Cosa succede quando vai in guerra con i tuoi

Questa è la parte 3 della nostra serie sull'alto modernismo e la trasformazione digitale.

Come mai? L'arte di governo e l'alto modernismo hanno avuto un impatto su alcune delle nazioni più significative della storia e su tutta la nostra vita quotidiana in una miriade di modi. In breve, è importante.

Se non hai letto i blog precedenti della serie, puoi trovare la parte 1 qui e la parte 2 qui.

Cosa succede quando vai in guerra con i tuoi.

Le conseguenze distruttive di rigidi approcci di trasformazione digitale

Creando processi troppo tecnici, rigidi o non rappresentativi delle persone e poi forzandoli sulle persone, non solo ignori i bisogni delle persone, ma ne riduci/rimuova anche le competenze. Ciò rende gli sforzi futuri più deboli e in alcuni casi impossibili. Un semplice esempio può essere visto nel folklore nel medioevo. I conquistatori erano soliti salare la terra dei nemici sconfitti in modo che nessun raccolto crescesse e la gente morisse di fame. Gli effetti dureranno decenni, il che significa che nessuno potrebbe utilizzare la terra, nemmeno loro per l'espansione. T

Per semplificare ulteriormente questo esempio puoi guardare la vecchia frase inglese, "Non tagliare il naso per dispetto alla tua faccia" tratta da un approccio piuttosto pesante all'astinenza praticato dalle donne pie nell'800... puoi immaginare il riposo.

Gli schemi altamente modernisti e, per estensione, i rigidi approcci alla trasformazione digitale sono potenzialmente così distruttivi. Possono indurre i pianificatori a ignorare e spesso a sopprimere le abilità pratiche che sono alla base di attività complesse, causando danni duraturi.

Le conseguenze dei silo e dove spesso esistono

Per il suo prossimo esempio, Scott si trasferisce nella Russia sovietica. Il progetto di Lenin per la costruzione della rivoluzione era per molti versi paragonabile al progetto di Le Corbusier per la costruzione della città moderna. Entrambi erano sforzi complessi che dovevano essere affidati a una minoranza addestrata con le risorse, l'abilità tecnica e la forza di volontà per portare a termine il piano.

L'alto modernismo era parte integrante degli obiettivi di Lenin, per convincere la sinistra russa che solo un piccolo gruppo di rivoluzionari, selezionato, centralizzato e professionale poteva portare a una rivoluzione in Russia.

Questo può sembrare familiare a molti pianificatori quando si pensa a progetti di implementazione in cui le informazioni sono archiviate in un team centrale che non è rappresentativo delle esigenze dell'azienda in generale. In scenari come questo, i risultati raramente hanno successo, come vedrai di seguito.

Nella sua opera, The Agrarian Question, scritta tra il 1901 e il 1907, Lenin feroce completamente il processo dell'agricoltura familiare su piccola scala mentre celebra le forme gigantesche e altamente meccanizzate dell'agricoltura moderna.

Per Lenin, questa non era solo una questione di estetica o di scala, ma una questione di inevitabilità storica. Lenin credeva che l'agricoltura familiare a bassa tecnologia fosse un'industria morente, proprio come i tessitori di cottage dell'Inghilterra preindustriale. Sarebbero stati sostituiti da un'agricoltura meccanizzata su larga scala proprio come le fabbriche hanno sostituito l'industria artigianale. Le forme di produzione contadina e gli stessi contadini erano, per Lenin, irrimediabilmente arretrati e sarebbero stati senza dubbio spazzati via.

Il piano di Lenin era veramente nella forma di un design altamente modernista poiché voleva eliminare completamente la produzione contadina, passando a forme di produzione grandiose, efficienti e incentrate sulla tecnologia. Ha ignorato e persino manipolato la ricerca che mostrava che le piccole aziende agricole superavano le aziende agricole più grandi e consentivano anche una migliore varietà di produzione agricola.

Per Lenin, i contadini (Proletariato) erano semplicemente un mezzo per raggiungere un fine, carburante all'interno della sua macchina per la rivoluzione, allo stesso modo in cui Le Corbusier considerava il popolo irrilevante per il processo di pianificazione urbana. Il risultato in entrambi gli esempi è stato un processo progettato con ciò che il pianificatore immaginava che fossero il loro benessere e la loro produttività, ma loro (le persone) non erano partecipanti attivi nella sua progettazione, ma solo nella sua funzione. Lenin non può fare la rivoluzione senza il proletariato, ma loro sono lì per combattere, costruire e coltivare... non per pensare.

