La fatica del cambiamento sta peggiorando il burnout dei dipendenti

Dal rimanere al passo con gli ultimi protocolli COVID ai datori di lavoro che vanno avanti e indietro sui loro piani di lavoro ibridi, i dipendenti hanno dovuto affrontare molti cambiamenti sul lavoro negli ultimi due anni. Ora, tutto quel cambiamento sta prendendo il suo pedaggio.

In un nuovo sondaggio Capterra su quasi 1.000 dipendenti statunitensi, il 71% afferma di essere sopraffatto dalla quantità di cambiamenti avvenuti sul proprio lavoro durante la pandemia di COVID-19 (il 6% non ha subito alcun cambiamento). Inoltre, l'83% dei lavoratori che soffrono di stanchezza da cambiamento afferma che il proprio datore di lavoro non ha fornito strumenti o risorse sufficienti per aiutarli ad adattarsi .

Per una forza lavoro che sta già sperimentando livelli record di burnout, la stanchezza da cambiamento minaccia di versare sale in una ferita già aperta, riducendo ulteriormente la produttività, il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti.

Essere agili e accettare il cambiamento è stato fondamentale per la sopravvivenza aziendale negli ultimi due anni (e continuerà ad essere importante in futuro), ma a meno che i leader delle risorse umane non implementino strategie e tecniche di gestione del cambiamento migliori, è probabile che i migliori lavoratori della loro organizzazione escano dalla porta .

In questo rapporto, esamineremo i risultati del nostro sondaggio per capire chi è più colpito dalla stanchezza del cambiamento, dove i datori di lavoro stanno lasciando cadere la palla sulla gestione del cambiamento e perché questa era di cambiamenti costanti non andrà da nessuna parte quando la pandemia sarà finita.

Il cambiamento sul lavoro è stato continuo e i dipendenti ne risentono

Nell'ottobre 2020, Gartner ha lanciato un avvertimento ai leader delle risorse umane: "Tra le preoccupazioni per l'economia, la sicurezza del lavoro, la loro salute e la salute dei loro cari, la capacità dei dipendenti di affrontare il cambiamento sul posto di lavoro è crollata in modo significativo".

La loro conclusione è stata che la quantità di cambiamento che il dipendente medio poteva assorbire senza affaticarsi era stata dimezzata rispetto a prima della pandemia. I datori di lavoro dovevano essere estremamente attenti all'attuazione dei cambiamenti per il futuro.

Quasi due anni dopo, i nostri dati mostrano che i datori di lavoro non hanno preso a cuore questo avvertimento. Avendo bisogno di reagire rapidamente alle condizioni di mercato instabili e ai requisiti di sicurezza, i datori di lavoro hanno scaricato il cambiamento sui dipendenti a un ritmo assoluto al punto che il 78% dei dipendenti nel nostro sondaggio afferma di aver subito più cambiamenti sul proprio lavoro durante la pandemia di COVID-19 che a qualsiasi altro momento della loro carriera.

Aggiunte responsabilità lavorative, dover apprendere nuove tecnologie, passare al lavoro da casa: i dipendenti hanno dovuto assumersi questi grandi cambiamenti, e poi alcuni. Di conseguenza, la stanchezza del cambiamento è diffusa: quasi tre dipendenti su quattro (71%) affermano di essere sopraffatti dalla quantità di cambiamenti avvenuti sul proprio lavoro.

I nostri dati mostrano che la fatica da cambiamento ha avuto un impatto più profondo su alcuni lavoratori rispetto ad altri:

• Lavoratori molto giovani e molto anziani: di coloro che hanno affrontato il cambiamento sul lavoro durante la pandemia, l'86% dei lavoratori di età compresa tra 16 e 24 anni e i lavoratori di età pari o superiore a 65 anni stanno sperimentando la stanchezza del cambiamento.
• Donne: di coloro che hanno affrontato il cambiamento sul lavoro durante la pandemia, il 79% delle donne soffre di stanchezza da cambiamento (contro il 70% degli uomini).
• Dipendenti nelle medie imprese: di coloro che hanno affrontato il cambiamento sul lavoro durante la pandemia, l'80% dei lavoratori nelle organizzazioni con 101-1.000 dipendenti sta vivendo un affaticamento del cambiamento (contro il 73% nelle organizzazioni con 100 dipendenti o meno e il 68% nelle organizzazioni con più di 1.000 dipendenti).

Ecco perché le aziende devono prestare attenzione. Alla domanda su come la stanchezza del cambiamento li stesse influenzando, il 32% dei dipendenti affaticati dal cambiamento nel nostro sondaggio ha affermato di essere meno produttivo e quasi la metà (48%) ha affermato di essere più stanco o stressato sul lavoro. Ma la scoperta più allarmante di tutte è che la maggioranza dei dipendenti affaticati dal cambiamento (54%) sta valutando la possibilità di cercare un nuovo lavoro.

