L'esperto di CX Bill Price sulla creazione di esperienze cliente senza attriti

E se potessi progettare un'esperienza del cliente così fluida che i clienti non debbano contattarti?

Ordini in ritardo, servizi difettosi, informazioni mancanti, qualsiasi cosa: ogni volta che un cliente ti contatta, ti dice qualcosa sull'attrito che ha vissuto. Troppo spesso i team del servizio clienti annegano in ticket arrabbiati e ripetitivi, eppure non sembriamo concentrare risorse sufficienti per affrontare le ragioni alla base. Tutto questo lavoro extra, clienti scontenti e mancati guadagni potrebbero essere evitati?

Nei suoi 35 anni di esperienza, Bill Price ha visto da vicino l'evoluzione del servizio clienti. Ha lavorato per migliorare l'esperienza del call center negli anni '90, diventando il primo vicepresidente mondiale del servizio clienti di Amazon e, all'inizio degli anni 2000, ha avviato una società di consulenza CX, Driva Solutions, che aiuta le aziende a creare grandi esperienze fino ad oggi. È relatore principale, consulente e coautore di numerosi libri sull'argomento, tra cui il provocatoriamente intitolato The Best Service is No Service , Your Customer Rules e il suo ultimo The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort.

Anche se sembra controverso, per Bill Price, il miglior supporto clienti potrebbe non essere affatto un servizio. Naturalmente, questo non significa chiudere tutti i canali, incrociare le dita e sperare per il meglio. Si tratta di essere aperti a ripensare prodotti, servizi e processi e fare uno sforzo continuo per individuare le cause profonde dell'attrito nel percorso del cliente, creando soluzioni self-service semplici e proattive che risolvano i problemi prima che si aggravino. O, ancora meglio, eliminandoli del tutto. E forse ha capito qualcosa. Dopotutto, se l'attrito si riduce al punto in cui il cliente non deve mai pensare a contattarti, beh, per noi è meglio.

Abbiamo incontrato Bill per parlare delle esperienze senza attriti e delle organizzazioni che si distinguono dalla massa, per le ragioni migliori e peggiori.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Non aspettare che il tasso di abbandono diventi un problema per affrontare i punti di attrito nel percorso del cliente.
• Sebbene alcuni contatti aggiungano valore e dovrebbero essere sfruttati, la maggior parte delle volte i clienti ti contattano per la frustrazione di problemi che potrebbero essere evitati.
• Il servizio clienti non può risolvere le cause alla radice della maggior parte dei problemi: è essenziale coinvolgere l'intera azienda e creare obiettivi condivisi per ridurre l'attrito.
• Il primo passo è capire perché i clienti stanno contattando: da 25 a 50 motivi dovrebbero coprire tutti i motivi del contatto e il resto dovrebbe essere probabilmente risolto o automatizzato.
• Sostenere questi problemi può diventare molto costoso con riparazioni, rimborsi e lavori prevenibili. Determinando questi costi, puoi trarre spunti utili per le strategie per affrontarli.

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Sbarazzarsi dell'attrito

Liam Geraghty: Bill, è un piacere averti nello show oggi.

Bill Price: Grazie mille per avermi invitato. Non vedo l'ora.

Liam: Puoi parlarmi un po' della tua carriera e da dove è nato il tuo interesse per i problemi con i clienti?

Bill: Certo, assolutamente. Ho cercato di correggere l'errore dei miei modi da una prima carriera di consulente entrando a far parte di una società di avvio nel campo dell'agenzia di servizi IVR del servizio clienti. Siamo stati acquisiti dalla grande società di telecomunicazioni statunitense MCI e ho trascorso il decennio degli anni Novanta a creare un'unità aziendale incentrata sul miglioramento dell'esperienza del call center per i clienti aziendali e i loro consumatori. Poi, mi sono ritrovato a fare un colloquio qui a Seattle con Jeff Bezos, 23 anni e mezzo fa, per diventare il primo vicepresidente mondiale del servizio clienti di Amazon, cosa che ho fatto per circa tre anni. E poi, ho deciso di appendere le mie tegole e aiutare altre aziende a restituire. E così, è stato fantastico lavorare con molte grandi aziende e alcuni partner commerciali in tutto il mondo cercando di aumentare la consapevolezza dell'esperienza del cliente e delle frustrazioni dei clienti e risolverle.

