Interfono sul prodotto: l'intersezione tra strategia aziendale e di prodotto

In che modo la strategia di prodotto è correlata alla strategia aziendale? Ecco i sei ingredienti chiave per un’ottima strategia di prodotto.

Cinque anni fa ho scritto di come la strategia di prodotto significhi dire no: devi proteggere spietatamente il tuo prodotto dallo scorrimento delle funzionalità.

Dire di no, tuttavia, è solo una parte di una strategia di prodotto di successo. Man mano che la tua attività cresce, dovrai allineare attentamente la tua strategia di prodotto con la strategia aziendale più ampia per garantire una crescita coesa e sostenibile.

Nell'episodio di oggi, discutiamo dei sei elementi chiave di una strategia di prodotto efficace e di come eseguirla, che abbiamo sviluppato e adattato dal famoso articolo di Michael Porter "Che cos'è la strategia?"

1. Attività uniche: trova gli elementi di differenziazione che hanno senso per te.
2. Attività simili: per essere competitivo, devi eguagliare o migliorare le caratteristiche importanti dei tuoi rivali.
3. Coerente: le varie attività dovrebbero combaciare in modo coerente: la somma dovrebbe sempre essere maggiore delle parti.
4. Compromessi: definisci chiaramente i parametri della tua strategia di prodotto: impara a dire di no per stabilire limiti evidenti ed evitare di gonfiarti.
5. Gli ultimi due sono tempistica e misurabilità. Hai bisogno di un periodo di tempo entro il quale lavori e gli obiettivi dovrebbero essere misurabili in qualche modo.

Puoi ascoltare la nostra conversazione completa qui sopra o leggere una trascrizione della nostra conversazione qui sotto.

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Il punto di incontro tra strategia aziendale e di prodotto

Des: Benvenuti in Intercom sul prodotto. Questo è l'episodio sette, l'edizione sulla strategia di prodotto. Benvenuto Paul Adams, il nostro vicepresidente senior del prodotto.

Paul: Ciao Des, è bello essere di nuovo qui.

Des: Di recente ero in un bar (non importa dove, perché sto mentendo) e qualcuno mi ha chiesto: "Qual è una buona strategia di prodotto?" Quindi ora ti pongo questa domanda, Paul.

Paul: Sì, è una bella domanda. Quindi cominciamo dall'alto. La prima cosa è che, almeno qui a Intercom, abbiamo una strategia aziendale e una strategia di prodotto, e sono cose diverse.

Des: Ma non in conflitto.

Paul: No, non in conflitto, assolutamente no, in realtà è un rapporto diretto: la strategia del prodotto deriva dalla strategia aziendale ed è parte della strategia aziendale. Quindi, ad esempio, sai che gestisco un team di prodotto, abbiamo anche LB Harvey, che gestisce il nostro team di vendita, e Shane Murphy-Reuter, che gestisce il nostro team di marketing.

“Ci sono tante parti diverse dell'azienda, tutte necessitano di una strategia coerente, e quella del prodotto è solo una parte di essa”

Des: Ed Eoghan, che gestisce la nostra azienda.

Paul: E Eoghan che gestisce bene la nostra azienda, e tu. E quindi ci sono molte parti diverse dell'azienda, tutte necessitano di una strategia coerente, e quella del prodotto è solo una parte di essa.

Des: È qualcosa che i product manager spesso perdono di vista? Come se fosse facile pensare che la tua strategia sia la strategia generale. Come se avessi questo tipo di complesso divino. Non sto parlando di nessuno in particolare.

Paul: L'ho visto in passato. Ma ad essere onesti, però, non si tratta solo dei PM. Penso che anche molte startup lo facciano, giusto? Confondono i due e non li separano abbastanza.

Des: È giusto dire che in alcuni casi un'azienda è letteralmente definita dal suo prodotto esatto, poiché esiste una relazione uno a uno tra ciò che l'azienda sta cercando di fare e ciò che il prodotto sta cercando di fare. E molti prodotti B2B rientrano in quello spazio.

È anche giusto dire che aziende come Uber, WeWork o Airbnb non sono definite solo dalla loro app. Quindi sono sicuro che chiunque stia lavorando sull'app mobile di Airbnb abbia una strategia di prodotto per questo, ma sono sicuro che esista anche un quadro più ampio, in cui Airbnb si occupa di cose come le normative, la generazione di un mercato di proprietari globali, ecc.

