Inside Act-On: リードから収益ファネルを再構築するための 10 ステップ ガイド

マーケティング、セールス、経営陣の誰もが「リードから収益へのファネル」について知っています。 ファネルがうまく機能していることは、会社の成功に不可欠です。 そして、うまく機能するファネルを構築するための鍵は、効率的なファネルステージを作成することです。

これらの段階では、成約/成約につながる可能性が最も高い個人やアカウント、および営業担当者とやり取りする準備ができている個人やアカウントに営業が集中できるようにすることで、収益が増加します。

また、効率的な目標到達プロセスの段階では、マーケティングと営業がリードまたは商談の成約/成約ステータスへの進行に関する問題をより迅速かつ簡単に特定して修正できるようにすることで、営業サイクルを短縮します。

それでも、ほとんどの企業と同じように、誰と話をするかによって、ファネルがどれだけうまく機能しているかについて、さまざまな見方を耳にするでしょう。 これは、最初にじょうごを作成するときに、じょうごを不必要に複雑にしがちなためです。 その後、時間の経過とともに、さまざまな目標、焦点、およびコンテキストを持つさまざまなチームが独自のニーズに合わせて目標到達プロセスを変更するにつれて、目標到達プロセスは崩壊する傾向があります。 じょうごが複雑になりすぎます。 また、ファネルが複雑すぎると、多くの場合、次のようなことが起こります。

• じょうごの上部が雑然とします。
• インサイド セールス チームは、獲得したリードの数に圧倒されています (その多くはセールスの準備が整っていません)。 と
• 同社は、不十分なパイプラインと予測不能性の両方に苦しんでいます。

これは聞き覚えがありますか？ アクトオンもそうでした。 そのため、私は最近、Act-On がリードから収益へのファネルを完全に再構築するのを手伝いました。 このプロセスを通じて、リードから収益へのファネル、およびセールス チームとマーケティング チームの成功を可能にすることに関して、うまくいくこととうまくいかないことについて、信じられないほど多くのことを一緒に学びました。 スキニーは次のとおりです。

効率的で効果的な目標到達プロセスの構成要素

まず、いくつかの基本事項。 高性能ファンネルステージ:

• 簡単な用語と簡単に理解できる定義で構成され、その後に関連するすべての部門の全員が続きます。
• 関与するすべての部門の全員が従う次の段階に進むための、しっかりとした明確に定義されたトリガーを持っています。
• 誰でも一貫した方法で簡単に複製できます。 と
• マーケティングとセールスの両方のリーダーによって合意されています。

以下は、用語、定義、およびトリガーがこれらのガイドラインに準拠しているリードから収益へのファネルの例です。

簡単そうですよね？ しかし、リードから収益へのファネルが上記の明確さと一貫性に欠けている場合 (私たちはこれに罪を犯しました)、それを再構築する時が来ました。

10の簡単なステップでリードから収益ファネルを再構築する方法

一般に信じられていることとは反対に、目標到達プロセスの再構築は長くて骨の折れるプロジェクトである必要はありません。 これは、そこにたどり着くための（私たちが）実証済みのベスト プラクティス プロセスです。

1. クロスファンクショナル チームに参加する主要メンバーを特定します。

新しい目標到達プロセスを開発、実装、および監視する作業チームと、新しい目標到達プロセスの段階をレビュー、承認、およびサポートするエグゼクティブ ステークホルダー チームの 2 つのセグメントで構成される機能横断型チーム (CFT) を形成したいと考えています。

作業チームは、少なくとも毎週ミーティングを行う必要があります。 同じページにとどまるために、週に2、3回会うこともありました。 作業チームは次のメンバーで構成する必要があります。

• プロジェクトの全体的な所有権と説明責任を維持するプロジェクト マネージャー。
• MQL のフォローアップを担当するチームのマネージャー — 通常はインサイド セールス/事業開発/需要創出機能; と
• 需要創出/リード創出/マーケティング プログラム、マーケティング オペレーション、マーケティング レポート、セールス オペレーション、およびセールス レポートの担当者。

