Pianificazione della successione capovolgendo la leadership

Quale pianificazione della successione hai intrapreso per garantire che il tuo team, azienda o organizzazione prosperi dopo: a) il tuo fondatore se ne va b) i cambiamenti di leadership c) quando uno o due dipendenti rock star vengono promossi o se ne vanno per nuove sfide?

La tua nave manterrà la sua rotta? O lo slancio andrà perso mentre cerchi nuove assunzioni o impari nuovi processi?

Di recente abbiamo avuto il capitano David Marquet, USN (in pensione), nel podcast di Rethink Marketing per discutere del suo libro, Turn the Ship Around, che parla di leadership basata sull'intento e di consentire davvero al tuo team di diventare leader.

Marquet condivide la sua storia di quando comandava il sottomarino d'attacco rapido USS Santa Fe. Per necessità, ha introdotto un nuovo e audace approccio alla leadership sulla barca, abbandonando il tradizionale modello di comando e controllo e ispirando invece ogni membro dell'equipaggio ad abbracciare la responsabilità attraverso una leadership basata sugli intenti.

I risultati sono stati impressionanti con successi a breve e lungo termine. Sono passati dal 10% di re-arruolamenti al 100% di tassi di re-arruolamento. I punteggi di valutazione della nave erano i più alti nella storia della Marina. E 10 dei suoi ufficiali sono diventati loro stessi capitani di sottomarini, un numero inaudito.

Questa trascrizione è stata modificata per la lunghezza. Per ottenere la misura completa, ascolta il podcast.

Nathan : Puoi parlarci un po' di te, della tua carriera navale e di cosa fai adesso?

David : Sono stato in Marina per 28 anni. E sono arrivato attraverso l'Accademia Navale e ho avuto il privilegio di essere il capitano di un sottomarino a propulsione nucleare. E la mia esperienza nella leadership è stata... ho intrapreso questo viaggio da quello che io chiamo il leader che sa e dice, dove tu conoscevi tutte le risposte e davi tutti gli ordini, e meglio potevi dare ordini, meglio eri come leader, a quello che mi piace dire ora il leader che sa ma non dice. In altre parole, vuoi conoscere il tuo lavoro, ma anche quando conosci la risposta o pensi di conoscerla, resisti a dare la risposta al team, anche se ti sembra innaturale. Perché è allora che crei un team molto potente e resiliente intorno a te, che è proprio quello di cui avevo bisogno.

Quindi è un po' quello che è successo a me. È stato tutto accidentale. E davvero non era quello che la Marina aveva pianificato per me. Ma è quello che è successo.

Leadership basata sugli intenti

Nathan : Tu chiami questa leadership basata sull'intento. E quanto può essere diverso dalla norma?

David : La nostra immagine è la persona forte e competente che fa accadere le cose e dice alla gente cosa fare. La maggior parte delle organizzazioni funziona in quella che io chiamo modalità basata sui permessi. O il capo va in giro a dire alla gente cosa fare o se arriviamo al punto in cui "autorizziamo le persone" e diciamo: "OK, lo consiglio, mi piacerebbe farlo", ma siamo ancora operando in una modalità di autorizzazione. In altre parole, la risposta è no. A meno che non senta definitivamente sì, la risposta è no. In altre parole, devo aspettare un sì prima di poter agire.

E l'abbiamo capovolto. E abbiamo detto, sai una cosa, l'impostazione predefinita sarà sì. E a meno che tu non senta un no, hai il permesso di fare ciò che stai raccomandando. E il modo in cui l'abbiamo detto, non l'abbiamo definita una raccomandazione, diciamo solo che è il tuo intento. Quindi, gli ufficiali, i capi e il supervisore radiofonico verrebbero da me e direbbero, ho intenzione di cancellare la trasmissione o alzare l'antenna radio o qualunque cosa sia, e lo farebbero semplicemente a meno che non dicessi di no . Se mi sedessi lì in silenzio, cosa che farei molto spesso, lo farebbero e basta. Ho intenzione di emergere, ho intenzione di avviare il reattore, ho intenzione di caricare un siluro, e poi lo avrebbero fatto.

