Un Playbook per la trasformazione della cultura aziendale: perché, cosa e come

Lo studio della cultura non è nuovo. In un libro classico, gli antropologi AL Kroeber e Clyde Kluckhohn hanno identificato 164 definizioni di cultura... nel 1952!

Anche lo studio della cultura organizzativa ha ricevuto enorme attenzione con la classica massima: “La cultura mangia la strategia a colazione”. Sebbene Peter Drucker in realtà non lo abbia detto, lui e molti altri hanno chiaramente sostenuto questa nozione, con oltre 100 libri ^[1] pubblicati negli ultimi anni che tentano di ridefinire la cultura, ad esempio Culture Code, Culture Wins, Culture Decoded, Culture è il re... e così via.

Con così tante idee recenti sulla cultura, consentitemi di offrire un semplice manuale per l'agenda culturale aziendale odierna per aiutare i leader aziendali e delle risorse umane a navigare nel problema della cultura: perché la cultura è importante, cosa significa cultura e⁠, forse la cosa più importante, come creare o cambiare una cultura.

Perché la cultura conta

La ricerca mostra che i direttori aziendali, gli investitori, i dirigenti aziendali e i leader delle risorse umane credono che la cultura sia importante e rappresenti una sfida crescente per le organizzazioni odierne, in particolare con strutture di lavoro ibride quando le persone potrebbero non incontrarsi regolarmente faccia a faccia. ^[2]

Nel mondo post-COVID, dopo che molti dipendenti sono passati al lavoro da casa, spesso isolati l'uno dall'altro, la coesione culturale e sociale è diminuita, portando spesso a punteggi più bassi sull'esperienza dei dipendenti e a maggiori problemi di salute mentale. ^[3]

Tutti accettano prontamente che la cultura dell'organizzazione esiste e ha un impatto. Le disfunzioni della cultura tossica includono ostilità, sfiducia, egoismo, scarsità di pensiero e leader insensibili che riducono la produttività, la fidelizzazione dei dipendenti, la reinvenzione strategica, la fiducia degli investitori e la soddisfazione dei clienti.

Le culture abbondanti hanno l'effetto positivo opposto. ^[4] Creare la giusta cultura consente alle organizzazioni di prosperare e vincere sul mercato.

Cosa significa cultura

La cultura ha molte definizioni, anche nelle impostazioni dell'organizzazione. Permettetemi di suggerire tre ondate storiche di guardare alla cultura dell'organizzazione e una quarta ondata emergente:

• Onda 1: La cultura come valori e comportamenti. Gli individui e le organizzazioni hanno valori che modellano il comportamento. Questi valori possono essere identificati come la cultura di un'organizzazione e i comportamenti possono essere monitorati per determinare la cultura.
• Onda 2: La cultura come sistemi o clima. Una cultura aziendale si manifesta nel modo in cui le informazioni, le decisioni, la diversità, la responsabilità e altri processi vengono gestiti. Questi sistemi determinano il clima di un'organizzazione.
• Onda 3: La cultura come modelli o norme. Chiunque entri in un'azienda riconosce alcune regole o aspettative non dette su come viene svolto il lavoro. Questi modelli diventano modi di lavorare accettati.

Queste tre ondate di cultura (valori, sistemi e modelli) si concentrano su ciò che accade all'interno di un'organizzazione. In alcune nomenclature, sono le radici dell'albero e sono incorporate in storie, storia e rituali, sia parlati che non detti.

Queste definizioni interne di cultura prosperano quando i dipendenti sono insieme per condividere valori, processi di lavoro e sperimentare norme comuni.

• Wave 4: Cultura come identità nel mercato. Una visione emergente della cultura è garantire che sia la cultura "giusta", il che significa che la cultura all'interno di un'organizzazione crea valore per gli stakeholder esterni (clienti, investitori e comunità).

