Lynn Hunsaker, CX strategist, sul mettere il cliente al centro dell'innovazione

Con tutta questa attenzione alle tecnologie all'avanguardia e all'innovazione dei prodotti, stiamo abbracciando l'esperienza del cliente come un importante motore di valore o la stiamo trattando come un ripensamento?

Nel panorama aziendale frenetico e competitivo di oggi, l'innovazione è diventata piuttosto la parola d'ordine. Le aziende sono costantemente impegnate a creare prodotti e servizi innovativi, ma in mezzo allo sfarzo delle tecnologie dirompenti, c'è un aspetto che spesso rimane trascurato: l'esperienza del cliente. E questo ha sempre incuriosito Lynn Hunsaker.

Lynn è Chief Customer Officer della società di consulenza CX ClearAction. Ha iniziato il suo viaggio nel campo della CX oltre 30 anni fa progettando metodologie per la soddisfazione del cliente, ha continuato a guidare la trasformazione dell'esperienza del cliente presso il produttore di semiconduttori Applied Materials e ha insegnato marketing all'Università della California. È anche editorialista e autrice di tre manuali, incluso il suo ultimo, Innovating Superior Customer Experience .

Più di recente, Lynn si è trovata nella Silicon Valley, sentendo parlare molto di innovazione di prodotto, ma era più interessata a quelle aziende che stavano innovando nell'esperienza del cliente. Ha iniziato a fare ricerche e scrivere sulle aziende che stavano aprendo la strada a questo spazio, sperando di comprendere meglio i meccanismi attraverso i quali hanno generato valore. Ha scoperto che con un tocco di creatività e una forte attenzione a rendere le cose più facili per il cliente, qualsiasi azienda può creare esperienze deliziose che costruiscono fedeltà e guadagnano un vantaggio competitivo nel mercato odierno.

In questo episodio, chiacchieriamo con Lynn Hunsaker su come la centralità del cliente può essere un motore di innovazione e su come la comprensione delle esigenze, dei desideri e delle preferenze del cliente aprirà la strada allo sviluppo delle aziende.

Ecco alcuni dei punti chiave:

• Innovare nel regno dell'esperienza del cliente può comportare la creazione di gruppi di pari o workshop in cui i dipendenti giocano come clienti.
• Le aziende non si limitano a competere con i concorrenti diretti, ma considerano anche alternative oltre i principali attori. È fondamentale promuovere un approccio incentrato sul cliente in tutta l'azienda in modo da essere sicuri di offrire la soluzione di cui hanno bisogno.
• Comprendere gli scopi finali dei clienti e le attività da svolgere consente di creare una segmentazione dei clienti più accurata al fine di soddisfare e superare le aspettative.
• Per affrontare il tasso di abbandono, devi scegliere come target i profili dei clienti ideali, stabilire le giuste aspettative e coinvolgere gruppi che non si rivolgono ai clienti per affrontare le sfide della CX.

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Colmare il divario

Liam Geraghty: Ciao e benvenuto su Inside Intercom. Sono Liam Geraghty. Nello show di oggi, siamo raggiunti da Lynn Hunsaker, Chief Customer Officer di ClearAction, una società di consulenza per la trasformazione dell'esperienza del cliente, e autrice del libro Innovating Superior Customer Experience . Lynn ha guidato il coinvolgimento dei dipendenti interorganizzativi nell'eccellenza dell'esperienza del cliente come dirigente nelle aziende Fortune 500. Oggi parleremo un po' di CX. Lynn, sei la benvenuta allo spettacolo.

Lynn Hunsaker: Grazie mille. È un piacere essere qui.

Liam: Potresti darci un'idea del tuo percorso professionale fino a questo punto e di come sei entrato in questo spazio?