E il vantaggio di ciò è stato enorme perché ha creato un team di pensatori e persone proattive che hanno agito. Perché se non dicessero cosa intendevano fare, non succederebbe niente. Non sarei intervenuto. Ho dovuto resistere. Non vorrei intervenire e dire: "Oh, ehi, non sta succedendo niente ragazzi, perché non lo facciamo, dobbiamo farlo". Iniziamo un nuovo piano di marketing. Iniziamo una nuova campagna pubblicitaria…” E quindi è stato davvero, davvero difficile per me. Sono stato coinvolto perché ho finito per prendere il controllo di una nave come capitano, non la nave per cui ero stato addestrato, e quindi non conoscevo la nave.

E ho dato un ordine, come se il primo ordine che ho dato fosse sbagliato. Era una cosa che non potevi fare. Fondamentalmente era come innestare la quinta marcia, ma c'erano solo quattro marce su questo particolare sottomarino. Ma l'ufficiale l'ha fatto comunque. E io ero tipo, 'Oh mio Dio, cosa sta succedendo qui.' E lui ha detto: "Beh, mi hai detto di farlo, voglio dire, è quello che facciamo qui in Marina, facciamo quello che ci viene detto". Ho detto: 'Beh, smettila. Smetti di fare quello che ti viene detto. Comincia a dirmi cosa deve succedere.' Ma il primo passo dell'intera faccenda era che tenessi la bocca chiusa. E questo è stato davvero difficile. Sembrava molto innaturale. Ma ci siamo ritrovati con più capitani di sottomarini di qualsiasi altra nave. E abbiamo stabilito record per un sacco di cose.

Spingere l'autorità alle informazioni

Nathan : Quando sei venuto al Santa Fe, hai fatto una sessione di ascolto. Sei andato a fare molte domande. Per le persone che non hanno familiarità con i militari, quando un marinaio va in vacanza, si chiama congedo. E avevi bisogno di un gruppo di persone che firmassero la tua vacanza. E in un certo senso hai dato quel potere ai capi, eliminando molte firme e ritardi non necessari.

Davide : Giusto.

Nathan : Questo li ha poi portati a gestire davvero altri tre o quattro aspetti dei loro team. Puoi parlarne?

David : La frase che usiamo è: spingiamo l'autorità verso l'informazione, non canalizziamo l'informazione verso l'autorità. L'approccio tradizionale per la maggior parte delle organizzazioni è che conosciamo le persone alla periferia dell'organizzazione, il confine, queste sono le persone che gestiscono le macchine, o i venditori che sono seduti negli uffici dei clienti, o i programmatori di software che sono nel codice, quelle persone sanno cosa sta succedendo. Ma l'autorità decisionale si trova da qualche parte al di sopra di loro in questa catena di comando. I programmatori sanno cosa sta succedendo, ma qualcun altro sta decidendo quali funzionalità verranno aggiunte al software. Quindi, quello che succede è che dobbiamo incanalare le informazioni fino a una figura autoritaria per una decisione che torna indietro e noi eseguiamo.

Quindi, quello che abbiamo detto è stato, guarda, capovolgiamolo. Spingiamo l'autorità per prendere decisioni verso le persone che hanno solo le informazioni in modo nativo. E il risultato è un ciclo decisionale molto più veloce, piuttosto che aspettare questo grande ritardo. C'è anche un anello più pulito perché viene sempre distorto mentre sale attraverso la catena. E il vantaggio di farlo è che ottieni la proprietà. Perché quando le persone prendono decisioni, vuoi la proprietà, lascia che prendano decisioni. Se vuoi il coinvolgimento, lascia che le persone prendano decisioni. Non c'è fantasia. Vogliamo che sembri stravagante e complicato perché poi le persone assumeranno consulenti, ma non lo è. È solo lasciare che la tua gente prenda decisioni. Devi essere fidanzato. Se stai prendendo delle decisioni, devi essere fidanzato.

