Interfono sul prodotto: affrontare il rallentamento tecnologico

Di fronte a quella che dovrebbe essere una recessione economica, la crescita prevista è rallentata, gli investimenti si sono ridotti e l'industria tecnologica ha subito un duro colpo. È tempo di mettere in pausa, raggruppare e ideare un nuovo piano di gioco.

Non ho intenzione di addolcirlo – non sta bene là fuori. Nel bel mezzo di una dura svendita del mercato, molte organizzazioni tecnologiche, anche alcune che, fino a pochi mesi fa, avevano aperto nuovi turni o avevano una pista libera, hanno iniziato ad annunciare tagli alla spesa, licenziamenti, congelamento delle assunzioni e rallentamenti.

Per la gente del prodotto è in aumento la pressione per rivedere la tabella di marcia e la strategia a breve termine per tenere conto di un budget ridotto e dello spostamento delle priorità dei clienti. Quelle interviste ai clienti che hai fatto 6 mesi fa che hanno informato le decisioni che hai preso per il 2022? Sono molto probabilmente obsoleti. I progetti e le tempistiche che hai fissato fino al prossimo round di finanziamento? Probabilmente non è più preciso.

Ma non siamo qui per essere portatori di cattive notizie, c'è un certo numero di thinkfluencer VC là fuori che possono farlo per te su Twitter. Siamo qui per fare pratica, per parlare di prodotto e per affrontare la fase successiva a testa alta. E anche se potremmo non avere un'idea di quanto durerà, l'abbiamo già visto. Tuttavia, ogni recessione è seguita da una marea in aumento. Se le aziende lo guarderanno onestamente, coglieranno le opportunità che si presentano e apporteranno i cambiamenti necessari nella loro strategia, saranno in grado non solo di sopravvivere, ma usciranno più forti dall'altra parte.

Nell'episodio di oggi di Intercom on Product, io e Paul Adams, il nostro Chief Product Officer, riflettiamo sul rallentamento tecnologico e su cosa significa per i team di prodotto.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Mentre le strategie a breve termine sono più focalizzate in questo momento, non perdere di vista l'orizzonte. Assicurati di avere un piano per emergere in salute dall'altra parte e raccogliere i frutti del futuro.
• È probabile che tu debba ripensare la tua tabella di marcia. Considera quali progetti avranno un maggiore impatto sulla soddisfazione del cliente e sui profitti e adatta le tue priorità di conseguenza.
• In tempi difficili, titoli, processi e confini tra le organizzazioni dovrebbero diventare più fluidi. Concentrati sul fare la cosa giusta, anche se è stata fatta dalla persona sbagliata.
• Tutto ciò che è andato giù torna a salire. Per mantenere alto il morale, continuare a comunicare la missione e la visione dell'azienda e ricordare alle persone che il lavoro che stanno facendo è importante.
• Nei mercati in contrazione, ottieni feedback più forti e impari più velocemente se il tuo prodotto è presente e cosa deve cambiare. Sii di mentalità aperta, cogli l'opportunità e agisci di conseguenza.

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Il crollo avanti

Des Traynor: Accidenti, sembra che solo un anno fa i venture capitalist di tutto il mondo ci stessero dicendo: “È ora di dare il gas. Spendi, spendi, spendi", che c'era un'enorme opportunità da avere, quindi dovresti aumentare e bruciare, aumentare e bruciare. Oggi, c'è un messaggio incessante proveniente da ogni VC che è abbastanza grande da possedere il proprio Substack, ed è: "Taglia e rilancia, taglia e rilancia, e quando stai raccogliendo, raccogli soldi per me".

Quindi, piuttosto che essere l'ennesimo messaggio del toro cattivo, volevamo essere pratici. È maggio 2022. Questo è un rallentamento e questo significa qualcosa per i team di prodotto. Quindi parliamo di quello che fanno, di cosa dovresti fare e entriamoci dentro. Questo è Intercom on Product, episodio 17. Sono stato raggiunto dal nostro Chief Product Officer, il signor Paul Adams, Paul, come stai oggi?

Paul Adams: Sto bene, Des. Come stai?