Lynn: Beh, interessante, ho iniziato con la pianificazione strategica. Stavo intervistando i clienti faccia a faccia in tutto il continente nordamericano e cercando di capire come vedono le nostre prestazioni rispetto alle aspettative rispetto ai concorrenti e al valore complessivo. E li abbiamo chiamati sondaggi relativi alla qualità percepita. Lo usiamo nella nostra formula di pianificazione strategica, qualcosa che penso non sia molto comune nemmeno oggi, che è una parodia.

"Se riusciamo a capire come colmare il divario tra ciò che i clienti si aspettano e ciò che ottengono, potremmo risparmiare un'enorme quantità di tempo e infondere molta più positività nel mondo"

Dopo un paio d'anni, mi hanno chiesto di guidare una task force a livello aziendale per capire la nostra metodologia di soddisfazione del cliente. È lì che ho imparato molto sull'esperienza del cliente, sulla soddisfazione del cliente, sulla lealtà e così via. E in realtà sono stato relatore alla seconda conferenza annuale sulla soddisfazione del cliente dell'AMA e dell'ASQ nel 1992. Questo ti dà un'idea di quanto tempo sono stato in questo campo. Quindi, sono diventato la voce del responsabile clienti in un'azienda di semiconduttori, sono diventato responsabile della qualità aziendale in circa quattro anni e ho guidato la trasformazione a livello aziendale, risparmiando milioni di dollari in ore per i nostri clienti. Ogni P&L aveva almeno due piani d'azione per migliorare l'esperienza del cliente, che è anche una rarità oggi, ed è qualcosa che sto cercando di reinstillare.

Liam: Cosa c'è nello spazio che ti interessa o lo rende eccitante?

Lynn: Beh, penso che questa sia un'enorme fonte per migliorare il mondo. Abbiamo così tanta confusione, tempo perso o negatività che non è necessario. Se riusciamo a capire, come organizzazioni, sia profit che non profit e governative, come colmare il divario tra ciò che i clienti si aspettano e ciò che ottengono, potremmo risparmiare un'enorme quantità di tempo e instillare molta più positività nel mondo .

Ridefinire l'innovazione

Liam: Mi piacerebbe parlare un po' del tuo libro, Innovating Superior Customer Experience . Cosa ti ha spinto a voler scrivere in quella particolare area?

Lynn: Sono stato a lungo nella Silicon Valley, nel nord della California, e dopo aver lasciato il mio lavoro aziendale, sono andato ancora a molte riunioni dell'American Marketing Association: marketing aziendale, marketing di prodotto - tutte cose che avevano qualcosa a che fare con il cliente. E lì, ovviamente, tutti parlano del prossimo lancio del nuovo prodotto, e così via. Ma quando parlavo di fidelizzazione dei clienti, mi guardavano con occhi vitrei. Se potessi ricercare cosa sta succedendo nell'innovazione e combinarlo con quello che sta succedendo nella fidelizzazione dei clienti, come potrebbe aprire la porta per catturare l'attenzione delle persone e far crescere la mia attività?

Liam: Come sei arrivato alla conclusione che il concetto di esperienza e fidelizzazione del cliente potrebbe essere trascurato nell'attenzione della Silicon Valley all'innovazione e ai nuovi prodotti e servizi?

"Ci siamo chiesti quanti altri clienti si sentissero allo stesso modo, ed è stato allora che mi hanno coinvolto per condurre il loro sondaggio annuale sulle relazioni con i clienti"

Lynn: È sempre la migliore trappola per topi che sarà il tuo biglietto per il successo. E a un certo punto si raggiunge un periodo di mercificazione in cui i concorrenti sono molto forti. Non hai davvero molta differenziazione, tranne che per l'esperienza stessa, o stai cercando di capire come essere più efficiente. Questo in realtà è accaduto ad Applied Materials, anche se erano due volte più grandi del loro prossimo concorrente. Quella era l'azienda in cui lavoravo nei semiconduttori.