明らかに、CFT の規模は会社の規模によって異なります。会社の規模が小さいほど、1 人の人物が上記の職務の 1 つまたは複数を処理する可能性が高くなります。 覚えておくべき重要なことは、それぞれの分野の専門家である CFT 担当者に、チームに代わって意思決定を行う権限を与えることです。 私たちの CFT は非常に大規模であり、すべての関係者から賛同を得られるように、プロセス全体を通して定期的なコミュニケーションを維持することが重要でした。

エグゼクティブ ステークホルダー チームは、次のメンバー (または貴社の同等のメンバー) で構成する必要があります。

• 最高マーケティング責任者（CMO）
• 最高収益責任者 (CRO)
• 最高財務責任者 (CFO)。

プロジェクトの開始時にこの利害関係者チームと会い、既存のファネル/ファネル段階に対する具体的な意見や批判を収集します。 その後、リードから収益へのファネルの再設計を大幅に進める前に、プロジェクト全体で十分に頻繁にミーティングを行い、重要な要素に対する承認、サポート、および潜在的な変更を取得します。

CFO がリストに載っていることに驚くかもしれませんが、リードから収益へのファネルは単なるマーケティングや販売の問題ではなく、ビジネスの成功のあらゆる側面に関係していることを忘れないでください。

2. 既存のファネル段階を監査します。

ファネルを再構築することが会社に利益をもたらす理由について CFT に説明した後、このチームと協力して、既存のファネルを集合的かつ体系的に概説します。 目標到達プロセスの各段階について、次を特定します。

• 現在使用されている用語と定義 (および、1 つの段階で複数の用語と定義が使用されている場合は、それにも注意してください);
• あるステージから次のステージに進むためにヒットする必要がある現在のトリガー。
• 混乱や意見の相違が知られている分野と、それが誰に影響を与えるか。 と
• 既知の問題がある領域とその内容。

既存のファネルの監査は、ファネル オーバーホール プロセスの比較的簡単な部分です。 CFT が上記の手順を完了するのに苦労している場合は、チームに間違った人がいるか、ファネルが非常に壊れているため、CFT の時間を古いものを検死するよりも新しいファネル ステージの開発に費やす方がよいでしょう。 （私たちもこれに罪を犯したかもしれません。）

3. 既存のファネル ステージのベースライン メトリックを確立します。

既存の目標到達プロセスの段階とプロセスを特定したら、指標を収集します。 これらのファネル メトリクスを使用して、残っている問題を特定し、今後の改善を測定するベースラインを決定します。

通常、最新の 12 か月のデータを使用してベースラインを確立します。 ただし、最近市場開拓戦略を大幅に変更した場合は、データを可能な限り関連性のあるものにするために、データ プルの期間を短縮することを選択できます。

すべての最新情報に基づいて、現在の環境内で次のデータをできるだけ多く収集します。

• 各ファネル ステージ内のボリューム (カウント) — 過去 12 か月間に各ファネル ステージに追加された純新規レコードの数は?
• ステージ間の平均コンバージョン率 (パーセンテージ) — 平均して、過去 12 か月間に各ステージから次のステージに移動した純新規レコードの割合は?
• ステージ間の平均速度 (日) — 平均して、過去 12 か月間に正味の新しい記録が各ステージから次のステージにどれくらいの速さで移動したか?

ベースラインを取得したら、そのデータを業界のファネルの平均と比較して、既存のファネルのどこがパフォーマンスを上回っているか下回っているかを確認できます。 (Forrester Research と SiriusDecisions の両方が、このタイプのファネル データを提供しています。SiriusDecisions は、ファネル データをカスタマイズして、会社の特定の人口統計と企業統計に可能な限り関連させることもできます。)

4. 提案された新しいファネル ステージに同意します。

これが楽しいところです。 学んだことすべてと新しいファネルの目標を考慮して、CFT を収集し、新しいファネルがどのように見える必要があるかを特定して合意します。

前に概説したルールを思い出してください。各ファネル ステージでは次のことを行う必要があります。

• 単純な用語と、関係するすべての部門の全員が従うことができる簡単に理解できる定義で構成されています。
• 関与するすべての部門の全員が従うことができる、次の段階に進むためのしっかりとした明確に定義されたトリガーを持っています。 と
• 誰もが一貫した方法で簡単に複製できるようにします。

