変化の疲労は従業員の燃え尽き症候群を悪化させています

最新のCOVIDプロトコルを常に把握していることから、雇用主がハイブリッド作業計画を行ったり来たりすることまで、従業員は過去2年間に職場で多くの変化に対処しなければなりませんでした。 今、そのすべての変化はその犠牲を払っています。

ほぼ1,000人の米国の従業員を対象とした新しいCapterraの調査では、 71％が、COVID-19パンデミックの間に彼らの仕事で起こった変化の量に圧倒されていると述べています（6％はまったく変化を経験しませんでした）。 さらに、変化の疲労に苦しんでいる労働者の83％は、雇用主が適応するのに十分なツールやリソースを提供していないと述べています。

すでに記録的なレベルの燃え尽き症候群を経験している労働力の場合、変化の疲労は、すでに隙間のある傷に塩を注ぐことを脅かし、従業員の生産性、関与、および定着率をさらに低下させます。

アジャイルで変化を受け入れることは、過去2年間、ビジネスの存続に不可欠でした（そして、今後も重要であり続けます）が、 HRリーダーがより優れた変更管理戦略と手法を実装しない限り、組織の最高の労働者は戸外に出る可能性があります。 。

このレポートでは、調査結果を見て、変更疲労の影響を最も受けているのは誰か、変更管理に雇用主がボールを落としている場所、そしてパンデミックが終わったときにこの絶え間ない変化の時代がどこにも行かない理由を理解します。

職場での変化は止まることなく、従業員は緊張を感じています

2020年10月、GartnerはHRリーダーに警告を発しました。 「経済、雇用保障、彼らの健康、そして彼らの愛する人の健康についての懸念の中で、職場で変化を起こす従業員の能力は大幅に落ち込んでいます。」

彼らの結論は、平均的な従業員が疲れることなく吸収できる変化の量は、パンデミック前と比較して半分に削減されたということでした。 雇用主は、今後の変更の実施に細心の注意を払う必要がありました。

ほぼ2年後、私たちのデータは、雇用主がこの警告を心に留めていなかったことを示しています。 不安定な市況と安全要件に迅速に対応する必要があるため、雇用主は緩和されないペースで従業員に変化を投げかけ、調査の従業員の78％が、COVID-19パンデミックの間に仕事でより多くの変化を経験したと述べています。彼らのキャリアの他のポイント。

仕事の責任が追加され、新しいテクノロジーを学ぶ必要があり、在宅勤務に移行する必要がありました。従業員はこれらの大きな変化を担わなければなりませんでした。 その結果、変化の疲労が広がっています。従業員の4人に3人（71％）が、仕事で起こった変化の量に圧倒されていると答えています。

私たちのデータは、変化の疲労が他の労働者よりも一部の労働者に深い影響を及ぼしたことを示しています。

• 非常に若くて非常に年配の労働者：パンデミックの間に職場で変化に対処した人々のうち、16〜24歳の労働者の86％と65歳以上の労働者は変化の疲労を経験しています。
• 女性：パンデミックの際に職場で変化に対処した人のうち、79％の女性が変化の疲労を経験しています（男性の70％に対して）。
• 中堅企業の従業員：パンデミック時に職場で変化に対処した人のうち、101〜1,000人の従業員を抱える組織の労働者の80％が変化の疲労を経験しています（従業員が100人以下の組織では73％、組織では68％） 1,000人以上の従業員がいます）。

これが、企業が注意を払う必要がある理由です。 変化の疲労が彼らにどのような影響を与えているかを尋ねられたとき、私たちの調査の変化に疲れた従業員の32％は生産性が低いと答え、半数近く（48％）が仕事でより疲れているかストレスを感じていると答えました。 しかし、すべての中で最も憂慮すべき発見は、変化に疲れた従業員の大多数（54％）が新しい仕事を探すことを検討しているということです。

肝心なのは、変化の疲労が米国の従業員に完全に浸透しており、それが人材の関与と定着に悪影響を及ぼしていることです。 HRリーダーが変更管理のベストプラクティスを迅速に実装しない限り、従業員の離職率が高いと、歴史的にタイトな採用市場がさらに悪化します。

従業員は、コミュニケーション不足、後戻りによる変化の疲労を非難します

職場で大きな変化をもたらした大きな混乱を引き起こしたCOVID-19に指を向けるのは簡単ですが、私たちの調査の従業員は、変化の疲労のために雇用主をフックから外す準備ができていません。

手始めに、従業員は、職場での変化に関するコミュニケーションは理想的ではなかったと言います。

• パンデミックの際に職場で変化を経験した従業員の3分の1は、それらの変化に関する雇用主のコミュニケーションを「良い」または「優れた」ではなく「普通」または「悪い」と評価しています。
• また、4人に1人以上（27％）が、実施された変更について、雇用主がフィードバックや入力を求めることはめったにない、またはまったくないと述べています。