"Potresti realizzare bellissimi guanti a sette dita di fascia alta e il tuo prodotto potrebbe essere effettivamente perfetto, solo che il mercato è molto, molto, molto piccolo"

Quindi penso che la tua strategia di prodotto sia un sottoinsieme perfetto della tua strategia aziendale, e l'unica cosa di cui stiamo veramente discutendo qui è quanto sia un sottoinsieme? È la maggior parte o è solo una piccola parte?

Un classico esempio per me è Ikea. La scorsa settimana ero a una conferenza e stavo parlando con qualcuno che gestisce il prodotto mobile di Ikea, che contiene elementi fantasiosi di realtà aumentata e tutto ciò che ti aspetteresti di questi tempi. Ma ovviamente questa non è la strategia di Ikea, è solo una strategia di prodotto, quindi penso che ci sia chiaramente una relazione di sottoinsieme e ciò che è effettivamente rilevante è solo la grandezza del sottoinsieme.

Paolo: Sì, assolutamente. E la maggior parte delle persone che ascoltano non sono Ikea, Uber o Airbnb, dove la logistica e il mondo fisico rappresentano una parte importante del loro prodotto e della loro azienda.

La maggior parte di loro sono più simili a noi nel senso che probabilmente hanno un prodotto software e probabilmente lo vendono. E questa per me è la distinzione più semplice tra una strategia aziendale e una strategia di prodotto: se consideri l’adattamento del prodotto al mercato come una componente fondamentale di qualsiasi azienda di successo, allora la strategia aziendale definisce il mercato o ti aiuta a trovare il mercato. E la strategia di prodotto, ovviamente, è il prodotto e il prodotto deve adattarsi al mercato. Quindi puoi avere grandi mercati, puoi avere mercati terribili, potresti avere un mercato terribile e un'ottima strategia di prodotto e fallirai

Des: Uso spesso l'analogia secondo cui potresti realizzare bellissimi guanti a sette dita di fascia alta e il tuo prodotto potrebbe effettivamente essere perfetto – è solo che il mercato è molto, molto, molto piccolo.

Di conseguenza potrebbe sembrare difficile distinguere cosa fosse sbagliato, ma quando si esamina effettivamente la cosa, la cosa era in un certo senso rotta per impostazione predefinita a livello di strategia aziendale. Al contrario, se hai un piano per vendere calzini fantastici approvati dalle celebrità ma si scopre che i calzini sono pessimi, probabilmente è un difetto del prodotto e non della strategia aziendale.

Paul: Penso che un duo interessante di cui potremmo parlare anche qui sia la strategia di prodotto e il posizionamento del prodotto, perché ovviamente entrambe queste cose sono profondamente intrecciate. Ma sono anche diversi: il team di prodotto per la maggior parte possiede e guida la strategia del prodotto e il team di marketing per la maggior parte possiede e guida il posizionamento del prodotto, quindi entrambi devono anche competere a vicenda.

“La strategia aziendale ti racconta il mercato; chi sono i tuoi acquirenti, dov'è il valore, dove sono i problemi, quanto è grande il mercato, ci sono opportunità lì? E poi il prodotto è ovviamente la metà del rapporto prodotto-mercato”

Des: Sì, c'è una cosa interessante che è cambiata qui, con l'avvento di cose come Jobs-to-be-Done, che generalmente tende a produrre prodotti che risolvono i problemi. E il posizionamento è quindi interessante perché il problema può esistere in molte circostanze diverse con molti acquirenti diversi in molti momenti diversi. E il modo in cui il team di marketing lo posiziona è il modo in cui si attacca alla domanda, dicendo: "Dovresti usare X quando fai Y". Mentre il team di prodotto potrebbe non necessariamente preoccuparsi troppo delle specifiche dell'istanziazione della soluzione. Sono più ossessionati dal: “Ogni volta che si verifica questo problema dobbiamo risolverlo”.

Paul: Esatto, ricordo di aver twittato una volta: "Se hai creato un ottimo prodotto di cui nessuno sa l'esistenza, hai costruito un ottimo prodotto?" Il che significa arrivare a una cosa simile: puoi avere un'ottima strategia di prodotto, puoi anche avere una buona strategia aziendale e un'ottima strategia di prodotto ed eseguirla in modo eccellente. E se il posizionamento del tuo prodotto o la tua strategia di marketing sono sbagliati, non ha molta importanza.

