Allineamento vendite e marketing: perché è importante

I team di marketing e vendita sono notoriamente nemici. Condividono obiettivi comuni, ovvero generare entrate per la loro azienda, ma la scarsa comunicazione ostacola regolarmente la collaborazione di questi due team. L'allineamento delle vendite e del marketing non è un compito da poco, ma non è un mistero. Sappiamo cosa causa il disallineamento:

• Nessuna comprensione condivisa su chi stiamo cercando di raggiungere.
• Metodi incoerenti per misurare il successo.
• Tecnologia scarsamente integrata che non supporta semplici trasferimenti.
• Assegna spesso la colpa ma raramente condivide il merito per i risultati delle entrate.
• Scontri culturali reali o immaginari (“I professionisti del marketing sono impantanati nei processi e nella ricerca”. “Le vendite si preoccupano solo di raggiungere gli obiettivi, con ogni mezzo necessario.”).
• E, a volte, mancanza di fiducia e di rapporti personali.

Sappiamo anche che ci sono passi concreti che ogni squadra può intraprendere per tornare sulla stessa lunghezza d’onda. Continua a leggere per scoprire come attività gestibili come la documentazione delle buyer personas, lo sviluppo di un sistema di lead scoring e il miglioramento delle integrazioni tecnologiche possono raggiungere l'impossibile: vendite e marketing lavorano insieme.

Best practice di vendita e marketing: perché lavorare insieme?

La sfida “marketing vs. vendite” è una storia vecchia quanto il B2B. È sempre stato un problema, ma nell'era moderna, multicanale e digitale degli acquisti B2B, questo disallineamento mette a rischio l'esperienza del cliente.

Gli acquirenti di oggi fanno più affidamento sulle informazioni digitali per orientarsi nel loro viaggio. Una ricerca di Gartner mostra che gli acquirenti trascorrono solo il 17% del loro tempo incontrando potenziali fornitori: si tratta di tutti i fornitori, non solo della soluzione vincente. La maggior parte delle ore del loro percorso di acquisto vengono ora spese in ricerche indipendenti.

E il percorso di acquisto B2B non è più una progressione lineare dal marketing alle vendite, con un punto di passaggio lungo il percorso. È probabile che gli acquirenti passino dai canali digitali alle conversazioni di vendita 1:1 e viceversa mentre apprendono le possibili soluzioni, valutano le loro opzioni e lavorano con i comitati di acquisto interni.

Quando i team di vendita e marketing non sono allineati, gli acquirenti possono subire un colpo di frusta mentre avanzano nel percorso del cliente. E i team stessi avranno maggiori difficoltà a raggiungere i propri obiettivi e a svolgere il proprio lavoro al meglio.

Considerata questa nuova normalità, è più importante che mai che i team di vendita e marketing lavorino bene insieme. Non si tratta più di semplificare un passaggio una tantum, ma di una collaborazione continua che offra un'esperienza senza soluzione di continuità.

Come sono (solitamente) strutturati i team di vendita e marketing

Cominciamo dall'inizio: come sono strutturati i team di marketing e vendita. Ogni organizzazione avrà il proprio approccio in base alle dimensioni, alla fase di crescita e agli obiettivi, ma queste funzioni di base sono comuni nella maggior parte delle aziende B2B.

I team di marketing di solito includono:

• Operatori di marketing che generano domanda e che sono responsabili della generazione e del mantenimento di nuovi lead.
• Operatori di marketing di contenuti che producono strategicamente contenuti durante tutto il ciclo di vita (compresi materiali di abilitazione alle vendite).
• Specialisti delle operazioni di marketing (MOPS) che gestiscono la tecnologia e i processi che supportano il marketing (come una piattaforma di automazione del marketing).
• Operatori di marketing del prodotto che sviluppano strategie e posizionamento di go-to-market.

I team di marketing possono includere molti più ruoli, come specialisti SEO, professionisti delle pubbliche relazioni, creativi e operatori di marketing del marchio, ma i team di cui sopra tendono ad essere quelli più intrecciati con le funzioni di vendita.