しかし、労働者は、これまでで最大の罪は雇用主が考えを変えたことだと言います。 雇用主がCOVID-19のパンデミックの間に行われた変更について後戻りしたかどうかを尋ねられたとき、変更に疲れた従業員の93％がそうだと答え、42％がそれが複数回起こったと答えました。

バックトラックが多すぎると、会社のリーダーが自分のしていることを知っているという従業員の信頼が低下し、不安定な状況で従業員が正常な感覚を維持するのに苦労する可能性があります。 ハイブリッドワークとリモートワークをめぐる争いにほかなりません。 2021年11月にCOVID-19のデルタ型が制御下にあると見なされた後、企業はオフィスへの復帰計画を固め、遠隔地の従業員に伝達し始めました。 オミクロンの亜種はすぐに到着し、企業はそれらの計画を保留にすることを余儀なくされました。

最初のオミクロンの波も薄れ、企業は再びオフィスを再開する計画を再開しました。 しかし今回は、雇用主と従業員が期待に同期していませんでした。ハイブリッド作業の期待に関する調査では、中小企業の意思決定者の69％が、パンデミックが終了したときに従業員が週に3日以上現場にいることを期待していると答えました。 。 一方、中小企業の従業員の76％は、週に3日以下のオンサイトを希望していると述べています。 反発が続いており、現在、多くの企業は、労働者の需要を満たすために、オフィスへの復帰計画を緩和または完全にロールバックしています。

人々がこれまで以上に仕事を辞める準備ができているとき、このようなあまりにも多くの耳が聞こえない、そして急いで撤回された決定は、千の削減によるビジネスの死である可能性があります。 従業員が変化が起こったときに単にそれに対処することを期待するのではなく、HRリーダーは、変化をより口に合うようにするためのより良い戦略を実装する必要があります。 次のセクションでは、その方法を説明します。

労働者は変化にうまく適応するための助けを必要としています—これがあなたがすべきことです

雇用主は、パンデミック全体を通じて従業員の変化を迅速に引き起こしてきましたが、実際に従業員がより簡単に変化に適応できるよう支援することを躊躇してきました。 変化の疲労に苦しんでいる私たちの調査の従業員のうち、83％は、雇用主が仕事での変化に適応するのに役立つ十分なツールやリソースを提供していないと述べています。

変更を適切に管理することは、態度であると同時にスキルでもあり、HRは、組織全体でそのスキルを開発する上で極めて重要な役割を果たします。 ガートナーの調査の助けを借りて、HRリーダーが従業員により多くのリソースを提供し、変更の疲労を軽減するために実装できる3つの変更管理のベストプラクティスを以下に示します。

1.変更管理コーチングへのアプローチをカスタマイズします

ガートナーは、ビジネスリーダーは「変更管理の重要性を過小評価していることが多く、なぜそれが時間の価値があるのか​​理解していない」と指摘しています（ガートナーのクライアントは完全な調査を利用できます）。 HRは、効果的な変更マネージャーになる方法についてビジネスリーダーを指導するのに最適ですが、万能のアプローチでは不十分です。

変更の影響と複雑さは大きく異なり、一部のビジネスリーダーは、他のリーダーよりも変更管理に適しています。

変更マネージャーのコーチングへのカスタマイズされたアプローチが最善であり、それはHRリーダーが変更管理のためのすべてのビジネスリーダーの才能を評価することから始まります。 スキルギャップ分析を行い、各ビジネスリーダーを変更管理の成熟度ロードマップにプロットすると、大きな変更が発生したときに誰が最もサポートを必要としているかがわかります。

次に、変更が発生したときに、関係するビジネスリーダーのスキル、および変更の影響と複雑さに基づいて、部門の関与をカスタマイズできます。

• 影響が少なく複雑な変更の場合は、事前に作成されたトレーニングリソースを使用し、出てきた質問に答えるために営業時間を保持するというハンズオフアプローチで十分です。
• 影響が中程度で複雑な変更の場合、HRは「変更コーチ」として機能し、変更管理の特定の側面（変更に関する従業員のフィードバックを求める方法など）に合わせたガイダンスを提供する必要があります。
• 影響が大きく複雑な変更の場合、HRは「変更ドライバー」として機能し、変更の実装全体を通じてエンドツーエンドの実践的なサポートを提供する必要があります。