Des: E puoi prendere il posizionamento con la “P” maiuscola per includere il prezzo, ecc., dove è essenzialmente il luogo in cui lo collochi nel mondo per essere consumato. E poi ti ritroverai in una situazione in cui hai un buon prodotto ma non un buon affare. Questa è la differenza tra una strategia aziendale e una strategia di prodotto. Ricapitoliamo di nuovo perché abbiamo vagato qui.

Paul: Quindi pensa all'adattamento del prodotto al mercato. La strategia aziendale ti racconta il mercato; chi sono i tuoi acquirenti, dov'è il valore, dove sono i problemi, quanto è grande il mercato, ci sono opportunità lì? E poi il prodotto è ovviamente la metà del prodotto rispetto al mercato.

Des: Giusto. Quindi parlami di ciò che realmente vuoi vedere in una strategia di prodotto. Quali sono gli ingredienti? Cosa lo compone?

Sii unico, ma in modo difendibile

Paul: A Intercom, abbiamo una struttura per quest'anno ed è fortemente ispirata all'articolo di Michael Porter Cos'è la strategia? , che è un documento straordinario. L'abbiamo in un certo senso evoluto, costruito su di esso in modo che la nostra strategia abbia elementi unici per noi, ovviamente, ma i componenti principali sono i seguenti.

Il numero uno è che ci sono attività uniche nella strategia. Quindi, in altre parole, se pensi ad una strategia come composta da molte attività diverse, cioè cose che farai, allora alcune di queste attività dovrebbero essere uniche per te, il che significa che molte persone non le fanno. E la ragione di ciò è che è necessaria la differenziazione. Ci deve essere qualcosa di diverso nel tuo prodotto. “Perché dovrei comprare questa cosa invece di quell’altra? Oh, è diverso e migliore in qualche modo.

“Non dovrebbe essere unico solo perché sei la prima persona a pensarci. Idealmente, è unico perché puoi farlo in un modo che non sia copiabile, giusto?"

Des: Immagino che ciò che vuoi veramente sia difendibilmente unico, giusto? Non dovrebbe essere unico solo perché sei la prima persona a pensarci. Idealmente, è unico perché puoi farlo in un modo che non sia copiabile, giusto?

Paolo: Esattamente. Oppure è difficile da copiare e incollare. È successo così: la storia di Intercom è piena di esempi in cui abbiamo fatto qualcosa e altre persone l'hanno seguito.

Des: Non riesco a pensare ad una sola volta che sia successo, Paul.

Paul: E lo abbiamo fatto anche noi, vero? Siamo stati ispirati da altre aziende e, a volte, abbiamo copiato ciò che hanno fatto. Quindi la differenziazione è sempre solo temporanea. Supponendo che abbia valore, ma è sempre e solo temporaneo.

Des: Penso che sia assolutamente vero nel regno del software B2B in cui puoi prendere cose da un database, reinserirle, scriverle in un certo modo con un certo carattere ecc. Non ci sono fossati sostenibili qui.

"Penso che, nello specifico, per quanto riguarda una strategia di prodotto, sei nel regno di cose che le persone considererebbero difficili da copiare"

Paul: Quindi ecco dove entra in gioco il pezzo sulla difendibilità. Dove devi renderlo difficile da copiare in modo che sia unico nel senso che è diverso per te, almeno in questo momento, e questo lo rende difficile da copiare.

Des : E quindi quello potrebbe essere il tuo prodotto, potrebbe essere la tua strada verso il mercato. Ma tornando al livello macro nel mondo della strategia, quali sono le cose difficili da copiare? Mi viene in mente, per esempio, un gioco platform. Posso pensare di costruire un tipo specifico di marchio. Mi viene in mente forse una folle tecnologia AR 3D dietro la quale si potrà vedere. È una specie di scatola nera, quindi le persone non riescono a capire come farlo. È magico. Quel tipo di cose?

Paul: Penso che per una strategia di prodotto in particolare, sei nel regno di cose che le persone classificherebbero come difficili da copiare come i dati e la conoscenza che costruirai su quei dati, cose del genere. Sai, abbiamo un app store. È difficile convincere terze parti a creare 20 app nel tuo app store.

Des: Soprattutto come startup. Ogni volta che c'è un elemento comunitario c'è una sfida.