じょうごの上部から始めて、下に向かって作業するのが最も簡単だと思います。 そして、新たに始めましょう — 既存の目標到達プロセスの用語、定義、およびトリガーを一時しのぎにしようとしないでください。

5. 経営陣の利害関係者から賛同を得ます。

CFT が新しい目標到達プロセスの用語、定義、およびトリガーを開発して同意したら、経営幹部の利害関係者の承認とサポートを得る時が来ました。 しかし、それらの要素を提示するだけではありません。 プレゼンテーションの冒頭で:

• そもそもファネルを再構築する必要がある理由を彼らに思い出させてください。
• 作成したベースラインと、既存のファネル データを業界平均と比較する方法を共有します。 と
• 販売とマーケティングがこの点で連携していることを強調してください。販売とマーケティングの両方の機能で構成される CFT が、この共同の推奨を行っています。

次に、ファネルの新しい用語、定義、トリガーを提示します。 また、推奨事項を説明または擁護する準備をしてください。 C レベルの幹部は、CFT ほど目標到達プロセスのデータに深く関与していない可能性があります。彼らの質問が批判であると想定しないでください。 むしろ、このプロジェクトをファネルのすべてについて教育する機会として利用し、プロセスに対する尊敬と信頼を得てください。

6. 新しいファネル ステージを実装してテストします。

幹部の利害関係者が新しい目標到達プロセスの段階を承認したら、新しい目標到達プロセスを実行してテストします。 留意すべきいくつかの重要なプラクティスを次に示します。

• 新しい目標到達プロセスの段階を実装する最善の方法を考えてください。簡単で正確なレポート作成と、ある段階から次の段階への移行を容易にする方法を選択してください。
• これらの新しいファネル ステージを実装するには、マーケティング オートメーションと CRM システム/プロセスの両方を調整する必要があります。このステージでは、遭遇する障害を慎重に乗り越えられるように十分な時間を計画してください (常にいくつかの障害があります)。
• すべてのステージ トリガー (レコードがあるステージから次のステージに移動するために何が必要か) をテストして、それらが正しく設定されていることを確認します。これには、配置したすべての自動化を徹底的にテストすることが含まれます。
• 目標到達プロセスの各段階を通じてレコードの進行を担当する各役割の「人生の 1 日」について説明します。 進行が直感的であること、および実行可能な自動化が適切に行われていることを確認してください。 また、マーケティング オートメーションと CRM システムが適切に同期していることも確認してください。
• 日次レポートを作成して確認し、新しいステージの問題を特定します。
• 特に手作業が必要な場合は、必要に応じて CFT 以外のリソースを活用してください。

7. 販売を開始します。

テスト中に見つかった問題に対処した後、新しいリードから収益への目標到達プロセスを残りの販売およびマーケティング チームに向けて開始します。 いくつかのヒントを次に示します。