“Le aspettative sono aumentate e molte aziende non hanno ascoltato. Quindi abbiamo deciso che aveva senso sederci e scrivere questo "

Liam: E come dici tu, hai scritto diversi libri, The Best Service is No Service e Your Customer Rules! Il tuo ultimo libro, The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort , è stato scritto insieme a David Jaffe. Qual è stato il motivo per cui hai voluto scrivere questo libro in particolare?

Bill: Beh, nel corso degli anni abbiamo ricevuto un sacco di feedback davvero positivi dai primi due libri che abbiamo colpito su molte note molto positive, ma molte organizzazioni ancora non lo capivano. Non stavano arrivando sul carro giusto, sulla strada giusta. Ed è stato complicato perché le aspettative dei clienti continuano a crescere. Continuano a dire cose del tipo: "Perché non puoi essere facile come quest'altra compagnia?" Oppure, "Perché non puoi contattarmi quando c'è un problema come fa qualche altra organizzazione?" Le aspettative sono aumentate e molte aziende non hanno ascoltato. Quindi abbiamo deciso che aveva senso sederci e scrivere questo - quasi come un diario in forma di libro - e, passo dopo passo, spiegare a tutti come avrebbero potuto fare un lavoro migliore identificando l'attrito e sbarazzarsene.

Il Sacro Graal

Liam: Qual è un buon esempio? Ci sono un sacco di esempi nel libro di tutti i tipi di aziende che sono diventate senza attriti. Qual è uno che si distingue per te che ha avuto successo?

“Invece di cercare di ottimizzare l'esperienza del contact center con ogni genere di cose, hanno detto: 'Sbarazziamoci di un numero di telefono in entrata.' Nessuna chat in entrata, nessuna email in entrata"

Bill: Beh, quello che continua a tornarmi in mente è quello in cui ci siamo imbattuti guardando alcuni articoli. Abbiamo quindi intervistato l'azienda per scoprire maggiori dettagli. Hanno sede in Nuova Zelanda, con grandi uffici in Australia, e adesso vendono in tutto il mondo. È una società di software per le tasse commerciali chiamata Xero. Distribuiscono in Inghilterra e Irlanda, così come in altri paesi in Europa.

Hanno deciso di capovolgere il tavolo e invece di cercare di ottimizzare l'esperienza del contact center con ogni sorta di cose, hanno detto: "Sbarazziamoci di un numero di telefono in entrata". Nessuna chat in entrata, nessuna email in entrata. Tutto viene fatto attraverso quello che chiamano Xero Central, un portale centrale a cui ha accesso ciascuno dei loro clienti aziendali. E dicono che il 96% delle domande in Xero Central riceve risposta senza dover andare oltre. Per il 4% che non riceve risposta, viene fatto un piccolissimo registro dei problemi. E ciò che ci piace davvero è che un esperto richiami il cliente entro due ore. Sapendo dove si trova quel cliente nel portale, non è un caso di "Ciao, come posso aiutarti?" È più simile a "Vedo che eri qui, sembra che tu abbia una domanda sull'accuratezza della fatturazione. Gestisco il team delle operazioni di fatturazione, come posso aiutarti?" È un'ottima conversazione tra i loro clienti e gli esperti, e finiscono per avere un'enorme lealtà.

Liam: Suppongo che gli ascoltatori avranno familiarità con diversi tipi di grandi aziende. Sto pensando a Dyson o Apple, che sarebbero anche buoni esempi di questo.

Bill: Oh, assolutamente. Infatti, ho un nuovo piccolo pezzo che pubblicherò su LinkedIn da un giorno all'altro, un breve video che ho preparato su Zoom che parla di Dyson e di come ha un'app davvero semplice ed elegante per non non è necessario contattarli per domande. Ad esempio, ho tirato fuori un vecchio purificatore d'aria quando abbiamo fumato un po' qui a Seattle qualche settimana fa, e ho scoperto che non avevo il telecomando. E il telecomando è indispensabile per accenderlo, spegnerlo, regolare la velocità della ventola e così via. Bene, quando l'ho collegato, si è acceso, ma volevo avere una velocità della ventola più alta. Quando sono andato sul sito web, ho visto questo piccolo simbolo Bluetooth. Ho pensato: "È interessante". Quindi ho fatto clic sul simbolo Bluetooth e ha detto: "Tutto quello che devi fare è scaricare l'app e puoi controllare il purificatore d'aria del tuo Dyson ovunque tu sia". L'ho fatto e in pochi minuti ho avviato l'app e ho potuto aumentare la velocità della ventola. Ed è stato davvero semplice, davvero senza attriti per me.

