カスタマーサービスの人材を維持・育成する方法

全体的に離職率が高く、在職期間が短いカスタマー サービス チームを想像してみてください。

あなたの顧客は、専門家になるために必要な時間や指導を受けていない人々としか話をしません。 彼らは継続的に質の悪いサービスを受け、不満を感じ、素晴らしい製品にもかかわらず解約してしまいます。

次に、確固たるチーム基盤や成功したロールモデルが存在しない環境での従業員の士気を検討します。 不幸なチームメイトは生産性が低下し、カスタマー エクスペリエンスが低下するという悪循環が続きます。 多くのサポート チームがこのサイクルの犠牲になるのはなぜですか? 彼らは、参加する人々に有望なキャリアパスを提供できません。

Intercom でのサポートは、キャリア ストップ ギャップではありません。 それを望む人にとっては、他の部門や役割への足がかりになる可能性がありますが、私たちはカスタマーサービスの才能を育成するチームを構築し、サポートの中で長く成功したキャリアを育むことができます. 多くのチームは進行が制限されており (エージェント → スーパーバイザー → 上限)、離職率が高く、サポートが不十分です。 カスタマー サポートが、人々が成長し、成長し、自分の仕事に誇りを持てるチームであることを保証するために、Intercom が行ったことは次のとおりです。

1. 顧客サービスの人材を育成および育成するための計画を作成する

最初の数か月間は、すべてのサポート チームメイトが製品の専門家になり、顧客との会話の達人になることを期待しています。 チームメイトが日常業務をうまくこなすようになると、徐々に他のタスクに参加させます。 最前線のチーム向けの社内ツールを構築する人もいます。 ブログ投稿を書いたり、教育コンテンツを作成したり、他の Intercomrads をメンターしたりオンボーディングしたりする人もいます。 これにより、従業員は人材管理の雰囲気を味わい、チームの方向性を示すことができ、従業員を採用する方法と理由を理解するのに役立ちます。

「最終的には、チームメイトがスキルを伸ばすのを支援しながら、顧客に焦点を当て続けることのバランスを見つけようとしています」

2015 年の初めには、5 人の小さなグローバル チームとして、全員があらゆることを少しずつこなしていました。 しかし、私たちが成長するにつれて、物事はより混乱してきました。 いくつかのタスクには、キッチンに料理人が多すぎました。 他の人は、ほとんどまたはまったく注意を払わずに停滞します。 そこで、チームメイトに自律性、所有権、および AoR の完全な制御を与える責任範囲 (AoR) を定義して割り当てるプロジェクトを立ち上げました。

最前線のサポートは逃れるものではありません。 他の人が難しい問題を解決するのを助けることは貴重なスキルであり、楽しいものです! 最終的には、チームメイトがスキルを伸ばすのを支援しながら、顧客に焦点を当て続けることのバランスを見つけようとしています。

2. 顧客サービスの成功と進歩の道筋を定義する

チームメイトのスキル セットを開発することはまったく問題ありませんが、それらを使用する役割を提供する必要があります。 私たちのチームが非常に小さいときは、サポート担当者、サポート エンジニア、およびサポート リードで構成されていました。 私たちの規模が大きくなり、チームメイトの在職期間が長くなり、スキルが向上するにつれて、従業員が自分の進歩を形成できるようにしながら、キャリアパスを定義し始める必要がありました。

人事管理が唯一の進歩の道ではないことを確認する

主に人事管理とチームのリーダーシップであるリーダー ポジションに人員を移動しました。 しかし、人材を育成する際に考慮すべき最も重要なことの 1 つは、人材管理だけが成長の道ではないことを確認することです。 非常に多くのサポート部門が優秀な担当者やエンジニアを管理職に昇進させています。他に行くところがないからです。 優れた CSAT を持っていても、優れた人事管理者になるとは限りません。 同様に、あなたは最も技術的な人物ではないかもしれませんが、素晴らしいリーダーになる可能性があります。

チームメイトを維持するために役割を作成しないように注意しましたが、必要なものにギャップがあり、適切な人材で新しいポジションを埋めました. 早い段階で、シニア サポート担当者の役割を試してみました。これは顧客対応でしたが、プロセスの実装に重点を置いていました。 これらの人々を 2 つの非常に要求の厳しい方向に引っ張っただけなので、代わりに集中的なカスタマー サービス オペレーション チームを構築しました。 チーム メンバーの何人かをそこに移行させ、シニア サポート担当者またはシニア サポート エンジニアの本来あるべき姿を再考しました。