Des: Il meglio che può essere nell'apocalisse tecnologica del 2022. Ora, abbiamo deciso di provare a mantenere questo non reazionario e ottimista ma, allo stesso tempo, interessante e pertinente per le persone che ascoltano. Che tipo di cose cambiano quando il mondo cade a pezzi dal punto di vista delle azioni di avvio SaaS B2B sostenuto da venture capitalist?

“Stiamo solo iniziando questo rallentamento, e chissà quanto durerà, ma finirà di sicuro”

Paul: Tu ed io siamo abbastanza fortunati o sfortunati da averlo visto prima. Penso che per molte persone che ascoltano il podcast e lavorano in team di prodotto e aziende in tutto il mondo, l'ultimo decennio è stato questo folle mercato rialzista e non hanno visto niente del genere. Anche con la pandemia, la pandemia è stata una sfida in molti modi, ma non è stata la stessa di questo grande e rapido rallentamento economico.

Ci sono cose pratiche a cui le persone possono pensare. Ad esempio, alcune delle cose che possiamo coprire oggi: cambiare la tua tabella di marcia – la tabella di marcia che avevi due mesi fa non può essere la stessa che dovresti avere ora – e cambiare la tua mentalità è davvero importante. Le persone devono cambiare il modo in cui lavorano. Stiamo solo iniziando questo rallentamento, e chissà quanto durerà, ma finirà di sicuro. E anche gestire il morale è una cosa importante che è impegnativa durante queste cose.

Adeguamento della tabella di marcia

Des: Entriamo in esso. Tabella di marcia. Cosa avrai bisogno di cambiare? Supponiamo che lo scenario sia, come discusso, che le assunzioni stiano rallentando. Probabilmente non otterrai l'approvazione di tutto il personale che hai fatto. Forse non otterrai alcun riempimento e forse, in alcuni scenari estremamente negativi, potresti licenziare le persone, ma supponiamo solo che il mondo sia cambiato e che tu non abbia la squadra che pensavi di avere. Cosa cambi?

"Spesso, un progetto zero-one o qualcosa di nuovo ha più valore per un'azienda rispetto a una funzionalità versione 28, che è ciò su cui potrebbe lavorare un team attuale"

Paul: Ci sono alcune variabili qui. Uno è quello che hai citato. Molte aziende stanno rallentando le assunzioni. Fino a pochi mesi fa raccoglievano denaro o avevano molto da spendere e, in molti casi, lo avevano raccolto per assumere più persone. Ora che sta rallentando perché la loro crescita prevista sta rallentando. Molte aziende non uccideranno le assunzioni, alcune lo faranno. Molti non avranno licenziamenti, alcuni lo faranno. Ma molti rallenteranno le assunzioni. Presumo, per la maggior parte delle aziende, le cose sulla tua tabella di marcia siano legate a team e persone. E questa è la prima cosa: letteralmente non hai le persone. Non credo che qualcuno sano di mente chiederebbe alle persone che devi già fare tutte le cose che le persone nuove avrebbero fatto. Quindi non hai la capacità. E non è semplicemente "Ehi, non facciamo le cose che le nuove persone avrebbero fatto", perché alcune delle cose che le nuove persone avrebbero fatto potrebbero essere più importanti di quelle che le persone esistenti stanno pianificando di fare.

Des: Un progetto zero a uno potrebbe valere molto di più per l'azienda. E tieni presente che molti di questi rallentamenti delle assunzioni sono legati all'estensione della pista al round successivo. Spesso, un progetto zero a uno, o qualcosa di nuovo, ha più valore per un'azienda rispetto a una funzionalità versione 28, che è ciò su cui potrebbe lavorare un team attuale.

"Guarda a lungo la tua tabella di marcia e chiediti: 'Le cose che ci hanno portato a dare la priorità a questi progetti sono ancora vere oggi?'"