Quindi dì solo: "OK, guardate capi, voi ragazzi dovete prendere questa decisione, questa decisione fondamentale che è quando potete andare in ferie, in vacanza". Sei responsabile di quello.' Bene, hanno detto: “Bene, se sono responsabile di questo, ho bisogno di conoscere il programma della nave e il piano di manutenzione. E fondamentalmente hanno finito per assumere la proprietà di sempre più parti del lavoro.' Ora alcune persone diranno che ne sono già responsabili. No, non lo sono. Lo diciamo, ma non è proprio vero. Noi lo diciamo, ma loro no: se non sei la firma finale su un modulo, se ci sono firme sotto la tua, non sei responsabile. Sei solo un adesivo per paraurti.

E abbiamo appena preso molti dei moduli che la Marina ci aveva dato e ho appena ridotto il numero di firme su di essi. Ho appena cancellato una, due, tre o più firme in basso e ho detto: "Ok, ora invece di indirizzarlo fino al capitano, devo solo andare al capo dipartimento, o al capo, o al primo sottufficiale, e E 'fatto.' Avremmo informato tutti quelli sopra, ma la decisione sarebbe stata presa al livello inferiore. Si chiama spingere l'autorità all'informazione, non l'informazione all'autorità.

Elimina le scuse "Sto solo facendo il mio lavoro".

Nathan : Durante le tue sessioni di ascolto, c'era una risposta che avresti ottenuto, e sono stato in organizzazioni, in molte aziende, in diversi settori, dove ho visto la stessa cosa, dove le persone dicevano 'Faccio solo quello che voglio mi è stato detto.' E puoi parlare dei rischi di ciò, perché non è l'ideale?

David : Sì, faccio quello che mi viene detto, giusto? Quindi, il problema è, cosa succede se quello che ti viene detto è sbagliato, ma lo faccio comunque. Certo, è facile perché posso sempre dire: "Beh, non era mia responsabilità per il pasticcio". Mi è stato detto di farlo.' Questa è la vecchia scusa. Quindi, è fragile. È un sistema molto fragile. E conosciamo tutti i disastri aziendali. La Costa Concordia si è arenata. Il capitano ordinò la svolta: "Ehi, andiamo vicino all'isola e giriamo tardi". Tutti gli altri stavano solo facendo quello che gli era stato detto. L'USS Greenville, il sottomarino che si è avvicinato sotto l'Ehime Maru e si è scontrato, ha ucciso nove persone. Il capitano ha preso la decisione. Tutti gli altri stavano facendo quello che gli era stato detto.

E quando hai queste società in cui la persona in alto dà indicazioni, tutti gli altri fanno quello che gli viene detto, è fantastico finché non si tratta di una decisione sbagliata. E poi l'intera faccenda va fuori dai binari. Pensiamo che la risposta sia "dare alle persone l'autorità di parlare". Ma c'è una soluzione migliore che è non costringerli a dirmi che ti sbagli, salta solo quella parte. Non dovrai mai dire al capo che ha torto se il capo non dà mai l'ordine. Andiamo sempre dal capo dicendo, ecco cosa vogliamo fare.

Nathan : Come posso saperne di più su di te, su Turn The Ship Around e sul tuo libro di esercizi Turn The Ship Around recentemente pubblicato?

David : La cartella di lavoro si chiama Turn The Ship Around Workbook. Dai un'occhiata su Amazon, Barnes and Noble o qualunque sia il tuo sito Web preferito. Il nostro sito web è davidmarquet.com. E abbiamo risorse disponibili lì. Il nostro canale YouTube si chiama Leadership Nudges, come spingere, come spingere un po'. Puoi semplicemente cercarlo su Google. E puoi iscriverti a queste spinte di leadership o iscriverti al canale YouTube e saperne di più.

Nathan : Apprezzo molto il tuo tempo oggi. Grazie mille.

Davide : Grazie. Grazie a tutti i vostri ascoltatori per quello che fanno per rendere il mondo un posto migliore e per aiutare le persone al lavoro a venire a divertirsi. Grazie.