Sono stato assunto nel 1994 e l'anno prima il CEO del più grande cliente ha detto: “So che festeggiamo sempre quanto acquistiamo da voi, ma devo essere sincero. Sei sempre il primo a commercializzare la tecnologia più recente e dobbiamo avere la tecnologia più recente come la più grande azienda di semiconduttori al mondo, ma non vogliamo acquistare da te se i tuoi concorrenti possono batterti perché sei davvero arrogante e con cui è difficile fare affari. Ci siamo chiesti quanti altri clienti si sentissero allo stesso modo, ed è stato allora che mi hanno coinvolto per condurre il loro sondaggio annuale sulle relazioni con i clienti e promuovere molti cambiamenti in tutto il mondo. Sono andato in Irlanda e in molti altri paesi in Europa e in Asia per aiutarli ad arrivare alla radice di questi problemi e apportare alcuni rapidi cambiamenti alla nostra arroganza e facilità nel fare affari.

Liam: Non sono sicuro ora se fosse nel libro o in uno dei tuoi post sul blog in cui parli dell'approccio di Adobe di coinvolgere tutti i membri dell'organizzazione nel suggerire e implementare innovazioni nell'esperienza del cliente. Potresti parlarmi un po' di loro e di come la loro strategia ha influito sulla loro cultura complessiva incentrata sul cliente?

"Una delle altre cose che amavo di Adobe era che fingevano di essere un cliente e ricevevano uno scenario con un dilemma della vita reale con cui i clienti stavano lottando"

Lynn: Hanno allestito un panel come Shark Tank , lo show televisivo, se lo conosci. Ma penso che sia un'atmosfera più amichevole. Qualsiasi dipendente può suggerire qualche tipo di innovazione. E non deve essere un'innovazione di prodotto. Può essere qualsiasi cosa riguardante l'esperienza. Quello che fa il gruppo di pari è metterlo in un incubatore se ritiene che abbia dei meriti. E poi alimentano e accelerano il processo agile, ottenendo feedback dai clienti e prototipazione e immettendolo sul mercato o implementandolo. Penso che sia piuttosto bello.

Una delle altre cose che amavo di Adobe era che avevano una serie di workshop immersivi in ​​cui i dipendenti fingevano di non essere dipendenti. Fingevano di essere un cliente e ricevevano uno scenario con un dilemma della vita reale con cui i clienti stavano lottando. Potrebbe trattarsi di fatturazione, ricerca di informazioni, utilizzo del software o altro. E sono stati sfidati a capirlo a loro insaputa. I dipendenti si sono davvero appassionati a queste cose e hanno portato avanti i miglioramenti dopo questi workshop. Penso che questi tipi di sforzi siano ottimi esempi da adottare per qualsiasi azienda.

Liam: Fantastico. Prima stavo immaginando la musica di Shark Tank mentre i dipendenti camminavano lungo il corridoio verso il serbatoio.

Lynn: Probabilmente non è stato così drammatico, ma sarebbe stato un bel bagliore.

Un mare di comprensione del cliente

Liam: Ti ho sentito parlare dell'adozione di una strategia oceano blu e della comprensione degli obiettivi e delle aspettative finali dei clienti durante l'intero viaggio. In che modo le aziende possono applicare questo approccio per allineare le proprie attività alle esigenze e ai desideri dei propri clienti?

“Perché stanno comprando le tue cose in primo luogo? Stanno cercando di essere più capaci e più tempestivi, o hanno la loro vita semplificata in qualche modo per rilassarsi o evitare rischi?

Lynn: Di solito competiamo in un oceano rosso dove siamo in concorrenza sui prezzi e in concorrenza diretta con i nostri attori del settore. Ma se fai un passo indietro e pensi a come i clienti vedono le cose - mettiti nei loro panni -, potrebbero non vedere le loro alternative solo come attori del tuo settore. Potrebbero vedere le loro alternative come qualcosa di più ampio. Possono avere bisogni insoddisfatti adiacenti o associati a loro. E così, di solito, il tuo gruppo di pianificazione strategica sta cercando di capire queste cose. Ma se riesci a concentrarti su quei bisogni insoddisfatti in cui i tuoi concorrenti non stanno giocando, questa è un'opportunità aperta; un oceano blu.