Paolo: Esatto. Anche altre cose stanno cambiando. Una cosa che probabilmente sta cambiando proprio davanti a noi è la mentalità del cliente. Se sei mesi fa hai condotto interviste di ricerca che hanno portato all'intuizione che ha portato alla tabella di marcia che hai oggi, ora potrebbe essere diverso. Se intervisti quelle stesse persone e fai loro le stesse domande, potresti ottenere risposte diverse. Questa è una sottigliezza che si perde facilmente: "Ehi, le intuizioni e i dati che ci hanno spinto a dare la priorità a queste cose potrebbero non essere più applicabili".

Des: Esattamente, sono scaduti. C'è un multiverso in cui sono ancora le aspirazioni, e le ambizioni e le tabelle di marcia dei tuoi clienti e le loro speranze e sogni e le loro previsioni finanziarie sono ancora vere, ma oggi, qui e ora, li stanno rivedendo tutti e potresti o potrebbe non esserci.

Paul: Ed è lo stesso per il software consumer. I consumatori stanno cambiando. Se finiamo in una recessione, le persone avranno meno soldi da spendere e ridefiniranno la priorità di come spendono quei soldi. Dai un'occhiata lunga e approfondita alla tua tabella di marcia e chiedi: "Le cose che ci hanno portato a dare la priorità a questi progetti sono ancora vere oggi?"

Metti in chiaro le tue priorità

Des: Il cambiamento di mentalità che dovresti presumere che i clienti stiano attraversando, nel modo in cui lo descrivo, è il passaggio da una mentalità "perché no", come in "proviamoci", a una mentalità "perché" di "perché dovremmo farlo?" O dall'acquisto ambizioso, che è "immagina quanto potrebbe essere bello se funziona", all'acquisto molto funzionale, o "siamo interessati solo a cose che hanno una causalità quasi diretta, uno a uno con un aumento in termini di ricavi o diminuzione dei costi”. O, nel vecchio termine di Fred Wilson, si sta passando dall'acquisto di vitamine all'acquisto solo di antidolorifici. E per questo, guardando tutte le nuove cose che stai facendo e in un lasso di tempo che ha senso, dovresti pensare a quale di queste cose avrà importanza e cambierà la postura della tua attività in modo positivo. Probabilmente è necessario ridefinire le priorità e riprogrammare.

Paul: Qualcosa che hai detto l'altro giorno mi è rimasto impresso – che negli ultimi anni (e per molte persone, questa potrebbe essere la maggior parte della tua carriera finora), hai operato in questo mercato in crescita. Probabilmente la tua attività sta cercando di espandersi, c'è una strada spalancata, stai guidando e puoi vedere lontano nel futuro. Sei concentrato sul lungo termine, occhi all'orizzonte, rispetto a quello che mi hai descritto come guidare nel cuore della notte su una strada ventosa che non conosci, e all'improvviso non guidi così veloce, e non stai pensando allo stesso modo.

“Le aziende dovrebbero pensare ad attirare più persone su Horizon one. Ma l'importante è non perdere di vista l'orizzonte due. Stai ancora pianificando a lungo termine"

Des: Stai guardando gli angoli dicendo: "Ho solo bisogno di girare questo angolo e mi occuperò della prossima cosa". E penso che ci sia una cosa dell'orizzonte lì. Per quel che vale, gente che è alle prime armi e sta ascoltando, questa è la loro vita normale. Se ricordi, Paul, ai nostri giorni di serie A, nel 2013 circa, era molto simile a "possiamo fare l'anno?" Perché se non lo facessimo, saremmo morti. C'era quel tipo di esistenzialismo persistente, quel tipo di cose governate, che, come ricordi, fornisce un focus più nitido a ciò che facciamo. E penso che l'attenzione debba tornare.

Ora la differenza è, e questo è il punto che mi hai fatto notare, se ti concentri solo su cose sicure a breve termine, è certo che avrai a breve termine. Devi davvero avere un piano per quello che verrà dopo. Lo paragoni alla pianificazione dell'orizzonte che fai.

Paul: Quando ne abbiamo parlato prima nel podcast, utilizziamo Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Non so se è stato McKinsey o chi per primo ha inventato questa cosa, ma l'abbiamo trovato utile e lo usiamo nel nostro modo specifico. L'orizzonte uno è per i prossimi 12 mesi, ottimizzando la nostra attività attuale, e l'orizzonte due è più lontano di quello. Per noi, sono tra 12, 18 e 36 mesi, da due a tre anni, il che significa più pensare a nuovi tipi di opportunità, espandere la nostra attività e ampliare la nostra strategia.