Accetta le somiglianze con la concorrenza

Des: Bello. Quindi hai delle attività uniche. È tutto?

Paolo: No, non è questo. Il numero due è che ci sono "attività simili", ovvero cose che fanno altre aziende in questo spazio in cui ti trovi e che devi fare anche tu. Quindi sono simili e questo ti dà competitività, in contrapposizione alla differenziazione o alla difendibilità. "Ehi guarda, passerò dal prodotto A al tuo prodotto, il prodotto B, ma devi fornire X, Y e Z prima del passaggio."

Des: Quindi è diverso e migliore.

"Se qualcuno vuole inseguire Slack, deve essere abbastanza simile a Slack da poter essere percepito come intercambiabile"

Paul: Sì, penso che ci sia una distinzione interessante lì. Puoi farli altrettanto bene, o meglio, ovviamente. Forse potresti anche sostenere che potresti farlo un po’ peggio se le attività uniche fossero così forti. Quindi c'è una relazione definita tra quanto diverse e difendibili siano le attività uniche per attirare le persone e quanto sono disposte a sacrificare attività simili. E nella maggior parte dei casi, se vuoi che qualcuno cambi sulla base delle cose che apprezza nel prodotto che sta già utilizzando, allora quelle attività simili devono essere buone.

Des: Ad esempio, se qualcuno vuole inseguire Slack, deve essere abbastanza simile a Slack da poter essere percepito come commutabile da Slack. Quindi questo è il pezzo di somiglianza. E poi avranno anche bisogno di un motivo per cui è meglio che Slack non copi e incolli, giusto?

Paul: Sì, in realtà è un ottimo esempio. Slack per la maggior parte ha copiato ed è stato ispirato da HipChat di Atlassian che lo ha preceduto.

Des: Sono sicuro che lo contesterebbero, ma per il resto di Internet sì.

Paul: E quindi, HipChat aveva un certo numero di funzionalità.

Des: Che era una fregatura di Campfire proprio mentre stavamo tenendo il punteggio.

Paolo: Sì, è vero. E quindi, affinché qualcuno potesse passare da HipChat a Slack, Slack doveva essere buono quanto HipChat in un sacco di dimensioni. Dove penso che Slack abbia funzionato straordinariamente bene, è stato nel costruire queste attività uniche, tutta l'interoperabilità. Abbiamo la nostra istanza Slack connessa a ogni sorta di cose - monitoraggio, come lo chiami - e questo è difficile da copiare. Ed è qui che entrano in gioco le attività uniche.

Des: In un certo senso li visualizzo spesso come dei tentacoli. Hipchat e Slack, in sostanza, erano fondamentalmente chat di gruppo, chat individuali sul web e sui dispositivi mobili. Il prodotto di Slack era in realtà migliore, punto e basta. Ma sono fondamentalmente lo stesso prodotto.

Tuttavia, il pezzo di tentacoli è l'unicità. È stato davvero facile estrarre HipChat perché non era collegato a molte cose, forse solo a un plug-in Github o qualcosa del genere. Ma per strappare Slack oggi, sarebbero così tante corde che lo tirano indietro in modo che quando lo lasci andare si aggancia direttamente indietro. Quindi questo è ciò che rende più difficile lo strappo. (Per favore, non aumentare la nostra bolletta, Slack!)

Garantire un approccio coeso

Paul: Quindi questa è la seconda cosa. Attività simili. La terza cosa è effettivamente collegare queste cose insieme in modo che tutte le attività dovrebbero essere coerenti. Dovrebbero combaciare. E questo in realtà è uno degli errori più comuni che penso che le persone commettano (e li abbiamo fatti e li ho fatti sicuramente nella mia carriera nel corso degli anni). Dove svolgi determinate attività e vedi emergere una nuova opportunità in cui ti rendi conto che le persone stanno utilizzando il tuo prodotto in un modo che non avevi realizzato prima, ma c'è pochissima coerenza. Tornando all'esempio di Ikea o anche di Airbnb, che in realtà è un ottimo esempio perché si stanno muovendo verso questi nuovi tipi di attività e ovviamente sono tutti collegati tra loro. Trattare i viaggi come un’industria ampia…

Des: Esperienze e cose del genere.

Paolo: Sì. Si connettono tutti insieme.