Ho trovato questo concetto davvero utile nel lavoro sull'esperienza del cliente perché di solito un'azienda è piuttosto orientata al prodotto, orientata finanziariamente e incentrata sulla concorrenza. Per combatterlo, devi aiutare dipendenti e manager ovunque. Ogni singolo dipendente e partner deve spostare le proprie idee su come il cliente vede le cose. E poi scopri di avere molti meno rifiuti.

Liam: E i personaggi dei clienti? Sono comunemente usati per comprendere e indirizzare segmenti di clientela specifici, ma come li definiresti?

"Quando capisci qual è il loro scopo finale, puoi creare segmenti di clienti che hanno raggruppamenti più naturali"

Lynn: Bene, nel corso di questa ricerca e delle cose che stavo ascoltando nella Silicon Valley, ho iniziato a capire questa idea di lavori da fare. Il lavoro da svolgere di un cliente non è necessariamente l'attività funzionale che sta svolgendo o ciò che sta facendo nell'interazione con te. Riguarda più il loro scopo. Perché stanno comprando le tue cose in primo luogo? Stanno cercando di essere più capaci e più tempestivi, o hanno la loro vita semplificata in qualche modo per rilassarsi o evitare rischi? Quando capisci lo scopo naturale di questo gruppo e quel gruppo e quel gruppo, lascialo emergere. Non mettere limiti arbitrari su di esso o etichette di alcun tipo. Lascia andare tutte le tue precedenti idee di segmentazione e guarda cosa emerge dai commenti dei clienti. Come stanno parlando? Di solito, puoi utilizzare i commenti del servizio clienti per estrarli e trovare questi gruppi.

L'idea è che quando capisci qual è il loro scopo finale, puoi creare segmenti di clienti che hanno raggruppamenti più naturali. E l'intera idea di business è soddisfare o superare le aspettative meglio dei tuoi concorrenti. Quindi, vincerai la quota di mercato e la quota del portafoglio. Perché stiamo segmentando i clienti e organizzando piani strategici, innovazioni ed efficienze su qualsiasi cosa oltre alle aspettative di ciascun gruppo? E quando questo è davvero chiaro per tutti, rende tutto molto più semplice. Avrai successo molto più velocemente e più in alto con le tue innovazioni e con la gestione dell'azienda.

"Sono fermamente convinto che ogni marchio abbia solo da due a quattro scopi generali che i suoi clienti acquistano"

Liam: Lo adoro. Semplifica davvero il processo di comprensione del cliente.

Lynn: Ma pochissime persone lo fanno. Sono stato in grado di farlo per un'azienda in cui avevano una dozzina di segmenti, e tutti per una buona ragione: lusso, industriale e così via. E quando abbiamo esaminato il naturale sfogo delle aspettative nei commenti, abbiamo scoperto che in realtà c'erano solo due campi per quel marchio. Sono fermamente convinto che ogni marchio abbia solo da due a quattro scopi generali che i suoi clienti acquistano. Quando interpreti quel personaggio basato su quell'aspettativa, stai guardando le cose che sono ostacoli e inibitori. Cosa ci guadagnano? Quali sono le conseguenze per loro e il tempo e le preoccupazioni, i soldi, la reputazione, qualunque cosa? E poi sovrapponi i momenti di verità della tua mappa del viaggio a quella persona, quindi è una persona molto ricca. E condividi quelle due o quattro persone con i tuoi gruppi non rivolti ai clienti.