La conclusione è che la stanchezza per il cambiamento si è completamente instaurata per i dipendenti statunitensi e sta danneggiando il coinvolgimento e la fidelizzazione dei talenti. A meno che i leader delle risorse umane non implementino rapidamente le migliori pratiche di gestione del cambiamento, il rapido ricambio dei dipendenti peggiorerà ulteriormente un mercato delle assunzioni storicamente ristretto.

I dipendenti incolpano la fatica del cambiamento sulla scarsa comunicazione, sul tornare sui propri passi

Sebbene sia facile puntare il dito contro il COVID-19 per aver causato gravi interruzioni che hanno portato a così tanti cambiamenti sul lavoro, i dipendenti nel nostro sondaggio non sono pronti a lasciare i datori di lavoro fuori dai guai per la loro stanchezza del cambiamento.

Per cominciare, i dipendenti affermano che la comunicazione sui cambiamenti sul lavoro non è stata l'ideale:

• Un terzo dei dipendenti nel nostro sondaggio che ha subito cambiamenti sul lavoro durante la pandemia valuta la comunicazione del proprio datore di lavoro in merito a tali cambiamenti come "eque" o "scarse" (invece che "buone" o "eccellenti").
• Più di uno su quattro (27%) afferma inoltre che il proprio datore di lavoro ha raramente o mai chiesto feedback o input sui cambiamenti che sono stati implementati.

Ma i lavoratori dicono che il peccato più grande di gran lunga è stato che i datori di lavoro hanno cambiato idea. Alla domanda se il proprio datore di lavoro avesse fatto marcia indietro su eventuali modifiche apportate durante la pandemia di COVID-19, il 93% dei dipendenti affaticati dal cambiamento afferma di averlo fatto, con il 42% che afferma che è successo più volte.

Troppo indietro può ridurre la fiducia dei dipendenti nel fatto che i leader dell'azienda sappiano cosa stanno facendo e lasciare i lavoratori che lottano per mantenere un senso di normalità su un terreno instabile. Non guardare oltre la lotta per il lavoro ibrido e remoto. Dopo che la variante Delta di COVID-19 è stata considerata sotto controllo nel novembre 2021, le aziende hanno iniziato a cementare i loro piani di ritorno in ufficio e a comunicarli ai dipendenti remoti. La variante Omicron è arrivata subito dopo, costringendo le aziende a sospendere quei piani.

Anche l'ondata iniziale di Omicron è svanita e le aziende hanno ripreso ancora una volta i loro piani per riaprire gli uffici. Ma questa volta, datori di lavoro e dipendenti non erano in sintonia con le aspettative: in un sondaggio sulle aspettative di lavoro ibrido, il 69% dei responsabili delle decisioni delle piccole imprese ci ha detto che si aspettava che i dipendenti fossero in loco tre o più giorni alla settimana alla fine della pandemia . Il 76% dei dipendenti delle piccole imprese, d'altra parte, ha affermato che preferirebbe essere in loco tre o meno giorni alla settimana. Ne è seguito un contraccolpo e ora molte aziende si stanno rilassando o annullando completamente i loro piani di ritorno in ufficio per soddisfare le richieste dei lavoratori.

In un momento in cui le persone sono più disposte a lasciare il lavoro che mai, troppe decisioni sorde e frettolosamente ritrattate come questa possono essere la morte di un'azienda con mille tagli. Invece di aspettarsi che i dipendenti si occupino semplicemente del cambiamento mentre accade, i leader delle risorse umane devono implementare strategie migliori per rendere il cambiamento più appetibile. Nella prossima sezione, ti mostreremo come.

I lavoratori hanno bisogno di aiuto per adattarsi meglio al cambiamento: ecco cosa dovresti fare

I datori di lavoro si sono affrettati a imporre i cambiamenti ai propri dipendenti durante la pandemia, ma sono stati più riluttanti ad aiutare effettivamente i dipendenti ad adattarsi al cambiamento più facilmente. Dei dipendenti del nostro sondaggio che soffrono di stanchezza da cambiamento, l'83% afferma che il proprio datore di lavoro non ha fornito strumenti o risorse sufficienti per aiutarli ad adattarsi ai cambiamenti sul lavoro.

La corretta gestione del cambiamento è tanto un'abilità quanto un atteggiamento e le risorse umane svolgono un ruolo fondamentale nello sviluppo di tale abilità all'interno dell'organizzazione. Con l'aiuto della ricerca di Gartner, ecco tre best practice per la gestione del cambiamento che i leader delle risorse umane possono implementare per fornire ai dipendenti più risorse e ridurre l'affaticamento del cambiamento.

1. Personalizza il tuo approccio al coaching di gestione del cambiamento

Gartner sottolinea che i leader aziendali "spesso sottovalutano l'importanza della gestione del cambiamento e non capiscono perché ne valga la pena" (ricerca completa disponibile per i clienti Gartner). Le risorse umane sono più adatte per istruire i leader aziendali su come essere efficaci gestori del cambiamento, ma un approccio valido per tutti non sarà sufficiente.

I cambiamenti variano notevolmente in termini di impatto e complessità e alcuni leader aziendali avranno una maggiore attitudine alla gestione del cambiamento rispetto ad altri.