Des: Ma se facessero qualcosa di odontoiatrico sul lato in cui sono differenziati in modo univoco, non avrebbe senso.

“La somma dovrebbe essere sempre maggiore delle parti. Queste attività, poiché sono coerenti e si incastrano tra loro, si sovrappongono l'una all'altra”

Paolo: Esattamente. È molto facile cadere in questa trappola perché puoi guadagnare denaro facendolo. Puoi guadagnare denaro con queste piccole altre parti della strategia, ma non si incastrano tra loro e non puoi raccontare una storia semplice per legare il tutto.

Des: Ti ritrovi con una posizione che contiene molti “e” – “siamo blah, blah, blah e facciamo anche blah, blah, blah”. Ti sei detto che ognuna di quelle “e” è un elemento di differenziazione, ma in pratica sono elementi di differenziazione che non hanno nulla a che fare con ciò che sei realmente. Quindi ti rende diverso, ma non in senso positivo.

Paul: Penso che un ottimo modo di pensare a questo sia che la somma dovrebbe essere sempre maggiore delle parti. Queste attività, poiché sono coerenti e si incastrano tra loro, si sovrappongono l'una all'altra. Molte delle grandi aziende di logistica, come Ikea (che si potrebbe sostenere sia un'attività di logistica in molti modi) fanno cose che avvantaggiano le loro altre cose. Quindi, quando ottieni questi elementi che sono in disparte, non solo sono come una distrazione, ma non aiutano nemmeno nient'altro.

Des: È quasi come gestire un'attività separata accanto alla tua attività principale e in qualche modo affermare che sia il tuo elemento di differenziazione. Va bene. Finora hai le tue attività uniche, hai attività simili e hai la coerenza che porta all'auto-supporto. Cos'altro stai cercando?

Paul: Penso che questa sia la prima metà di un'ottima strategia di prodotto. La seconda metà è un insieme diverso di cose. Quindi, per prima cosa, guarderei l'ottimo post che hai scritto "Strategia di prodotto significa dire no".

Des: Grazie, 5 anni fa–

Paul: Dovresti leggerlo.

Des: Sto ancora cenando fuori.

Compromessi e imparare a dire "no"

Paul: Il che mi porta alla cosa successiva. Compromessi. Non puoi fare tutto e devi dire di no. Questo è qualcosa che è molto facile da dire ma molto difficile da fare perché molte di queste idee e attività sembrano buone e offrono un potenziale flusso di entrate e/o un tipo di utente.

Quindi i compromessi sono davvero importanti. Dire “no”, dire “faremo questo e non faremo quello”. Quindi la nostra strategia di prodotto qui a Intercom, ad esempio, afferma molto chiaramente cosa non stiamo facendo. Non c'è ambiguità.

Des: Perché dobbiamo dirlo? Perché una controargomentazione qui sarà che tutto ciò che non è nella strategia è qualcosa che non stiamo facendo. Giusto? Ad esempio, non apriremo nemmeno un canile e non avvieremo un parco giochi, ecc. Quindi ci sono un sacco di cose che non stiamo facendo e che non abbiamo nemmeno documentato. Quindi è alle cose ai margini che dobbiamo stare attenti?

“I compromessi sono fondamentalmente come i muri del giardino. Non supereremo questo punto”

Paolo: Esattamente. Penso (anche se sono sicuro che mi dimostrerai che ho torto con un milione di esempi in un secondo) che in qualsiasi attività i confini di quell'attività sono confusi. Sempre confuso, vero?

Des: Fondamentalmente i compromessi sono come i muri del giardino. Non andremo oltre questo punto.

Paolo: Sì. Quello di Airbnb è un buon esempio. L'esperienza consiste nell'andare in un posto e affittare la casa di qualcuno. Ma poi, se sei Airbnb e ti stai espandendo, potresti pensare alle esperienze mentre sono nel luogo chiaramente adiacente. Ma fino a che punto vai?

Des: Inizierò a prenotare ristoranti. Tipo dove si ferma?

Paolo: Esattamente. O inizierai a fare ristoranti? Qualcuno affermerà: "Ehi, sarà un grande affare per noi perché convinceremo la gente ad andare nella nostra catena di ristoranti".

Des: Brex, la startup finanziaria, ha recentemente aperto un ristorante e ho pensato che fosse la mossa più casuale di sempre. Comunque, questo è un punto laterale.