È facile da digerire per loro perché sono solo da due a quattro, non 12. E poi, quello che abbiamo scoperto è stata la semplicità. La semplicità era un tema dominante per uno e la tempestività era l'altro. Tutti si preoccupavano della semplicità e della tempestività a livello globale, ma c'erano ragioni molto specifiche per cui la tempestività era così importante e un tale ostacolo per questo gruppo. E la semplicità è stata uno spettacolo per l'altro gruppo. Penso che aiuti a guidare la centralità del cliente e molto più valore in un'azienda quando tutti possono pensare quotidianamente: “Questa decisione che stiamo prendendo o questo trasferimento che sto facendo aiuterà o ostacolerà la nostra semplicità per i nostri clienti? Aiuterà o ostacolerà la tempestività per i nostri clienti? Se tratti i tuoi clienti interni nel modo in cui tu, i tuoi clienti esterni, volete essere trattati, avrete quella congruenza tra chi siete internamente e chi state cercando di essere esternamente. E mette molta meno pressione sui gruppi e sui punti di contatto che si rivolgono ai clienti.

Churnbuster

Liam: Coinvolgere i clienti e creare fiducia sono elementi essenziali di una strategia di customer experience di successo. Potresti fornirmi alcuni esempi di aziende che si sono distinte nel guadagnarsi la fiducia dei loro clienti e come sono state in grado di sfruttare tale fiducia per costruire queste relazioni e lealtà durature?

"Non stai solo mettendo su uno strato superficiale di come vuoi essere conosciuto, lo sei fino in fondo"

Lynn: Beh, penso che la fiducia dimostri che hai a cuore i migliori interessi dell'altra parte. Ed essere attenti a tutto ciò che dici o fai che potrebbe dare l'impressione del contrario. E, naturalmente, avere una certa credibilità e affidabilità nel fare quello che dici. Un'azienda che mi viene in mente è in realtà nel settore dell'aria condizionata e del riscaldamento. Sono venuti a casa mia ed erano molto organizzati. Erano molto premurosi a tutti i livelli. Avevano pensato in anticipo a tutto ciò che poteva essere la mia reazione o preoccupazione ed erano molto proattivi riguardo alle cose. Questo è quello che mi viene in mente.

Questo mi ricorda una conversazione che ho avuto un paio di anni fa. Avevamo qualcuno del Ritz-Carlton, che era lì da 25 anni, che parlava al nostro gruppo locale di networking per l'esperienza del cliente. Ha affermato che, per quanto sia risaputo che le persone a contatto con i clienti abbiano uno standard elevato per comprendere gli interessi e le esigenze specifiche dei clienti e per essere molto reattivi, è ugualmente sottolineato che le persone nell'IT, legale, strutture e ogni luogo che non non devi assolutamente toccare il cliente, devi avere lo stesso livello di interesse e reattività nei confronti dei clienti interni. Penso che sia davvero un buon esempio di avere un'elevata integrità come marchio. Non stai solo mettendo su uno strato superficiale di come vuoi essere conosciuto, lo sei fino in fondo.

Liam: E quale diresti che è la cosa più importante che causa l'abbandono dei clienti?

"Sono stato cliente di molte, molte aziende e, a volte, quello che ho sentito dai venditori non ha avuto successo"

Lynn: Non so se sia la cosa più importante, ma penso che sia molto trascurata e nessuno ne parla: identificare il tuo segmento target o il tuo profilo di cliente ideale. Il motivo per cui ne parlo è che se inizi con un gruppo che ha determinate aspettative che non sono realmente adatte al tuo punto debole operativo, avrai sempre molti oneri extra sul servizio, i rimborsi, i resi e passaparola negativo e churn. E ti stai chiedendo, perché sta succedendo? Era solo un disadattato fin dall'inizio.