私たちの新しい構造の鍵は焦点です:

• 当社の運用チームがツールとプロセスを構築します。
• 上級サポート担当者は、受信トレイの達人です。 彼らは私たちの新入社員を指導し、エスカレーション ポイントとして機能し、忙しい時期に安定した岩として砦を押さえます。
• シニア サポート エンジニアは、サポート関連の技術スキルを維持しながら、より複雑なエスカレーションに取り組み、ジュニア チーム メンバーを指導します。 この役割は、人を管理することではなく、リーダーシップを愛する人に最適です。

そのような役職に人を登用する際には、なぜその人が選ばれたのか、後輩がどのようにそこにたどり着くことができるかを説明できるようにする必要があることを学びました（それが彼らがたどりたい道である場合）. これは、各サポートの役割でどのような成功が見られるかを定義することを意味しました。

カスタマー サポート コンピテンシー マトリックスを PDF としてダウンロードします。

オペレーション エンジニアの 1 人のおかげで、各サポート ポジションのコンピテンシー マトリックスを作成して、チームメイトが自分の立ち位置と取り組む必要があることを確認できるようにしました。 ここで覚えておくべき重要なことは、いくつかの重要な指標はサポート チームの成功に不可欠ですが、特定の役割での成功は数字だけで決まるわけではないということです。 当社のコンピテンシー マトリックスには、リーダーシップや製品知識など、数値で測定するのが難しい属性がリストされています。 ここでは、望ましい動作にできるだけ近い説明で数字を置き換えました。

3. 組み込みの役割で製品サポートのギャップを埋める

当初、リードとしての私の役割の一部は、バグ、問題、およびそのロードマップについて製品チームと定期的に同期することでした。 サポートチームと製品チームの間のギャップを埋めて、最前線のチームに情報を提供しようとしました。 しかし、リードが当社の製品に関する一般的な知識を持っていたため、会話が非常に軽くなったため、ミーティングの有効性が低下し始めました。

同時に、他のサポート チームメイトは特定の製品分野に精通しており、当社の製品チームの 1 つに移動する方法を検討し始めていました。 両方に対する私たちのソリューション: これらのサポート チームメイトを製品チームに組み込みます。 私たちは、効果のない製品の同期に対する解決策と、以前に提供した以上の役割を見つけました。これらのサポート チームメイトを製品チームに組み込むことです。

「あなたのサポートチームほどあなたの製品を知っている人はいません」

あなたのサポート チームほどあなたの製品を知っている人はいません。 これらの製品の専門家が会社全体に分散していることを確認することで、その文化を維持し、製品を顧客に焦点を当てたままにし、顧客サービスの人材を育成するのに役立ちます. 2016 年 5 月に、最初の製品サポート エンジニアの役割を作成しました。ペニーは、非技術的なサポート担当者として会社に入社しましたが、製品分野の専門知識をたゆまず独学しました。 私たちは、人々が自らの進歩を形作る力を与えたとき、私たちが思いもよらなかったことを達成したことを学びました.

その後、さらに 2 人のカスタマー サポート エンジニアを新しい製品サポート エンジニアの役割に移行しました。 より多くの在職中のサポート チームメイトを「組み込み」の役割に徐々に移行し、早期に組み込むことを目的として、より多くを採用する可能性があります。 最も重要なポイントは、製品全体で顧客の声を維持することです。これにより、誰のために構築しているのかを忘れることはありません。

最高の人たちにしがみつきたいという願望にもかかわらず、これらすべてについて独断的になることはできません。 サポートに意味のある役割がない場合があります。 一部の従業員は営業部門に異動しました (そして最近、営業チームメイトが私たちに移りました)。 プロダクト エンジニアになった人もいます。 さよならを言うのはつらいですが、先に進むことが最善である場合、誰かを引き留めることはできません。 マネージャーの仕事の一部は、個人にとって何が最善かを理解し、それを実現することです。

重要なことは、オプションを提供することです。それらが適切でない場合は、たとえサポートから離れていても、チームが次のステップに進むことができるようにします。 しかし、新入社員に成長の機会を提供し、明確な進歩の道筋を示し、他のチームとの緊密な関係を築くことができれば、あなたが保持している優秀なチームメイトの数を最大化できます。