Liam: Sei stato il primo vicepresidente globale del servizio clienti di Amazon. In che modo quell'esperienza ha plasmato il contenuto di questo libro e la metodologia alla base?

Bill: Ti darò la risposta in due dimensioni. Uno, era una pietra miliare su cose che avevo già cercato di mettere in atto e far funzionare per i clienti, ma era anche un acceleratore. E l'acceleratore è venuto dalla spinta personale di Jeff Bezos, che è stato fantastico per costruire quella che continuava a chiamare l'azienda più incentrata sul cliente della terra. Era un termine meravigliosamente ambizioso e un po' ambiguo. Ciò che intendeva con questo era che devi ascoltare il cliente e anche inventare per il cliente. Non puoi semplicemente fare l'uno o l'altro, altrimenti andrai troppo in profondità nella tua agenda o non sarai abbastanza creativo.

Ha spinto tutti noi a costruire un'organizzazione che avesse pochissimi errori, se non nessuno. Le cose devono essere chiare, semplici. Una cosa che mi è rimasta impressa è che voleva assicurarsi che il sito web fosse progettato per qualcuno con un'istruzione di terza media, un'istruzione di scuola media, non uno studente laureato, non qualcuno che conosceva l'ingegneria. Anche se Amazon era uno strumento online abbastanza complicato, voleva renderlo davvero semplice. E quella spinta alla semplicità e alla precisione è rimasta davvero con me nel corso degli anni.

Giocare a lungo

Liam: In un mondo ideale, i clienti non vorrebbero contattare nessuna azienda se non è necessario, e le aziende ovviamente lo apprezzerebbero. Quindi, perché più organizzazioni non diventano prive di attriti?

"Sotto questo ci sono questi problemi profondi che verranno fuori e li morderanno, ma diventano compiacenti perché le cose sembrano andare bene"

Bill: Questa è una domanda che continuiamo a porci anche a noi stessi. Hai scelto la parola corretta, ecco perché. Perché non lo fanno? E se stanno iniziando a farlo, come funziona e come possono renderlo ancora più efficace? Penso che uno dei motivi per cui le organizzazioni non sono prive di attriti sia che hanno sistemi storici o legacy che rendono difficile per loro, ad esempio, unirsi a canali come l'esempio Xero. La persona che ha richiamato sapeva che il cliente Xero era stato su Xero Central e aveva attraversato il portale. Tutte queste informazioni sono state trasferite alla persona che ha richiamato. Molte organizzazioni non lo fanno. Hanno un portale configurato con questa tecnologia, un sistema IVR o un sistema basato sulla conoscenza in un call center con un'altra tecnologia e non si uniscono ai loro sistemi e capacità.

E l'altro problema è che pensano che stia andando abbastanza bene comunque. In altre parole, il tasso di abbandono dei clienti sta andando piuttosto bene, è più o meno lo stesso di prima e i ricavi stanno aumentando, "quindi dobbiamo fare qualcosa di buono". Sotto ci sono questi problemi profondi che verranno fuori e li morderanno, ma diventano compiacenti perché le cose sembrano andare bene.

Liam: Ci sarebbero situazioni in cui non sarebbe giusto che un'azienda fosse priva di attriti?

Bill: Va bene avere dei contatti. Nel libro parliamo che esiste una piccola categoria di problemi in cui i clienti vogliono parlare con te e tu vuoi parlare con loro. E quelli di solito sarebbero intenti circostanti come "Voglio cancellare il mio account". È davvero una buona opportunità per parlare con loro del motivo per cui è così. Forse puoi aiutarli, forse puoi escogitare un piano migliore. Oppure potrebbe essere un problema di "Dimmi di più su questa nuova versione. Voglio sapere se questa nuova versione mi aiuterà davvero e se è compatibile con il sistema che ho." Quindi, ci sono un piccolo ma significativo numero di ragioni che sono positive. Ma la maggior parte dei motivi rappresenta la frustrazione, gli errori o l'opportunità di digitalizzare.

“L'assistenza clienti, il servizio clienti e l'assistenza clienti possono certamente risolvere alcuni problemi, ma non possono risolvere le cause alla radice. Non è quello per cui sono progettati"

Liam: E parli di qualcosa chiamato "l'intero problema aziendale". Puoi spiegare cosa significa per i nostri ascoltatori?