In questa visione esterna, la cultura riguarda il valore dei valori di un'organizzazione per un cliente o investitore e la misura in cui i sistemi interni e le norme aumentano l'adozione da parte dei clienti, la fiducia degli investitori e la reputazione del marchio. Questa visione della cultura dall'esterno riguarda meno le radici sottostanti di un albero (che sono spesso difficili da cambiare) e più le foglie dell'albero, che metaforicamente cambiano nelle diverse stagioni.

Questa visione esterna della cultura integra scopo, valori e marchio per creare la cultura "giusta", quella che crea valore per tutti gli stakeholder. In questo focus culturale, i dipendenti che creano valore per gli stakeholder esterni sono più importanti del modo in cui i dipendenti sperimentano il lavoro.

Il cambiamento culturale inizia identificando ciò per cui un'organizzazione vuole essere conosciuta sul mercato. Quindi, rendiamo reale quell'identità esterna per i dipendenti all'interno dell'organizzazione.

Come creare o cambiare una cultura

I miei colleghi ed io siamo stati coinvolti in numerose trasformazioni di cambiamento culturale. Il più delle volte, iniziano con una retorica elogiativa, ma poi svaniscono con pochi cambiamenti sostenibili.

Quando abbiamo visto il successo della trasformazione della cultura, inizia con il business case per la cultura (perché la cultura è importante), quindi utilizza la definizione di cultura dall'esterno (cosa significa cultura) prima di essere implementata in cinque fasi.

Passaggio 1: definire la cultura desiderata. Chiedi ai leader interni e ai clienti esterni per cosa dovrebbe essere nota la tua organizzazione per essere efficace. Questa identità diventa sinonimo del marchio desiderato che incoraggia i clienti ad acquistare e gli investitori a investire.

Passaggio 2: costruisci un'agenda intellettuale dall'alto verso il basso. La cultura desiderata deve essere comunicata ancora e ancora e ancora. Questo messaggio culturale condiviso può apparire in discorsi interni, riunioni del municipio, social media e altri meccanismi di comunicazione. Messaggi semplici e ridondanti modellano un'agenda intellettuale della cultura desiderata.

Passaggio 3: incoraggiare un'agenda comportamentale dal basso verso l'alto. Idee e messaggi culturali fluiscono verso il basso, comportamenti e azioni fluiscono verso l'alto. Chiedi ai gruppi di dipendenti in tutta l'organizzazione che cosa possono fare più o meno per rendere reale la cultura desiderata nelle loro attività quotidiane. I messaggi culturali cambiano i comportamenti dei dipendenti.

Passaggio 4: progettare e fornire un'agenda di processo, side-to-side. La cultura si intreccia nel processo di un'organizzazione attorno alle persone (assunzione, formazione, pagamento), processo decisionale strategico, allocazione delle risorse e altre scelte di governance. I processi organizzativi dovrebbero rafforzare la cultura desiderata.

Passaggio 5: crea un marchio di leadership. Le giuste competenze di leadership dovrebbero essere allineate alle promesse fatte ai clienti, creando un marchio di leadership. I dipendenti spesso fanno ciò che i leader modellano e quando i leader pensano e agiscono in modo coerente con le aspettative dei clienti, il loro lavoro rafforza la cultura desiderata. Abbiamo incoraggiato le aziende che creano programmi pubblicitari a destinare una percentuale del loro budget di marketing esterno alla formazione interna della leadership sugli stessi temi.

Questi cinque passaggi non sono un copione perfetto per il cambiamento culturale, ma suggeriscono un semplice (non semplicistico) playbook per affrontare il cambiamento culturale che crea valore per i clienti e trasforma le aspirazioni culturali in azioni quotidiane.

Fonti

1. Elenco dei 100 migliori - Libri di cultura, TobySinclair.com
2. Rapporto di ricerca: Cultura e ruolo dell'Internal Audit, Chartered Institute of Internal Audit
3. Un progetto per l'agenda emergente sulla salute mentale: perché, cosa e come per i leader delle risorse umane e aziendali, Dave Ulrich su LinkedIn
4. Il perché del lavoro di Dave Ulrich e Wendy Ulrich, The RBL Group