Entrambi questi orizzonti temporali contano, ma a seconda di dove ti trovi come azienda e di come stanno le cose esternamente nei mercati, puoi concentrare più risorse sull'uno rispetto all'altro. E una cosa a cui le aziende dovrebbero pensare è attirare più persone su Horizon One. Ma l'importante è non perdere di vista l'orizzonte due. Stai ancora pianificando a lungo termine. Stai ancora facendo investimenti oggi che non vedrai un ritorno per un anno o più anni ma che ritieni siano strategicamente importanti. Penso che l'orizzonte uno sia ora improvvisamente a fuoco e, come hai detto, tornando a quello per le aziende più grandi, c'è una rifocalizzazione che è un po' più simile alla mentalità di sopravvivenza che avevamo nei primi giorni.

"È solo un buon consiglio guardare in modo critico alla tabella di marcia quando il mondo cambia, quando cambia il tuo business, quando cambiano le priorità dei clienti e cambiano i modelli di acquisto"

Des: Un pezzo a cui penso spesso è che quando diciamo di dare la priorità, come in "potresti dare la priorità a certe cose", tutti pensano di sapere cosa significa, ma penso che tutti se ne vadano con un'interpretazione diversa. Se potessi dirti di dare la priorità all'elenco di cinque cose, potresti dire: "Va bene, bene, 3, 1, 2, 4, 5, queste sono le mie priorità". Questo è un modo per pensarci, ma in realtà è solo ordinarlo. Non dà alcun senso dell'importanza dell'elemento in alto rispetto a quello in basso.

Quindi, ultimamente, ho iniziato a inquadrarlo più come dare la priorità a un punto di certezza: dargli abbastanza risorse finché non pensi che sia davvero improbabile che non venga fatto. Non sta dicendo: "Ehi, ci sono cinque cose, divideremo le nostre risorse del 20% ciascuna, ma solo per essere chiari, questo è il numero uno". Quando diciamo priorità, ciò che intendiamo è risorsa fino a un punto di certezza. E quindi, quando diciamo di dare la priorità all'orizzonte uno, ciò che intendiamo è assicurarti di superare il periodo successivo in modo che ci siano ricompense da raccogliere ben oltre.

Paul: Una frase che tu ed io abbiamo usato molto internamente è "qual è il botto per il dollaro?" Stavo parlando con il mio team di questo e abbiamo creato una piccola formula sulla lavagna, che è una combinazione di quanto sia importante questa cosa per i nostri clienti e il nostro livello di fiducia nell'idea che sia importante, ad es. "dovremmo andare a lavorare di più per aumentare la nostra fiducia nell'importanza?" Allora, qual è la nostra fiducia nella nostra capacità di agire contro di essa? E in realtà, la terza cosa è il risultato. Qual è il risultato che otterremo? Quanto è importante per i clienti? Qual è il risultato aziendale per noi e quanto siamo sicuri di poterlo eseguire bene?

Des: E poi il tempismo è quanto tempo ci vuole. Questo è letteralmente l'orizzonte uno contro due. Questo accadrà davvero in un lasso di tempo in cui possiamo raccogliere i frutti? Questo è molto sulle tabelle di marcia, ma penso che sia solo un buon consiglio guardare in modo critico la tabella di marcia quando il mondo cambia, quando cambia la tua attività, quando le priorità dei clienti cambiano e i modelli di acquisto cambiano: sarebbe uno scenario strano se la tua tabella di marcia fosse ancora perfettamente preciso.

Ridurre le tempistiche

Des: Successivamente, hai menzionato la mentalità. Che tipo di cambiamenti vorresti vedere nelle aziende che attraversano periodi come questo?