Bill: Se gli ascoltatori provengono da un contact center o da un call center, sapranno che le organizzazioni tendono a caricarli con budget limitati e molte pressioni e aspettative che il call center risolva i problemi e tutto funzioni bene. Quando in realtà, il contact center è davvero lì solo perché altri dipartimenti o altri gruppi hanno causato alcuni problemi che devono essere gestiti.

Devi portare i problemi a quei proprietari, ad esempio un responsabile della fatturazione o un responsabile della logistica o qualcuno nell'IT. Devi portare la voce del cliente, il volume, i costi di tali problemi a quei proprietari e coinvolgerli per capire come risolvere il problema. L'assistenza clienti, il servizio clienti e l'assistenza clienti possono certamente risolvere alcuni problemi, ma non possono risolvere le cause alla radice. Non è quello per cui sono progettati. Ma un team IT può farlo, un team di sviluppo può farlo e qualcuno nella fatturazione può farlo. Quindi, diciamo che deve essere l'intero business, il che significa davvero fino all'amministratore delegato o all'amministratore delegato e ai loro team. Devono essere intimamente coinvolti. Non è affatto solo un onere del contact center.

Liam: Esattamente. Nessun uomo è un'isola, come si suol dire. Qualcosa su cui hai scritto molto riguarda l'esperienza dei clienti che è più importante del prezzo. E perché?

“I clienti sono disposti a pagare per ciò che funziona bene e li delizia”

Bill: Beh, perché i clienti sono disposti a pagare un po' di più per qualcosa che è un ottimo prodotto o servizio. Abbiamo parlato di Dyson pochi minuti fa. Non sono il prodotto più economico in circolazione, ma quelli di noi che hanno scoperto Dyson ne sono diventati grandi fan: penso che a casa nostra abbiamo tre aspirapolvere, tre purificatori d'aria e un asciugacapelli. Siamo disposti a pagare di più se funziona bene e se ci delizia o, almeno, ci regala qualcosa che supera le nostre aspettative o esigenze.

Amazon è a basso costo ed è orgoglioso di offrire occasioni ai clienti. Quindi, qual è il valore lì? Bene, il prezzo è che sei disposto a pagare a volte quella quota annuale per Amazon Prime, che è un grande produttore di denaro per aziende come Amazon, un servizio di tipo abbonamento prepagato. E sei disposto a pagare perché ottieni la spedizione gratuita, hai accesso a Prime Video e ad altre soluzioni che Amazon ha da offrire. Quindi, non si può dire al cento per cento, ma in molti casi l'esperienza e il modo di trattare il prodotto e il servizio saranno più importanti del prezzo. I clienti sono disposti a pagare per ciò che funziona bene e li delizia.

Perché i clienti ti contattano?

Liam: Quale sarebbe un cattivo esempio? Quale sarebbe un esempio di qualcuno che ha fatto questo nel modo sbagliato?

Bill: Beh, in questo libro, in particolare, abbiamo passato un po' di tempo a scovare e profilare le organizzazioni che non lo facevano bene, che stavano aumentando o almeno non riducendo l'attrito. Per proteggerci, abbiamo deciso di non nominare quelle società molto spesso. Quindi, generalmente sono scritti come un'azienda di telecomunicazioni, una banca o un'agenzia governativa.

Uno che ti darò è un'azienda online che si vantava di fornire ciò che chiamiamo preempt, ovvero avvisi. Volevano assicurarsi che i loro clienti fossero consapevoli che questo prodotto di grandi dimensioni che avevano ordinato online sarebbe stato consegnato domani e avrebbero inviato messaggi la sera prima. Si trattava di messaggi di posta vocale lasciati dall'accordo del cliente sul proprio cellulare che dicevano: "Voglio solo rassicurarti, il tuo prodotto arriverà domani tra le 12 e le 3 del pomeriggio". Qualcosa del genere. Fantastico, lo stai aspettando. E poi arriva verso le 12:45, non è arrivato, arrivano le 2:30, non è ancora arrivato. Quindi il cliente inizia a chiamare il contact center e l'agente dice: "No, sembra che dovrebbe arrivare lì". Arrivano le 15:30, e ora è scaduto, 16:30, 17:00, stai diventando piuttosto gelido e chiama di nuovo il centro. Quindi, forse ottieni un agente diverso o viene visualizzato un articolo della conoscenza che dice: “Oh, quel prodotto è ancora nel magazzino. Non sarà spedito fino alla prossima settimana. E tu dici: "Aspetta un attimo, ho ricevuto questo messaggio ieri sera".