Riportando questo di nuovo ai tempi moderni, pensa a quando un nuovo management o un CEO entra e inizia a ripulire i ponti dai processi stabiliti. I vecchi processi, la vecchia tecnologia e il personale poco efficiente vengono spesso sostituiti, rimossi o riposizionati all'interno dell'azienda.

Ciò crea sconvolgimento e resistenza all'interno della forza lavoro, ma in molti casi, se tali sistemi o personale non vengono sostituiti, il processo per quella parte dell'azienda viene spesso indebolito. Questo può diventare irreversibile portando a maggiori pressioni in tutta l'azienda. Come tratteremo di seguito, il cambiamento è migliore quando può funzionare in entrambi i modi.

Il lavoro di Lenin sulla questione agraria divenne la base del “collettivismo” sovietico sotto Stalin. La collettivizzazione era il progetto per combinare piccole fattorie in strutture più grandi sotto il controllo centralizzato utilizzando metodi tecnologici moderni, per l'epoca. Tuttavia, lo scopo principale della collettivizzazione era garantire il sequestro del grano.

Questo scopo era ovvio per i contadini fin dall'inizio, portando ad anni di aspra lotta tra i contadini e lo stato sulla produzione e la proprietà del grano. Coloro che reagirono furono chiamati "Kulak" e tra il 1930 e il 1934 Stalin inviò venticinquemila comunisti testati in battaglia per requisire grano, arrestare i resistori e collettivizzare le fattorie. Andò ancora oltre, mostrando resistenza al partito, Stalin si convinse che i contadini (Kulak) stavano cercando di far cadere lo stato sovietico.

Ancora una volta, molti di noi che fanno progetti di trasformazione digitale avranno lavorato a un progetto in cui le macchinazioni appena velate di alcuni stakeholder chiave possono avere un effetto duraturo sul progetto. Gestirli in modo efficace può creare o distruggere un progetto.

Ciò che seguì alla resistenza fu essenzialmente una guerra civile o “de-kulakizzazione” (Sì, questo è il termine effettivo) e una campagna di collettivizzazione. La guerra e la conseguente carestia, uccisero tra i 3 ei 20 milioni. I Gulag si gonfiarono, imperversava la carestia e più della metà del bestiame morì.

Nel 1934, lo stato aveva "vinto" la sua guerra con i contadini. Ma il vero kicker era che le fattorie collettive non erano riuscite a realizzare alcun obiettivo specificamente socialista immaginato da Lenin, Trotsky, Stalin e altri.

Hanno prodotto gli stessi, se non meno, rendimenti rispetto alle piccole fattorie, solo 1 su 25 è stato elettrificato uno degli obiettivi di Lenin e c'erano una serie di problemi collaterali. Ad esempio, colture speciali come i lamponi non erano adatte per grandi fattorie statali monocoltivazione, quindi sono state effettivamente distrutte insieme alla conoscenza di come coltivarle.

Potresti pensare "Accidenti, ragazzi un po' cazzi" e avresti ragione. La situazione è stata un precursore del crollo dell'Unione Sovietica e ha ancora avuto un effetto duraturo sull'agricoltura russa.

L'intero episodio rappresenta una lezione sulla gestione degli stakeholder, favorendo la reversibilità e la flessibilità.

Il potere era troppo consolidato con un piccolo gruppo guidato dall'ideologia; i pianificatori non vedevano le persone come nient'altro che unità economiche. Non li hanno presi in considerazione e hanno invece posto su di loro un sistema che non funzionava e che era stato implementato in modo irreversibile.

Se le parti interessate fossero state gestite da un gruppo rappresentativo più ampio, ci sarebbe stata potenzialmente più equità per le persone. Se le parti interessate fossero state flessibili nell'approccio e si fossero trovate a compromessi con più parti, avrebbero potuto creare un sistema che funzionasse per tutti.

Se le parti interessate non fossero andate al punto della guerra e non avessero ucciso le persone per implementare un sistema, avrebbero avuto rendimenti migliori e una competenza continua e qualsiasi cambiamento sarebbe stato reversibile.

Da asporto chiave

Un progetto di trasformazione digitale di successo ha bisogno di:

• Un approccio flessibile ai risultati
• Un gruppo di stakeholder rappresentativi che possono prendere decisioni
• Cooperazione tra i gruppi
• Conservazione delle competenze, quindi se le cose vanno storte puoi fare il pivot

Per concludere questa sezione, il punto centrale per me è stato che qualsiasi sistema che richiede cambiamenti estremi, drastici e permanenti richiede probabilmente una migliore pianificazione.

Nel prossimo e ultimo blog della serie, discutiamo i diversi tipi di informazioni e perché non dovresti ignorare le regole pratiche.