Paul: In qualche modo l'abbiamo toccato proprio lì. Penso che il primo cambiamento di mentalità sia quello di stabilire spietatamente le priorità. E ancora, come hai detto, queste cose hanno bisogno di chiarimenti. Per quanto riguarda la definizione delle priorità, una graduatoria è un inizio, ma riguarda molto di più la fiducia nella nostra capacità di eseguire la cosa in un lasso di tempo ragionevole. E puoi giocare con tutte queste variabili. Puoi ridurre il raggio d'azione e ridurre il lasso di tempo, puoi aggiungere tempo decidendo che hai bisogno di maggiore sicurezza che è importante: ci sono un sacco di cose con cui puoi giocare.

"Semplicemente non hai tempo per creare consenso, devi diventare spietato"

In tempi buoni, quando il mercato è vivace e hai più tempo e più pista, o anche se hai bisogno di rilanciare di nuovo, sai che alzerai, la pressione è diminuita. Puoi prenderti il ​​tuo tempo e non c'è nessuna spietatezza al riguardo. Puoi fare cose come indulgere nella costruzione del consenso, come "Ehi, prendiamoci il nostro tempo, sii premuroso e coinvolgi tutti, prendi una buona decisione e poi esegui". E penso che ora sia necessario un cambio di mentalità. Non c'è tempo per quello. E quindi, è necessario entrare in quest'altra mentalità che riguarda più la conquista del mercato che l'espansione del mercato. Semplicemente non hai tempo per creare consenso, devi diventare spietato.

Des: E il motivo per cui vincere diventa più importante dell'espansione è che in generale, in tempi come questi, non emergono molti nuovi clienti. Ci saranno molte grandi startup avviate nel prossimo anno, due anni, ma non perderanno cinquemila dollari al mese nel tuo software in qualunque momento presto. Quindi, in generale, il mercato tende ad essere un po' statico in questo momento. E poi, in un paio d'anni, aumenterà di nuovo quando quelle società si concretizzeranno.

Spesso, nei periodi favorevoli, e questo è vero sia che tu sia “seme” o Serie Z, se un prodotto o un rilascio scivola di un mese o due mesi o tre mesi, in generale, poco importa perché gli orizzonti temporali non Non importa così tanto. Importerebbe se fosse in ritardo di un anno, ma un paio di mesi non importa. Lo scenario peggiore sarebbe una società intrappolata a metà strada tra un round e l'altro, in cui non vogliono davvero uscire e rilanciare in una fase discendente.

"Il tempismo conta di più quando ne hai meno, soprattutto per le persone che stanno ancora misurando la pista da mesi e probabilmente l'hanno vista ridursi"

I prodotti devono arrivare in tempo. Se siamo senza soldi a dicembre e il prodotto si presenta il 1° dicembre, non è abbastanza. Deve atterrare in tempo per incidere sulla posizione finanziaria dell'azienda e dimostrare metriche di crescita significative che possono essere utilizzate per estendere la tua pista o utilizzate in un pitch deck per dimostrare un valore aggiuntivo in modo da poter aumentare una valutazione di cui sei soddisfatto.

Ma il tempismo conta di più quando ne hai meno, specialmente per le persone che stanno ancora misurando la pista da mesi e probabilmente l'hanno vista ridursi, forse sulla base di alcuni modelli. All'improvviso, le date diventano più importanti perché ci aspettavamo che il nostro prodotto fosse attivo in modo che venisse utilizzato in modo che avrebbe avuto un tale cambiamento nella nostra attività.

Paolo: Assolutamente. Ci sono cicli di feedback che entrano in gioco, che si tratti di feedback dei clienti o di dollari aziendali. Più lento è il ciclo, o più tempo ci vuole per farlo funzionare, le aziende si compongono.

Cambio di marcia e ruoli sfocati

Des: Sì. E come funziona un'impresa? Cosa ne pensi delle modifiche che potresti voler apportare lì?