“Il primo passo è capire i motivi per cui i clienti, come diciamo noi, si preoccupano di doversi contattare”

I sistemi non sono stati collegati. Il sistema automatizzato era collegato a una versione precedente del sistema di consegna della catena di approvvigionamento che non era stata aggiornata. E quindi, i clienti, non solo questa persona che ha chiamato più volte, non ricevevano il loro prodotto come promesso, il che è anche peggio. Se invece il messaggio dicesse: "Mi dispiace, abbiamo qualche intoppo nel sistema, te lo faremo arrivare lunedì prossimo", almeno saresti stato rassicurato. Ma avere una conferma su qualcosa che non arriverà è fonte di molta frustrazione. Quella compagnia l'ha affrontata e si è sbarazzata di quel problema, ma non sarebbe dovuto succedere in primo luogo.

Liam: Sì, esattamente. Ed è divertente che tu lo dica. È letteralmente qualcosa che mi è successo questa settimana.

Bill: Oh, l'ha fatto?

Liam: E hai quella frustrazione di dover scoprire, "Okay, verrà consegnato un altro giorno?" E non sono riuscito a trovare alcuna informazione. Non c'era un modo semplice per contattarli. Se sei un'organizzazione e vuoi diventare più agevole, come puoi compilare, ad esempio, i problemi dei clienti e le intuizioni che hai raccolto dalle interazioni da inserire in questo piuttosto che sottoporli a nuovi, se sai cosa voglio significare?

Bill: Oh no, capisco perfettamente. Il primo passo è capire i motivi per cui i clienti, come si dice, si preoccupano di doverti contattare. E ancora, ci sono alcune buone ragioni, ma la maggior parte non lo sono. E questi motivi sono tipicamente raccolti. Si chiamano motivi o intenti del cliente e in genere sono troppo numerosi o troppo pochi. Stiamo cercando quell'ideale Riccioli d'oro nel mezzo: da qualche parte tra 25 e 50 motivi dovrebbero coprire tutto il motivo per cui un cliente ti sta contattando. Quindi, invece di dire problemi di fatturazione, che non ti danno un'indicazione di un problema tecnico buono o cattivo e non avvia realmente il processo per risolverlo, vai un po' più in profondità e dì: "La mia connessione Internet continua a cadere" o "Perché il mio conto è così alto?" O forse qualcosa che si presta a essere digitalizzato, come "Dov'è il negozio al dettaglio più vicino a me?" Non dovresti ricevere telefonate o messaggi per questo, dovrebbe essere completamente automatizzato.

"Scopri come quantificare e valutare questi motivi: è scioccante quanto siano costosi"

Quando arrivi a quei 25-50 motivi, puoi iniziare a far associare o identificare questi proprietari con loro e tornare all'intero problema aziendale. Senza quella comprensione iniziale, stai correndo in giro e non capisci cosa sta succedendo. A uno dei miei colleghi di lavoro in Inghilterra piace chiamarlo correre nella melassa. Se stai correndo attraverso la melassa, non stai facendo alcun progresso. Devi sbarazzartene.

Liam: Sì, lo adoro. E in termini di consulenza, quali passi dovresti intraprendere se vuoi rifocalizzare l'attività sulla risoluzione dei problemi e dei problemi dei clienti?

Bill: Mi concentrerò su uno piuttosto che darti un numero che è nel libro, che è quello di costarli. Scopri come quantificare e valutare questi motivi: è scioccante quanto siano costosi. E sto parlando oltre il costo di gestione di un centro di supporto, che è abbastanza noto con un budget limitato.

Ad esempio, se hai clienti che chiamano e dicono: "La mia connessione Internet continua a cadere" o "La mia connessione Internet è lenta" o "Ho elettricità statica sulla mia linea", questi tipi di problemi possono spesso essere risolti con una buona chiamata di supporto tecnico . Ma in caso contrario, è necessario effettuare una spedizione e un tecnico o un ingegnere deve recarsi in ufficio per cercare di capire cosa sta succedendo e risolverlo. È davvero costoso. Stiamo parlando di cento sterline o dollari per visita oltre a quella chiamata, che l'ha preceduta e che non è stata risolta. Il cliente sta ancora aspettando che succeda qualcosa.

