Come mantenere e coltivare il talento del servizio clienti

Immagina un team del servizio clienti con un elevato turnover e un basso incarico su tutta la linea.

I tuoi clienti parleranno solo con persone che non hanno avuto il tempo o il tutoraggio necessari per diventare esperti. Riceveranno un servizio scadente continuo, si sentiranno frustrati e, nonostante il tuo ottimo prodotto, rinunceranno.

Quindi considera il morale dei dipendenti in un ambiente privo di solide basi di squadra o modelli di ruolo di successo. I compagni di squadra scontenti sono meno produttivi e il circolo di una scarsa esperienza del cliente continua. Perché molti team di supporto sono vittime di questo ciclo? Non riescono a fornire un promettente percorso di carriera a coloro che si uniscono.

Il supporto di Intercom non è un ostacolo alla carriera. Può essere un trampolino di lancio verso altri reparti o ruoli per coloro che lo desiderano, ma abbiamo creato un team che coltiva il talento del servizio clienti e dove una carriera lunga e di successo può essere promossa all'interno del supporto. Molti team forniscono una progressione limitata (agente → supervisore → massimale) e sperimentano un turnover elevato, che porta a uno scarso supporto. Ecco cosa abbiamo fatto in Intercom per garantire che l'assistenza clienti sia un team in cui le persone possono crescere, svilupparsi ed essere davvero orgogliose del proprio lavoro.

1. Creare un piano per sviluppare e coltivare il talento del servizio clienti

Durante i primi mesi, ci aspettiamo che tutti i membri del team di supporto diventino esperti di prodotto e ninja della conversazione con i clienti, concentrandosi su poco altro. Una volta che un compagno di squadra sta inchiodando il lavoro quotidiano, lo coinvolgiamo gradualmente in altri compiti. Alcuni creano strumenti interni per i team in prima linea. Altri scrivono post sul blog, creano contenuti educativi e fanno da mentore e a bordo di altri Intercomrade. Questo dà loro un assaggio della gestione delle persone, una voce nella direzione del team e li aiuta a capire come e perché assumiamo chi facciamo.

"In definitiva, cerchiamo di trovare l'equilibrio tra l'aiutare i compagni di squadra ad espandere le proprie competenze mantenendo l'attenzione sui nostri clienti"

Come un piccolo team globale di cinque persone all'inizio del 2015, tutti hanno fatto un po' di tutto. Ma quando siamo cresciuti, le cose sono diventate più disorganizzate. C'erano troppi cuochi in cucina per alcuni compiti. Altri ristagnerebbero con poca o nessuna attenzione. Quindi abbiamo lanciato un progetto per definire e assegnare Aree di responsabilità (AoR), che offre ai compagni di squadra autonomia, proprietà e pieno controllo della propria AoR.

Il supporto in prima linea non è qualcosa da cui fuggire; aiutare gli altri a risolvere problemi difficili è un'abilità preziosa ed è divertente! In definitiva, cerchiamo di trovare l'equilibrio tra l'aiutare i compagni di squadra ad espandere le proprie competenze mantenendo l'attenzione sui nostri clienti.

2. Definire il successo del servizio clienti e i percorsi di progressione

Lo sviluppo delle competenze dei compagni di squadra va benissimo, ma è necessario fornire ruoli per metterli a frutto. Quando il nostro team era molto piccolo, era composto da rappresentanti dell'assistenza, ingegneri dell'assistenza e responsabili dell'assistenza. Man mano che siamo diventati più grandi e i compagni di squadra sono diventati più abili e di ruolo, abbiamo dovuto iniziare a definire percorsi di carriera consentendo alle persone di modellare la propria progressione.

Assicurati che la gestione delle persone non sia l'unico percorso di progressione

Abbiamo trasferito le persone a posizioni di comando, che sono principalmente la gestione delle persone e la leadership del team. Ma una delle cose più importanti da considerare quando si sviluppano le persone è garantire che la gestione delle persone non sia l'unico percorso di progressione. Così tanti dipartimenti di supporto promuovono buoni rappresentanti e ingegneri alla direzione perché non c'è nessun altro posto dove andare. Avere un CSAT straordinario non significa che sarai un bravo manager del personale. Allo stesso modo, potresti non essere la persona più tecnica ma potresti essere un leader fantastico.

Siamo stati attenti a non creare ruoli per mantenere i compagni di squadra, ma abbiamo anche visto lacune in ciò di cui avevamo bisogno e abbiamo riempito nuove posizioni con le persone giuste. All'inizio abbiamo sperimentato un ruolo di rappresentante dell'assistenza senior, che era rivolto al cliente ma pesante sull'implementazione del processo. Ha semplicemente trascinato queste persone in due direzioni molto impegnative, quindi abbiamo creato un team operativo del servizio clienti concentrato. Abbiamo trasferito lì alcuni membri del team e riconsiderato cosa dovrebbe essere realmente un rappresentante dell'assistenza senior o un ingegnere dell'assistenza senior.

