織構造が設定されていることを確認するいくつかの目標は何ですか？また、物事を変える必要がある場合、それはどのように調整されますか？
• 現在の組織システムをどのように適応させて、これらの変更が、全体的なパフォーマンスの数値や報酬に影響を与えることなく、関係するすべての人にさらに多くの作業を課さないようにするにはどうすればよいでしょうか。
• 現在の組織システムを調整して、取引から何も得られずに他のことをしなければならないように感じさせるのではなく、人々が前進する目標を達成できるようにするために、他に何ができるでしょうか。

成功を祝いましょう！

• これらの変更の成功を祝うためのいくつかの方法は何ですか？
• この変化を実現するために彼らが行ったことに対して、関係者にどのように報酬を与えますか？
• この変化を祝うために、経営陣がそう言ったためにやらなければならなかったことだけでなく、時間と労力を費やす価値があると人々が感じるようにする方法は何ですか？
• これらの変更が単なる負担ではなく、人々が本当に参加したいと思っていることをどのように確認できますか？
• 関係者全員が自分たちだけが自分の重みを引いているのではなく、自分たちが何をしているのかが重要であり、会社全体の目標に影響を与えていると感じられるように、これらの変更の成功をどのように祝うことができますか？

このモデルの良いところは何ですか？

Lewinの変更管理モデルが提供するいくつかの利点を見てみましょう。

変更管理へのプロアクティブなアプローチです

常にプッシュバックと戦うのではなく、このモデルをシフトを制御する効果的な方法として使用できます。

今後の企業文化の一部である持続可能な変化を生み出すことができます

人々は、常にキャッチアップモードにあると感じたり、最新の経営陣に対応するためだけに変更を加えていると感じる必要はありません。

このモデルは、変更があなたがしなければならないことではなく、あなたの会社を動かすものの一部であると人々が感じられるようにするのに役立ちます

それは変化と学習の源として人々に焦点を合わせています

Lewinの変更管理モデルは、大規模な変更プロジェクトに関してシフトを管理するための優れた方法です。 これは、前進する最も価値のある資産として人々に焦点を当てています。これにより、変更を加えることに関与する人々が、ショーのためだけでなく、会社を成功させる要因の一部であると感じられるようになります。

このモデルの何が悪いのですか？

Lewinの変更管理モデルの欠点に関して言えば、最大の問題は、モデルが迅速または短期的な変更イニシアチブに適していないことです。

これは、持続可能な文化の変化を実装し、会社の全体的な目標とその意味の一部である変更を加えようとしている長期的なプロジェクトの一部として使用するのが最適です。

特に適切な変更管理ツールとリソースが整っていない場合は、実装が複雑になる可能性があります。

変更管理イニシアチブに関しては、より遅いアプローチで問題がない限り、このモデルは、移行を支援するための優れたツールになります。

ただし、迅速な結果を生み出し、変化を迅速に促進するものが必要な場合は、それが最善の選択肢ではない可能性があります。

結論

Lewinの変更管理モデルは、大規模な変更イニシアチブの管理に使用できる最高のモデルの1つです。

それは最も価値のあるリソースとして人々に焦点を当てており、関係者があなたの会社を成功させる上で重要な役割を果たしていると感じ、したがって憤慨したり抵抗したりすることなくこれらの変化を受け入れる可能性が高くなるようにします。

このモデルを使用して、実装している変更が持続可能であり、会社の全体的な目標の一部が前進していることを確認することもできます。

変更モデルは、一度読んだだけで後ですべてを覚えておくことができるものではないことに注意してください。 それをあなたの会社のために効果的に機能させ、誰もが望んでいる違いを生み出すのを助けるためには、真剣で継続的な取り組みが必要です。

うまくいけば、その日が来たら、この記事を再訪して成功を保証するでしょう

よくある質問

Lewinの3つの変化の段階は何ですか？

Lewinの変更モデルは、解凍、変更、および再凍結の3つの段階に焦点を当てています。

なぜLewinの変更モデルを使用するのですか？

Lewinの変更モデルは、人々をリソースとして、そして何よりもまず変更に焦点を合わせながら、変更を維持するための変更プロセスを実装したい企業やすべての人に役立ちます。