"Se la cosa che deve accadere è che un PM deve entrare e aiutare le vendite, il PM dovrebbe entrare e aiutare le vendite"

Paul: Penso che questo sia un po' più pratico per le persone che cambiare la tua mentalità. È facile per me dire: "Ehi, devi dare una priorità spietatamente". È un'altra cosa pensare a cosa significhi. Un'analogia che mi viene in mente è la navigazione in mari calmi contro mari agitati. Abbiamo navigato tutti in mari calmi, che ce ne rendiamo conto o no, anche se a volte non ci siamo sentiti così. Quando navighi con mare calmo, puoi fare il giro del ponte e dare una mano. E mari tempestosi significa, letteralmente, tutte le mani sul ponte. Significa sfocare le org e i confini tra le org. Quindi, per esempio, se la cosa che deve accadere è che un PM deve entrare e aiutare le vendite, il PM dovrebbe entrare e aiutare le vendite. La gente non può dire: "Oh, non è il mio lavoro partecipare alla chiamata di vendita e fare la demo". Se questa è la cosa che farà progressi, allora è la cosa che la squadra dovrebbe fare.

Mi viene in mente l'articolo di Paul Graham del 2013, che era "Fai cose che non scalano". È un buon articolo da leggere per tutti nel bel mezzo di quello che sta succedendo in questo momento, fare cose che non sono scalabili e ottimizzare per il progresso su un processo sostenibile è, penso, all'ordine del giorno. Devi pensare a come portare a termine questa cosa e cambiare i compiti delle persone quando necessario. Un esempio estremo potrebbe essere: "due mesi fa, ti ho assunto per fare X, ma ora siamo in mari tempestosi e X non è appropriato: ho bisogno che tu faccia Y". Ed è una cosa a due facce. Leader e manager devono chiamare per dire: "Non lavoriamo su X, lavoriamo su Y". E il team deve essere aperto e flessibile: "Ehi, lavorare su Y sarà una nuova esperienza di apprendimento per me. Per tutta la mia carriera, sarò in mari calmi e in mari tempestosi. E sto per imparare a navigare in mari tempestosi”.

Des: È più importante che tu faccia la cosa giusta anche se è stata fatta nel modo sbagliato dalla persona sbagliata piuttosto che avere tutte le persone giuste che fanno tutte le cose sbagliate. E a volte, quando le persone si aggrappano a titoli, processi e tutto il resto, generalmente tendono a concentrarsi su "tutte le nostre anatre di fila, ognuno che fa esattamente quello per cui è impiegato" e nel frattempo, ci sono fuochi che ardono, ma è ok perché non era il loro lavoro spegnerlo.

“Sai che stai lavorando in modo non ottimale, ma non hai il lusso di lavorare per l'ottimalità in questo momento. Devi lavorare per la sopravvivenza”

Se c'è un problema, in mare calmo è molto allettante dire: "Beh, sembra che sia un problema, quindi quello che dovremmo fare è assumere un regista e nei prossimi sei mesi assumeranno la loro squadra , e risolveranno il problema". Va bene in un mondo di tempo infinito, e stai presumendo che il problema non invecchi troppo male, ma semplicemente non hai quel lusso in questo momento. Se il lavoro deve essere svolto, fallo. E questo è un cambiamento in cui sai che stai lavorando in modo non ottimale, ma non hai il lusso di lavorare per l'ottimalità in questo momento. Devi lavorare per la sopravvivenza.

Paul: È qualcosa a cui incoraggerei davvero le persone a pensare perché, ancora una volta, non credo che molte persone abbiano già sperimentato questo tipo di sfida prima di essere estremamente aperte, flessibili e resilienti. Nella mia esperienza, nel corso della mia carriera, la maggior parte delle persone migliori con cui ho lavorato e la maggior parte delle persone migliori che sono diventate leader brillanti avevano un folle appetito per le cose nuove ed erano solo infinitamente curiose. Non hanno mai smesso di voler imparare. E se non sapessero nulla di una parte dell'azienda, entrerebbero, imparerebbero e parlerebbero con le persone e chiederebbero loro del loro lavoro e cosa fanno e come funziona e come si collega. E stanno solo collegando per sempre diverse parti di un'azienda e come tutto rende il tutto.

Penso che per molte persone questi saranno cambiamenti che definiranno la carriera. Andranno e lavoreranno su una cosa per tre mesi, usciranno dall'altra parte e, mesi e anni nel futuro, si renderanno conto che è stato un momento decisivo nella loro capacità di essere leader brillanti.