I team di vendita solitamente includono:

• Rappresentanti dello sviluppo aziendale, o BDR, che conducono prospezioni in uscita o effettuano attività di sensibilizzazione a freddo per generare nuovi contatti.
• Rappresentanti dello sviluppo delle vendite, o DSP, che esaminano i lead in entrata (in altre parole, i lead generati dal marketing) con conversazioni iniziali, solitamente con l'obiettivo di programmare riunioni per i venditori senior.
• Account executive, o AE, che lavorano con i potenziali acquirenti durante le fasi finali del loro percorso e, idealmente, chiudono accordi e gestiscono le relazioni con i clienti in corso.
• Specialisti delle operazioni di vendita che gestiscono la tecnologia e i processi che supportano le vendite (come un CRM).

A volte, i DSP riportano al marketing, perché lavorano a stretto contatto con i lead generati dal marketing. Occasionalmente, i BDR riporteranno al marketing, perché sono responsabili della generazione di nuovi lead. A volte uno specialista delle operazioni supporta sia le vendite che il marketing. Ma di solito, questi gruppi sono separati in diverse parti dell’organigramma, per poi arrivare fino al CEO.

È qui che iniziano il disallineamento e la cattiva comunicazione, ma non dove finiscono.

Come si formano i silos e si creano le tensioni tra marketing e vendite

Sappiamo tutti come si sente denunciare quando un'organizzazione non raggiunge i propri obiettivi di fatturato.

"Le vendite non danno seguito: abbiamo lavorato duro per ottenere questi contatti!"

"Il marketing continua a inviarci tutti questi contatti inutili e continua a farci perdere tempo!"

Questi sono scenari incredibilmente comuni. Una ricerca di Gartner mostra che i team di vendita in genere ritengono che solo il 44% degli MQL siano effettivamente promettenti. Questo è un grosso problema, perché significa una delle due cose: gli esperti di marketing stanno sprecando molto tempo generando i tipi sbagliati di lead, oppure le vendite hanno un'idea distorta di come dovrebbero essere i "lead promettenti".

Per due team con obiettivi generali così strettamente correlati, c'è spesso un'enorme disconnessione su ciò che costituisce un "buon vantaggio" e su quando è meglio coinvolgerli in conversazioni di vendita individuali.

Ciò accade principalmente quando i team di marketing e vendita non sono allineati su:

• Il loro pubblico target: chi stiamo cercando di raggiungere?
• Le loro metriche e definizioni: cos'è un SQL, comunque?
• La loro tecnologia e i loro processi: come comunicano tra loro i nostri sistemi?

Il disallineamento si verifica anche quando c'è una generale mancanza di comunicazione, rispetto e responsabilità chiare. Ciò spesso deriva dall'alto: quando i leader delle vendite e del marketing si confrontano con politiche d'ufficio, lotte di potere e conflitti sui budget, i loro team a valle tendono a non avere il supporto organizzativo necessario per promuovere una sana collaborazione. E quando questi team sono isolati, è facile che gli stereotipi comuni sulle personalità contrastanti dei professionisti delle vendite e del marketing creino la narrazione.

I costi di una scarsa collaborazione nelle vendite e nel marketing

Quando questo costante gioco di colpe e la mancanza di collaborazione sono la norma, non solo l’ambiente di lavoro è meno piacevole, ma anche l’organizzazione ne soffre. I team di vendita e marketing scarsamente allineati non imparano gli uni dagli altri, perdendo l'opportunità di migliorare i propri messaggi e le proprie conversazioni. I team perdono tempo nel generare, coltivare e parlare con i lead sbagliati. I leader sviluppano previsioni imprecise basate su parametri incoerenti. E gli acquirenti perdono un’esperienza cliente coerente.

Questo è abbastanza degli aspetti negativi. Nel prossimo articolo di questa serie, ci concentreremo su come risolvere alcuni di questi spinosi problemi di allineamento attraverso una pianificazione e una strategia chiare.