Quindi, quando catturi quei costi a valle e li riunisci per problema, da questi 25 a 50 motivi, allora gli occhi iniziano a salire. I CFO iniziano a impegnarsi: “Ci costa davvero così tanti soldi all'anno per gestire questo problema? Non lo vogliamo affatto. Certamente non vogliamo spendere così tanti soldi per questo. Cosa possiamo fare?" Penso che ridurlo sarebbe uno dei modi più rivelatori per procedere.

Una nuova sfida

Liam: E come dici tu, ci sono altri passaggi davvero perspicaci nel libro. Prima di concludere, chiediamo sempre, in generale, cosa rende il servizio clienti buono e cattivo per te?

"Una cattiva esperienza di servizio è quella che, prima di tutto, doveva accadere"

Bill: Non voglio dover contattare la mia banca, il mio telco, qualunque cosa sia. Quindi per me il miglior servizio non è la necessità di un servizio. Se devo contattarli, voglio avere qualcuno che mi ascolti, che non mi interrompa, che capisca quanto questo sia grave o importante per me, quindi lo risolve e conferma in seguito che è stato risolto.

Una brutta esperienza di servizio è quella che, prima di tutto, doveva accadere. Ma il numero due è dove accade il contrario: nessun riconoscimento di chi sono, la sensazione che si trattasse di una chiamata standard, che stessero esaminando una lista di controllo, dicendomi qualcosa che già so o che non mi aiuta davvero. La brutta esperienza mi porta a dire: “Aspetta, non solo il problema non era necessario in primo luogo, ma quel contatto non sarebbe dovuto avvenire. È meglio che contatti qualcun altro. O forse andrò semplicemente da qualche altra parte. Questo è il problema. L'implicazione di un cattivo servizio, per me, è "Vado a fare acquisti o spendo i miei soldi da qualche altra parte".

"Perché i clienti, ad esempio, in Italia, tendono a contattarti più frequentemente di qualcuno in Svezia sullo stesso problema?"

Liam: Beh, stavo per dire cosa c'è dopo, ma odio chiederlo a persone che hanno appena scritto un nuovo libro.

Bill: Beh, io e David abbiamo scritto tre libri insieme, ed è stata un'esperienza fantastica. Vive a Melbourne, in Australia, ed è cresciuto in Inghilterra. Abbiamo avuto un'esperienza davvero fantastica scrivendo questo. Penso che la prossima volta potrei fare qualcosa di leggermente diverso, forse da solo, anche se io e lui parleremo ancora di questa idea di qualcosa di cui parliamo nel libro chiamato la propensione a lamentarsi. Per lo stesso problema, per lo stesso problema o opportunità, c'è un'ampia differenza nei tassi di reclamo in tutto il mondo e persino all'interno dei paesi. E voglio sondare il motivo per cui è così. Perché i clienti, ad esempio, in Italia, tendono a contattarti più frequentemente di qualcuno in Svezia sullo stesso problema? Negli Stati Uniti, perché i clienti di Boston e del New England tendono a contattare le loro aziende molto più frequentemente rispetto ai clienti della California o dello stato di Washington, dove vivo?

Ci sono ragioni culturali e di altro tipo, e ci sono dati accademici davvero interessanti che supportano questa tesi, ma non è stato fatto in modo completo. E penso che aiuterebbe gli attori regionali e globali a capire lo stato di salute dei loro clienti e prodotti. Dirà loro anche che i clienti in Svezia, che potrebbero non contattarti così tanto, hanno lo stesso tasso di problemi. Quindi cosa fai a riguardo? Forse dovresti rivolgerti a quei clienti svedesi o ai clienti in California, perché così puoi comprendere molto meglio l'esperienza del cliente. Penso che probabilmente sarà il prossimo passo per me.

Liam: Lo adoro. Dovremo sicuramente farti tornare a parlarne. Come uomo irlandese, posso darti un'idea di questo. Gli irlandesi, diciamo, se sei fuori in un ristorante e hai avuto una brutta esperienza, ne parlerai con le persone al tavolo, ma quando il cameriere si avvicina e ti chiede: "Come va?" tutti cadranno su se stessi per dire che è stato tutto perfetto. Odiamo ammettere o lamentarci con le persone. Quindi c'è il tuo primo.

Bill: Grazie. Gradito il contributo.

Liam: Bill, grazie mille per avermi parlato oggi.

Bill: Mi è piaciuto molto. Grazie per il tempo.