Penso che sia davvero interessante, devi definire in modo efficace le pareti del tuo prodotto? È come quella citazione: "Arriverai fin qui, ma non oltre". Penso che tu abbia bisogno di un modo concettuale per dire perché quel muro esiste. Penso che col passare del tempo si vedono aziende in cui le loro dichiarazioni di missione diventano sempre più sfocate. Potresti iniziare dicendo che vuoi mettere un computer su ogni scrivania e in ogni casa ed entro la fine dell'anno la dichiarazione di intenti sarà diventata "Sii fantastico" o "Aiutiamo le persone a esserlo" o qualcosa del genere, giusto?

"All'improvviso il giardino comincia a diventare troppo ricoperto di vegetazione e sanguina nel bosco e le piante ora stanno prendendo il sopravvento sul bosco perché non hai definito dove fosse il muro"

Penso che sia la natura di tutto questo, perché il successo espande le mura del giardino fino a quando tu non te ne accorgi, non si tratta solo di prenotare il posto, ma di incontrare qualcuno in città. Sono i ristoranti, l'assistenza all'infanzia, il matrimonio, è semplicemente vivi la tua vita. Ma questo è ciò che è inquietante: a patto che tu riesca in ogni passo del modo in cui funziona, immagino?

Paul: Penso che sia pericoloso però. Non so esattamente quale sia la fase, ma dovresti provare a metterci qualcosa di concreto per le persone che ti ascoltano.

Forse ad un certo punto tra la serie B, la C o la D, c'è un periodo di pericolo in cui molte società vanno con il muro. E quello che succede qui è che il loro successo li ha portati al fallimento.

Per provare a costruire sull'analogia del giardino: sta fiorindo e stanno crescendo altre cose e i muri non sono stati molto definiti e all'improvviso il giardino inizia a diventare troppo cresciuto e sanguina nel bosco e le piante ora stanno prendendo il sopravvento sul bosco perché non hai definito tu dov'era il muro, dov'era il confine. Quindi, di conseguenza, sei troppo sottile e vieni tirato in tutte le direzioni.

Des: C'è anche la sensazione che dovresti bloccare il successo con il giardino. Chiama i tuoi orticoltori e assicurati che sia in buone condizioni. Quindi, puoi mettere un cancello nel muro di fondo e decidere che è il momento giusto per entrare nella proprietà successiva e iniziare a fare una cosa nuova.

Ma penso che un pericolo che vedo in molte startup è che aumentano il loro round C o D su una nuova area ampia in cui entreranno, senza avere realmente garantito il successo in ciò che le ha portate a quel punto. Quindi hanno ancora molti problemi nel loro attuale giardino, eppure qui stanno cercando di affermare che ne apriranno altri quattro in modo da ottenere una valutazione elevata, e questo è un pericolo. Quindi, questi sono dei compromessi. Infine, praticamente, cos'altro vuoi vedere?

Tempistiche e misurabilità

Paul: Probabilmente ci sono altre due cose che vorrei menzionare e queste sono cose molto ovvie. Un lasso di tempo. Quindi un’ottima strategia di prodotto e un’ottima strategia aziendale hanno un quadro temporale chiaro. Può essere un anno. Le persone hanno questo problema con la parola “visione” per cui pensano: “Oh, deve essere davvero grande e lunga”. E “Stiamo reinventando il modo in cui l’umanità fa X e Y”. Ma un’ottima strategia di prodotto può durare 12 mesi. Va benissimo. Basta che duri 12 mesi e tu capisca perché lo è, e che sei mesi dopo stai facendo una strategia per il periodo successivo.

"Tutti questi elementi sono collegati tra loro: il tuo arco temporale, che è incentrato sui risultati ed è misurabile"

Des: E quale ritieni essere la conclusione della strategia? È che hai eseguito le attività?

Paul: Sì, è un'ottima domanda. La cosa successiva sulla lista è che è misurabile – in realtà è misurabile e focalizzato sui risultati. Quindi tutti questi si collegano insieme: il tuo periodo di tempo; che è focalizzato sui risultati; ed è misurabile.