E poi, ovviamente, il secondo passo per farlo bene è stabilire quelle aspettative. Sono stato cliente di molte, molte aziende e, a volte, quello che ho sentito dai venditori non ha avuto successo. Che l'avessi interpretata male o no, semplicemente non era vero. E questo è diventato un fattore in tutto il resto. Questo è qualcosa che non includiamo davvero nelle nostre metriche. Nessuno lo sta davvero guardando. Sembra che a nessuno importi, ma mio Dio, è fondamentale. Colpisce tutto.

Quindi, penso che se fai un sondaggio di qualsiasi tipo, probabilmente scoprirai che almeno il 50% dei creatori di problemi ai clienti non sono rivolti ai clienti. Questo è il motivo per cui sono un grande fan del coinvolgimento dei gruppi che non si rivolgono ai clienti. Ha sempre fatto parte della mia carriera fin dall'inizio. È stata una grande enfasi quando sono stato nella società di semiconduttori per 11 anni. Ed è per questo che ho creato una community che aiuta i responsabili della gestione dei clienti, del servizio, del successo, della gestione dell'esperienza, dell'esperienza dei partner e del marketing a imparare come influenzare questo tipo di coinvolgimento in tutta l'azienda per arrivare alla radice di esso.

Controllo della realtà AI

Liam: Prima di concludere, mi piacerebbe conoscere le tue opinioni sull'intelligenza artificiale e sull'esperienza del cliente e su come pensi che questi due elementi si uniscano.

Lynn: L'intelligenza artificiale ci aiuterà sicuramente in molti modi, ma penso che abbiamo sempre avuto idee gonfiate sulla tecnologia e non si è mai rivelato esattamente quello che speravamo fosse. Questo è stato il caso da quando il CRM è arrivato tra la metà e la fine degli anni Novanta, e ha praticamente fatto deragliare lo sforzo di gestione della qualità totale, poiché l'esperienza del cliente ha appena assunto un tipo di marketing esperienziale: "Ci consiglieresti?" e "Dammi un 10". È tutto semplicemente privo di significato quando arrivi a quel punto.

“L'altra cosa che penso dell'intelligenza artificiale è assicurarci di bilanciare lo sforzo di qualsiasi sforzo tecnologico con la cultura a un grado 50/50. Forse ancora di più sulla cultura”

Una cosa da ricordare con l'intelligenza artificiale e l'apprendimento automatico è che si basa sulle informazioni disponibili. Se lo stai utilizzando nella tua azienda, ti stai perdendo se non includi nel tuo big data text mining, voice mining, video mining o qualsiasi altra delle tue chiamate di servizio e qualsiasi altra cosa i tuoi clienti ti stiano dando. Devi espandere il tuo pool alla quantità massima di input affinché sia ​​​​accurato. Uno dei pericoli dell'intelligenza artificiale è che l'intelligenza sarà artificiale perché potrebbe non essere basata su un set completo di informazioni.

L'altra cosa che penso dell'intelligenza artificiale è assicurarci di bilanciare lo sforzo di qualsiasi sforzo tecnologico con la cultura a un grado 50/50. Forse ancora di più sulla cultura. Una delle mie citazioni preferite è di un vicepresidente di Clorox quando è stato intervistato in un podcast di Salesforce. Ha detto: "Stavamo cercando di fare digitale, ma ci siamo resi conto che dovevamo essere digitali". E presumo che ciò significhi che avevano bisogno di sapere cosa stavano facendo la mano destra e la mano sinistra tra le persone, ancora di più dal momento che stavano impostando la tecnologia per farlo per loro conto. Dovevano avere quella continuità e collaborazione internamente per realizzarla tecnologicamente.

Liam: E infine, dove possono andare le persone per stare al passo con te e il tuo lavoro?

Lynn: LinkedIn è davvero il posto migliore. Lynn Hunsaker. Naturalmente, clearaction.com è una fonte diretta.

Liam: Perfetto. Lynn, grazie mille per esserti unita a me oggi.

Lynn: Sono davvero felice di aver parlato con te e apprezzo l'opportunità. Ci vediamo in giro.