La chiave della nostra nuova struttura è focalizzata:

• Il nostro team operativo crea strumenti e processi.
• I rappresentanti dell'assistenza senior sono padroni della nostra casella di posta. Fanno da mentore ai nostri nuovi assunti, fungono da punti di escalation e mantengono il forte come rocce stabili nei periodi di punta.
• Gli ingegneri dell'assistenza senior mantengono le loro competenze tecniche relative all'assistenza mentre lavorano su escalation più complesse e fanno da mentore ai membri del team junior. Questo ruolo è ottimo per le persone che amano la leadership e non la gestione delle persone.

Nel promuovere le persone a tali posizioni, abbiamo imparato che devi essere in grado di spiegare perché quella persona è stata selezionata e in che modo più giovani possono arrivare a quel punto (se questo è il percorso che desiderano seguire). Ciò significava definire l'aspetto del successo in ogni ruolo di supporto.

Scarica la nostra matrice delle competenze dell'assistenza clienti in formato PDF.

Grazie a uno dei nostri ingegneri operativi, abbiamo creato matrici di competenze per ogni posizione di supporto in modo che i compagni di squadra possano vedere dove si trovano e su cosa devono lavorare. La cosa importante da ricordare qui è che sebbene alcune metriche chiave siano cruciali per il successo di un team di supporto, il successo in un ruolo specifico non riguarda solo i numeri. Le nostre matrici delle competenze elencano attributi difficili da misurare in numeri, come la leadership e la conoscenza del prodotto. Abbiamo sostituito i numeri qui con descrizioni il più vicino possibile al comportamento desiderato.

3. Colmare il gap di supporto del prodotto con ruoli incorporati

Inizialmente, parte del mio ruolo di Lead consisteva nel sincronizzarmi regolarmente con i team di prodotto su bug, problemi e la loro roadmap. Abbiamo cercato di colmare il divario tra i team di supporto e di prodotto per tenere informati i nostri team in prima linea; tuttavia, l'efficacia delle riunioni ha iniziato a diminuire poiché la conoscenza generale del nostro prodotto da parte di un lead ha mantenuto le conversazioni piuttosto leggere.

Allo stesso tempo, altri membri del team di supporto erano profondamente informati in aree di prodotto specifiche e stavano iniziando a considerare come passare a uno dei nostri team di prodotto. La nostra soluzione per entrambi: incorporare questi compagni di team di supporto nei team di prodotto. Abbiamo trovato una soluzione a sincronizzazioni di prodotti inefficaci e un ruolo che va oltre a quello che offrivamo in precedenza: incorporare questi compagni di team di supporto nei team di prodotto.

"Nessuno conosce il tuo prodotto come il tuo team di supporto "

Nessuno conosce il tuo prodotto come fa il tuo team di supporto. Garantire che questi esperti di prodotto siano distribuiti in tutta l'azienda mantiene quella cultura e mantiene il prodotto focalizzato sui clienti, oltre a contribuire a coltivare il talento del servizio clienti. Abbiamo creato il nostro primo ruolo di Product Support Engineer nel maggio 2016. Penny ha iniziato in azienda come rappresentante del supporto non tecnico, ma ha imparato instancabilmente da sola la competenza nella loro area di prodotto. Abbiamo imparato che quando abbiamo consentito alle persone di plasmare il proprio progresso, hanno raggiunto cose che non avremmo mai concepito.

Da allora abbiamo trasferito altri due ingegneri dell'assistenza clienti ai loro nuovi ruoli di ingegnere dell'assistenza prodotti. Sposteremo gradualmente più membri del team di supporto di ruolo in ruoli "incorporati" e possibilmente ne assumeremo altri al fine di incorporarli prima. Il punto più importante è che manteniamo la voce del cliente in tutto il prodotto, quindi non dimentichiamo per chi stiamo costruendo.

Nonostante il desiderio di aggrapparsi alle persone migliori, non puoi essere dogmatico su tutto questo. A volte non c'è un ruolo nel supporto che abbia senso. Alcune delle nostre persone si sono trasferite alle vendite (e recentemente un compagno di squadra delle vendite si è trasferito da noi). Altri sono diventati ingegneri di prodotto. Per quanto faccia male dire addio, non puoi trattenere qualcuno se è meglio che vada avanti. Parte del lavoro di un manager è capire cosa è meglio per l'individuo e realizzarlo.

L'importante è fornire opzioni e, se queste non si adattano, consentire al tuo team di fare il passo successivo, anche se è lontano dal supporto. Ma se puoi offrire ai nuovi assunti opportunità di crescita, un chiaro percorso di progressione e uno stretto rapporto con altri team, massimizzerai il numero di ottimi compagni di squadra a cui ti aggrappi.