Una grande strategia di progetto dovrebbe dire qualcosa del tipo: "Nei prossimi tre anni faremo X e Y" e si tratta di risultati specifici. Non sono: "Spediremo un nuovo prodotto" o "Spediremo una versione aggiornata di questo prodotto". Il risultato dovrebbe essere qualcosa di più incentrato sulla salute dell’azienda, sul valore del cliente o sulla crescita. Quindi è molto focalizzato sui risultati e misurabile. E quindi un'ottima strategia, per rispondere alla tua domanda in un modo diverso, non dovrebbe richiedere quella domanda. Sarebbe semplicemente ovvio.

Des: Quindi è chiaro che quando raggiungiamo questo punto dobbiamo passare alla strategia due o alla strategia cinque o qualunque altra cosa sia. Quindi dall'alto è:

1. Attività uniche: qual è il tuo elemento di differenziazione.
2. Attività simili: che ti rendono competitivo.
3. Coerente: dovrebbero combaciare, non possono essere cose totalmente diverse.

E poi in termini di esecuzione:

1. Dovrebbero esserci chiari compromessi , quindi i muri del giardino dovrebbero essere chiari.
2. Hai bisogno di un periodo di tempo approssimativo entro cui lavorare e che dovrebbe includere i risultati.
3. Tutti questi elementi dovrebbero essere misurabili in qualche modo.

Tutto ciò ha senso. Non per cambiare del tutto argomento, ma Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Questi sono tutti prodotti su cui ha lavorato Paul Adams e non dirò che siano stati tutti fuoricampo... mi fermo proprio prima di questo. La mia domanda per te non è correlata, riesci a individuare una cattiva strategia?

Paul: Sì, ero solo un ricercatore nella maggior parte di quei progetti, sai?

Des: Hai fatto delle ricerche? La ricerca ha informato la strategia?

Paul: Puoi avere una cattiva strategia? Assolutamente. Ovviamente. Sì, puoi. E in molti modi, come abbiamo detto prima, se si prende la situazione dall’alto, si può avere un’ottima strategia aziendale e una pessima strategia di prodotto ed è vero anche il contrario.

E quindi puoi ovviamente avere una cattiva strategia. Immagino che una domanda implicita sia: come lo riconosci? Sì, è una bella domanda. Sto cercando di immaginare come potremmo farlo in un mondo immaginario.

Des: Se ti introducessi in un'altra azienda e ti chiedessi di valutare la loro strategia?

Come individuare una cattiva strategia di prodotto

Paul: Forse questo è quello che farò quando andrò in pensione tra 20 anni. La prima cosa che farei è parlare con le persone e intervistarle perché una grande strategia è tale solo se comunicata correttamente.

Quindi la prima cosa che farei è chiedere a tutti in azienda: "Qual è la vostra strategia?" E dovrebbero essere in grado di dirmelo in stile elevator pitch, in una versione di due o tre minuti, assolutamente semplice. E dovrebbero dire quasi tutti la stessa cosa. Questo è tutto. Ciò implica per me che esiste una strategia, che è un buon inizio e che le persone sanno di cosa si tratta. E poi scopri qual è, nello specifico, la strategia e se è una cattiva strategia. Primo, non avrebbe le cose di cui abbiamo appena parlato.

Des: Niente di unico o nessun periodo di tempo?

Paolo: Esattamente. Quindi, non misurabile, nessun periodo di tempo. Penso che la cosa che ho visto comunemente in passato parlando con diverse aziende qua e là riguardo alla loro strategia è che sono ossessionate dai concorrenti.

"Se sei chiaramente in concorrenza con un certo numero di aziende, allora devi capire cosa c'è che non va nei prodotti di quelle aziende"

Dove, se pensi alle attività uniche e ad attività simili, sono completamente sovraindicizzate su attività simili. Si concentrano sulla caratteristica X o sulla caratteristica Y piuttosto che cercare un valore unico. Ma se sei ovviamente in concorrenza con un certo numero di aziende, allora devi capire cosa c'è che non va nei prodotti di quelle aziende. Perché le persone dovrebbero passare a te, al tuo nuovo prodotto che stai costruendo?

Des: Capisco, quindi una parte della valutazione delle strategie è: ha le sei cose? Quindi ci sono differenziatori, ci sono i tempi, i compromessi, ecc.? E poi separatamente, diciamo che controlliamo tutte quelle caselle, poi arriviamo alla valutazione di ciascuna di queste cose. Quindi forse ti darò un'ipotesi. Diciamo che Joey Whizzkid entra dalla porta e vogliono che Paul li consigli e sono disposti a prendere un assegno da te e sono pronti a partire.