Des: Un momento cruciale. Non riesco a ricordare chi fosse, ma qualcuno ha una frase famosa – immagino sia un venture capitalist – e li chiama momenti del crogiolo; i momenti in cui puoi emergere più forte o più debole. Penso che le persone che possono dimostrare la resilienza, la flessibilità e la creatività per adattarsi si riveleranno persone così potenti dall'altra parte.

Un occhio al quadro più ampio

Des: Che ne dici al di fuori delle questioni pratiche e tattiche e del modo in cui lavori con la tua squadra, cosa ne pensi di indossare il tuo attuale limite di CPO e pensare a come comunicare alla tua organizzazione più ampia o forse anche all'intera azienda? Cosa c'è di importante lì?

Paul: Un'intera area è la gestione del morale, cosa che penso dovremmo affrontare in un secondo. Ma prima di andare lì, ciò che è veramente fondamentale per le persone da capire è che se c'è qualcosa di vero nel tipo di economia a cui abbiamo assistito negli ultimi cento anni o giù di lì, sale sempre e poi scende e torna su di nuovo, e va giù e su. Tutto ciò che è sceso è risalito e tutto ciò che è salito è risalito di nuovo. I picchi e gli avvallamenti possono cambiare e la durata del tempo può cambiare. Stiamo andando giù ora; non sappiamo fino a che punto stiamo scendendo, non sappiamo quanto durerà, ma risalirà ancora.

Come leader, devi pensare al fatto che tornerà su. E nonostante tutto il pragmatico, "Ehi, assicurati di uscire vivo dall'altra parte", penso che tu debba pensare di uscire dall'altra parte prospero e in salute. Devi continuare a pensare alla visione per l'azienda che vuoi essere dall'altra parte di questo e al prodotto che vuoi avere dall'altra parte di questo, che, ancora una volta, potrebbe non essere lo stesso prodotto di cui pensavi di aver bisogno di due mesi fa. Quindi devi pensarci.

"La tua missione e la tua visione contano di più ora che nei bei momenti in cui tutto va bene"

Des: Abbiamo già parlato di missioni e visioni nel podcast, quindi non lo ripetiamo, ma penso che sia il momento di ricordare alle persone che un'immagine più ampia e più ampia è importante. Se fai parte di un'organizzazione di project management, aiuti le persone a collaborare e, in definitiva, consenti alle persone creative di tutto il mondo di realizzare il loro vero potenziale. In Intercom, diciamo che la nostra missione è rendere personale il business di Internet. Stripe aumenterà il PIL di Internet. L'idea è di ricordare alle persone che, anche se potrebbe esserci un periodo irregolare, quello che stiamo facendo è davvero importante. Il lavoro è davvero importante.

Probabilmente abbiamo un lavoro più grande da fare per questo motivo. Sospetto che accadranno più affari online. Sospetto che avremo un lavoro più grande da fare per servire tutto. Si tratta di ricordare alle persone che il lavoro è davvero importante. Sì, potremmo trovarci in una modalità un po' più pratica e tattica. E questo tende a restringere un po' il tuo orizzonte temporale per pensare al breve termine, ma sappi che stai giocando per un premio più grande e che c'è una cosa da raggiungere.

"Nelle flessioni e nei mercati in contrazione, imparerai più velocemente se sei bravo, se il tuo prodotto è presente o meno e cosa deve cambiare"

E comunicalo. Ricorda alle persone che, dall'altra parte, questo è il modo in cui ti inserirai nel panorama competitivo. Ecco come apparirà il nostro prodotto e le capacità che avrà il nostro prodotto. Ecco i problemi della nostra attività oggi che avremo risolto. Ecco la maturità che avremo attraversato come azienda ed ecco la forza in cui ci troveremo. Convincere le persone ad ancorarsi a questo è importante perché l'alternativa è che lo perdono di vista e inizia a sembrare un po' troppo simile sono su un tapis roulant. La tua missione e la tua visione contano più ora che nei bei momenti in cui tutto va bene.