この調整されたアプローチを採用することで、状況に応じて正確に適切な量のサポートとコーチングを提供できます。

2.大きな決定を下すときは、「変更の支持者」を特定して関与させます

ビジネスリーダーは、組織変更の意思決定に従業員を関与させる場合、2つの極端なアプローチのいずれかをとることがよくあります。つまり、従業員をまったく関与せず、事後にフィードバックを求めるだけにするか、真のコンセンサスに到達するために全員を関与させます。 ガートナーは、両方のアプローチに欠陥があると述べています（ガートナーのクライアントは完全な調査を利用できます）。

代わりに、組織は、「変化の擁護者」として行動するために、少数ではあるが多様な従業員のセットを見つけて関与させる必要があります。 これらの従業員は、効果的なコミュニケーターであり、それぞれのチームで機能的な専門知識と影響力を持ち、変化のコーチングとサポートを喜んで提供する必要があります。

支持者を特定したら、主要な変更の早い段階で支持者を関与させて情報を提供します。 このように、従業員には、会社の意思決定を形作るために自分の利益を代表する誰かがまだいます。 次に、決定が行われ、変更が発表されると、変更の支持者（変更が早い段階で関与することから変更が行われる方法と理由についてより多くの洞察を得る）が、労働者の懸念に対処することができます。

3.小さなものにスケーラブルなサポートと報酬を提供する

従業員に影響を与える大きな変化に焦点を当てるのは自然な傾向ですが、実際には小さな変化が時間の経過とともに加算され、疲労につながります。 ガートナーは、従業員が職場で経験するすべての変更のわずか4％が大きな変更であることに気づきました（ガートナーのクライアントは完全な調査を利用できます）。 残りの96％は規模がはるかに小さく、たとえば、チームメンバーの離職、または新しい経費報告要件などです。

自分の部門で発生するすべての小さな変更に対して個別のサポートを提供するようマネージャーに依頼することは不可能な作業です。 代わりに、従業員が自分で小さな変更をより適切に受け入れるように説得するシステムとポリシーを導入する必要があります。

ガートナーは、これがどのように見えるかについていくつかの例を示しています。

• スキルインベントリ、スクラムボード、またはその他のツールを使用して、従業員が利用可能な帯域幅を持っているチームメンバーを確認し、小さな変更のベストプラクティスを学習できるようにします。
• 一部のチームが他のメンバーよりも特定の変更を受け入れたり、知識が豊富な場合は、チームがメンバー間で作業を移動できるようにします。
• 小さな変化に対応するトレーニングリソースを作成したり、他の人が小さな変化に追いつくのを手伝ったりするために、さらに一歩進んだ従業員を認識して報酬を与えます。

ピア認識システムは、この最後のシステムに最適です。 従業員は、ソーシャルメディア風のフィードでお互いに賞賛を共有し、部門の残りの部分、または会社全体でさえも見ることができます。 その後、マネージャーはその賞賛を業績評価に組み込むことができます。

絶え間ない変化が新しい常識なので、従業員の準備ができていることを確認してください

ここで取り上げたすべてのことを古いニュースとして却下するのは簡単です。 これを書いている時点で、COVID-19の蔓延は大幅に減少しており、この病気の新たな波は今後も予想されますが、多くの組織が通常どおり営業を再開しています。 はい、これらの変更はすべてストレスがたまりましたが、確かに従業員は今後の変更にそれほど耐える必要はありませんか？

2020年代を除いて、変化はどこにでもあるでしょう。 企業は常に新しいテクノロジーを評価し、進化する顧客と従業員の期待に応えるために根本的なデジタルトランスフォーメーションイニシアチブを実装しています。 古いビジネスのやり方に挑戦しており、想像もできない新しい役割が強く求められています。2025年までに、人間、機械、とアルゴリズム。

従業員は誰よりもこの事実を認識しています。 実際、私たちの調査の従業員の78％は、今後の仕事で絶え間ない変化が起こると予想しています。

企業は仕事の未来に適応するため、効果的な変更管理は非常に重要です。 待って、変化の疲労がなくなると思い込まないでください。 どちらかといえば、それはまだ始まったばかりです。

方法論

Capterraの2022年のChangeFatigueSurveyは、2022年3月に、年齢、人種、性別ごとに米国の労働力を代表する970人の米国の従業員を対象に実施されました。 回答者は、COVID-19のパンデミックが始まって以来、同じ雇用主と一緒にいなければなりませんでした。 この調査の目的は、パンデミックの過程で従業員が仕事の変化にどのように対応したかを知ることでした。

Capterraの2021ハイブリッド作業調査は、2021年4月に、米国の中小企業の503人の意思決定者と488人のスタッフ、2〜250人の従業員を対象に実施されました。 この調査の目的は、ハイブリッド作業モデルに関連する課題、好み、および結果について学ぶことでした。