Stanno cercando di assumere tutti i designer più in voga di Dribbble, hanno tutti i migliori professionisti UX del settore e tutte quelle persone sono fuori a tenere conferenze – per le quali Joey Whizzkid ovviamente sta pagando – e Joey Whizzkid ti dice...

Paul: Finora sembra una squadra da sogno.

Des: Il dream team si sta riunendo. È come i Vendicatori, giusto? C'è un sacco di ingegneri open source che sono impegnati a lavorare sui framework. Immagino che la strategia suoni qualcosa del tipo: “Uccideremo Workday. Workday è un prodotto enorme e gonfio che non piace a nessuno. Lo uccideremo. Ecco cosa faremo. Nel primo e nel secondo anno saremo assolutamente competitivi con Workday in ogni aspetto fondamentale. Per i primi due anni, questo ci aiuterà a superare la situazione. Quindi ci differenziamo in termini di design visivo. Avremo il design visivo più forte che i sistemi HRIS abbiano mai conosciuto e lo faremo con un meccanismo di adozione dal basso. Entreremo nella parte più bassa del mercato, dalla persona più giovane nell'organizzazione delle risorse umane e seguiremo quel modello simile a Dropbox e strisciamo fino all'organizzazione.

Senti dei cattivi odori qui? Stai mettendo via il tuo libretto degli assegni?

Paul: Lo sono assolutamente. Penso che Workday sia geniale perché, da un lato, le persone spesso dicono: "Oh Workday, qualcuno arriverà e sostituirà Workday". Voglio dire, ero colpevole di questo anni fa. Quando lavoravo in Facebook, usavamo Workday come sistema HRIS e all'epoca, cinque o sei anni fa, era costruito in Flash...

Des: Oh giusto!

“Ci sono problemi che hanno i clienti e gli utenti dei prodotti e ciò che conta davvero è quanto si preoccupino del problema”

Paolo: Sì! Questo è successo cinque o sei anni fa. E per me era incomprensibile che si trattasse di un prodotto orientato al database con il frontend tutto in Flash. Detto questo, Workday è un’azienda di successo fenomenale. E quindi è un ottimo esempio.

Quindi il punto che vorrei sollevare con Joey Whizzkid è: "Sai quali sono i veri problemi con Workday o i problemi che interessano alle persone?" E questa è un’altra distinzione interessante e sottile: perché ci sono problemi che hanno i clienti e gli utenti dei prodotti e ciò che conta davvero è quanto si preoccupano del problema. Quindi quel front-end ne è un ottimo esempio: quando l'ho usato era costruito in Flash, che pensavo fosse un po' obsoleto, diciamo.

Des: Beh, è ​​semplicemente di cattivo gusto piuttosto che un vero problema. Giusto?

Paul: Sì, mi ha fermato? NO.

Des: Ti ha offeso come una brutta colonia, ma allo stesso tempo non ti ha realmente cambiato, lo usi ancora per richiedere i tuoi giorni liberi.

Paolo: Esattamente. E alla fine ha funzionato ancora. È stata l'esperienza più piacevole? Probabilmente no, ma va bene, e quindi questo bellissimo nuovo frontend che questo dream team costruirà -

Des: Tipo il modo di pensare di Superhuman for Workday?

Paul: Sì, quindi due domande. Uno è: quanto realmente interessano gli utenti del prodotto?

Des: Possono davvero fare qualcosa di diverso nella loro vita a causa di questo?

Paul: Sì, e si preoccupano abbastanza da cambiare, si preoccupano abbastanza da imparare un nuovo prodotto, imparare una nuova interfaccia utente? E poi, in secondo luogo, e cosa ancora più importante per un'azienda come Workday, è: gli acquirenti del prodotto si preoccupano? Perché gli acquirenti e gli utenti sono persone diverse. E scommetto che a loro non importa. Non stanno usando il prodotto. Stanno cercando tutte le diverse caratteristiche e le campane e i fischietti. Quindi questa cosa fa questo, è conforme alla sicurezza, ecc.?

"Gli elementi di differenziazione non sono realmente cose che interessano alle persone, le attività simili sono esaustive e, se ci sono problemi, è probabile che si ricreino i problemi copiandoli"

Des: Quindi immagino che se dovessi tornare al tipo di ingredienti che vorresti vedere nella strategia. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Giusto?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.