Paolo: Assolutamente. E una cosa che aggiungerei è che c'è un'opportunità di affinamento in questo momento. Nelle flessioni e nei mercati in contrazione, imparerai più velocemente se sei bravo, se il tuo prodotto è presente o meno e cosa deve cambiare. I tuoi clienti probabilmente diventerebbero più supponenti e avrebbero opinioni più forti, quindi c'è un'opportunità per tutti di entrare nell'affinamento della visione per il momento in cui questo finirà.

Tenere alto il morale

Des: Chiudiamo sul morale. Come gestisci il morale individuale? Oltre a stabilire una grande missione e una visione, quali sono le cose che pensi dovrebbero fare i product manager?

“Vincere insieme è facile. Sono bei tempi. Le squadre migliori si formano quando perdono"

Paul: Questa è in realtà una cosa interessante perché ovviamente, le cose che le persone stanno vivendo sono tempi nuovi e non necessariamente felici, ma in realtà penso che ci sia un finale molto positivo per questo podcast, a dire il vero, e non lo dico solo per finire con una nota positiva. Penso sinceramente che ci sia una grande opportunità qui. C'è quella frase che dice "ciò che non ti uccide ti renderà più forte". E se parli o leggi un'autobiografia di persone che praticano sport o altri settori della vita in cui sono le migliori squadre del mondo, le migliori persone al mondo di quello che fanno, diranno una versione di "Ehi, il nostro la squadra vincitrice del mondo si è formata nella sconfitta. Non si è formato dopo aver vinto”. Vincere insieme è facile. Sono bei tempi. Le squadre migliori si formano quando perdono, e devi guardarti negli occhi e dire: “che cosa faremo? Siamo in trincea insieme; siamo in questo insieme. C'è un istinto di sopravvivenza. Non mi piace che siamo in trincea, ma mi piace l'opportunità di formare le migliori squadre possibili.

Penso che sia un'opportunità che le persone dovrebbero cogliere perché la realtà non sta cambiando. Quindi cogliamo l'opportunità che presenta. Per le persone che non occupano posizioni di leadership, è davvero importante assumere le migliori intenzioni dai leader. I leader stanno letteralmente cercando di mantenere l'azienda sana, assicurandosi che tu ne esca più forte. Penso che la maggior parte delle aziende abbia davvero le migliori intenzioni e penso che le persone debbano assumere le migliori intenzioni e rimanere positive e non diventare ciniche. Questo è davvero molto importante.

"I manager devono essere più disposti ad ascoltare cosa sta succedendo in prima linea e assicurarsi che ci sia un flusso di informazioni perfetto"

Des: Oltre ad assumere le migliori intenzioni, condividi anche ciò che vedi. A volte, le persone più vicine al cavo, più vicine ai clienti, più vicine al prodotto vedono solo più opportunità. Vedono più casi limite. Vedono più come bug nella strategia. È possibile che tu pensi che il tuo manager abbia le migliori intenzioni, ma puoi anche credere che si sbaglino e dire loro cosa non stanno ottenendo. Un flusso di informazioni sano è importante. Proprio come hai detto che tutti dovrebbero essere di mentalità aperta nei ruoli che ricoprono, penso che questo sia sicuramente un momento in cui i manager devono essere più disposti ad ascoltare cosa sta succedendo in prima linea e assicurarsi che ci sia un flusso di informazioni perfetto .

Paul: Al cento per cento. E anche arrivare laggiù loro stessi.

Des: Sì, assolutamente.

Paul: E guardalo, osserva direttamente cosa sta succedendo e cosa dicono le altre persone e cerca di dare una mano. Ancora una volta, la sfocatura dei confini non è solo da un'organizzazione all'altra.

Des: Sì, assolutamente. La cosa principale che direi, solo in base alla mia esperienza di tutto questo, è che puoi e lo supererai, purché tu sia disposto a fissarlo apertamente e onestamente. I cambiamenti possono essere dolorosi e fastidiosi. Per molte persone, sarà una nuova sfida e un nuovo muscolo da crescere, ma in realtà, persone, team e aziende emergono più forti, più abili e più esperti anche se questo fa schifo. E ovviamente, gli auguriamo il meglio. Questo è stato Intercom on Product, episodio 17. Grazie a tutti per l'ascolto. Stai attento.