• タイミング— 新しい目標到達プロセスの用語/定義/トリガーを販売開始する前に開始するのが最善ですが、1 日か 2 日までに行ってください。 そうすれば、トレーニング セッション中に学んだことを忘れる可能性が低くなります。
• コンテンツ— 経営陣の利害関係者に提示したのと同じ種類の概要を販売およびマーケティング チームに提供します。 どうやってやっているのかだけでなく、なぜやっているのかを彼らに理解してもらいたいのです。 また、それが個人と会社全体の両方にどのように役立つかを理解してもらいたいと考えています。
• セッション— インサイド セールス チームとフィールド セールス チーム (MQL を認定するチームと商談を成立させるチーム) が別々にある場合は、チームごとに個別のライブ セッションを開催することをお勧めします。 そうすることで、コンテンツ、スクリーンショット、特典を特定の役割に合わせてカスタマイズできます。 後で簡単にオンデマンドでアクセスできるように、両方のセッションを記録することを計画してください。 そして最後に、新入社員向けの短いオンデマンド ファネル トレーニング セッションを記録します。これは、古いファネルや古いプロセスについてはまったく言及していません。
• プレゼンター— CFT をプレゼンターとして活用して、プレゼンテーションが各聴衆にできるだけ関連するようにします。 そのため、CFT プロジェクト マネージャーは、経営陣の利害関係者へのプレゼンテーションのために、マーケティング/セールス オペレーションの CFT メンバーと共同でプレゼンテーションを行うことを選択する場合があります。 同様に、インサイド セールス チームのマネージャーは、おそらくそのチームにプレゼンテーションを行いたいと思うでしょう (ただし、CFT プロジェクト マネージャーまたは他の CFT チーム メンバーを Q&A の部分に参加させることを選択する場合もあります)。
• ツール— マーケターとして、さまざまな人がさまざまな方法で情報を消費することを好むことを知っています。 そのため、営業チームとマーケティング チームが新しい目標到達プロセスに慣れるために使用するさまざまな種類のツールを作成します。 セッション スライドを PDF に変換することで、クイック リファレンス ガイドを簡単に作成できます。 チームごとによく寄せられる質問に回答する FAQ を作成します。 また、会社が Jive や Slack などのコラボレーション プラットフォームを使用している場合は、すべてのツールをディスカッション スレッドに投稿することを検討してください。そうすれば、ユーザーは関連情報を簡単に見つけて、他の質問に対する回答をリアルタイムで得ることができます。

8. 新しいファネル ステージでライブに移行します。

最後に—ライブに行く時が来ました！ 注意事項:

• 稼働開始のタイミングは慎重に選択してください。1 年で最も繁忙期に稼働を開始しないでください。また、セールス リーダーがそのタイミングを事前に承認しない限り、四半期の終わりに稼働を開始しないでください。 CFT の主要メンバーが本番稼働中に休暇を取らないようにして、土壇場での問題を解決できるようにします。
• 祝う！ あなたの CFT は、この新しい目標到達プロセスに多くの思慮深い作業を行いました。彼らの努力と、期待できる今後の改善を祝いましょう。

9. 監視と測定。

新しいリードから収益へのファネルが稼働したら、それを監視し、進捗状況を測定することが重要です。

• 新しい目標到達プロセスの各段階について、一連の基本レポートを毎日作成して監視します。
• 古い目標到達プロセスから確立したベースライン (ボリューム、コンバージョン率、ベロシティ) に対する進捗状況を測定して報告します。 通常、これらのレポートは、マーケティング オートメーションまたは CRM システムで作成できます。
• 問題が発生した場合は警告を発し、問題を迅速に解決して、問題をどのように修正したかについてユーザーとのループを閉じるようにユーザーに勧めます。

10. 必要に応じて微調整します。

最後に、時間の経過とともに必要に応じて新しいファネルを微調整できるようにしておく必要があります。 しかし、それは紙一重です — 途中で過度に複雑にしたくはありません。 前述のファネルの複雑さのクリープを回避するには:

• 前述の効率的で効果的な目標到達プロセスのガイドラインに忠実であること。
• 発生した問題を掘り下げて、それが新しいファネル自体に関連しているのか、それとも他の要因に関連しているのかを調べます。
• ファネルの用語/定義/トリガーについて、新しいマーケティングおよびセールスのリーダーがその地位に就いた後、できるだけ早く教育します。
• ファネル CFT を再招集してレビューし、検討に値すると見なされるファネルへの変更を承認または拒否します。 目標到達プロセスの段階に影響を与える決定は、稼働後に単独で行うことはできません。

以上が、リードから収益へのファネルを再構築するための 10 の簡単な (ha) ステップです。 結論として、不明確で複雑なリードから収益に至るファネル段階に苦しんでいる場合、マーケティング費用を無駄にし、営業チームの時間を無駄にしています。 この明確な 10 ステップのプロセスにより、目標到達プロセスを迅速に再構築し、営業チームの信頼を取り戻し、会社により多くのパイプラインを生み出すことができます。

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