Un approccio personalizzato al coaching dei manager del cambiamento è il migliore e inizia con i leader delle risorse umane che valutano il talento di ogni leader aziendale per la gestione del cambiamento. Fare un'analisi del divario di competenze e tracciare ciascun leader aziendale su una roadmap di maturità per la gestione del cambiamento ti darà un'idea di chi ha bisogno di più supporto quando si verificano cambiamenti importanti.

Quindi, man mano che si verificano i cambiamenti, puoi personalizzare il coinvolgimento del tuo dipartimento in base alle competenze dei leader aziendali coinvolti e all'impatto e alla complessità del cambiamento:

• Per modifiche a basso impatto e complessità , sarà sufficiente un approccio pratico che coinvolga risorse di formazione predefinite e orari d'ufficio per rispondere a eventuali domande che si presentano.
• Per i cambiamenti con impatto e complessità medi , le risorse umane dovrebbero agire come un "allenatore del cambiamento" per fornire una guida su misura su aspetti specifici della gestione del cambiamento (come come sollecitare il feedback dei dipendenti sui cambiamenti).
• Per le modifiche ad alto impatto e complessità , le risorse umane dovrebbero fungere da "motore del cambiamento" per fornire supporto pratico end-to-end durante l'implementazione del cambiamento.

Adottare questo approccio su misura ti consente di fornire la giusta quantità di supporto e coaching che la situazione richiede.

2. Identificare e coinvolgere i “promotori del cambiamento” quando si prendono decisioni importanti

I leader aziendali spesso adottano uno dei due approcci estremi quando coinvolgono i dipendenti nelle decisioni di cambiamento organizzativo: o non li coinvolgono affatto e sollecitano solo feedback a posteriori, oppure coinvolgono tutti per raggiungere un vero consenso. Gartner afferma che entrambi gli approcci sono imperfetti (ricerca completa disponibile per i clienti Gartner).

Invece, le organizzazioni dovrebbero trovare e coinvolgere un gruppo ristretto ma diversificato di dipendenti che agiscano come "promotori del cambiamento". Questi dipendenti dovrebbero essere comunicatori efficaci, avere competenze funzionali e influenza sui rispettivi team ed essere disposti a offrire coaching e supporto per il cambiamento.

Dopo aver identificato i tuoi sostenitori, coinvolgili fin dall'inizio in qualsiasi cambiamento importante per fornire input. In questo modo, i dipendenti hanno ancora qualcuno che rappresenta i loro interessi per plasmare le decisioni aziendali. Quindi, una volta che le decisioni sono state prese e le modifiche sono state annunciate, i tuoi sostenitori del cambiamento (che ora hanno più informazioni su come e perché i cambiamenti vengono apportati dal coinvolgimento precoce) possono essere quelli che affrontano le preoccupazioni dei lavoratori.

3. Fornire supporto e ricompense scalabili per le piccole cose

È una tendenza naturale concentrarsi sui grandi cambiamenti che interessano i dipendenti, ma sono davvero i piccoli cambiamenti che si sommano nel tempo e portano alla stanchezza. Gartner ha scoperto che i grandi cambiamenti rappresentano solo il quattro percento di tutti i cambiamenti che i dipendenti sperimentano sul lavoro (ricerca completa disponibile per i clienti Gartner). Il restante 96% ha una scala molto più piccola, ad esempio la partenza di un membro del team o un nuovo requisito di rendicontazione delle spese.

Chiedere ai manager di fornire un supporto personalizzato per ogni piccolo cambiamento che accade nel loro dipartimento è un compito impossibile. Invece, dovresti mettere in atto sistemi e politiche che convincano i dipendenti ad accettare meglio i piccoli cambiamenti da soli.

Gartner offre alcuni esempi di come potrebbe essere:

• Utilizza inventari delle competenze, Scrum Board o altri strumenti che consentono ai dipendenti di vedere quali membri del team hanno larghezza di banda disponibile per apprendere le best practice per piccoli cambiamenti.
• Consenti ai team di spostare il lavoro tra i membri se alcuni sono più ricettivi o informati su un determinato cambiamento rispetto ad altri.
• Riconosci e premia i dipendenti che fanno il possibile per creare risorse di formazione su piccoli cambiamenti o aiutare gli altri a stare al passo con piccoli cambiamenti.

I sistemi di riconoscimento tra pari sono ideali per quest'ultimo. I dipendenti possono condividere elogi reciproci su un feed simile ai social media che il resto del dipartimento, o anche l'intera azienda, può vedere. I manager possono quindi piegare quell'elogio in revisioni delle prestazioni.

Il cambiamento costante è la nuova normalità, quindi assicurati che i dipendenti siano pronti

Sarebbe facile liquidare tutto ciò che abbiamo trattato qui come una vecchia notizia. Al momento della scrittura, la diffusione di COVID-19 è notevolmente diminuita e, sebbene siano ancora previste nuove ondate di malattia in futuro, molte organizzazioni sono tornate al lavoro come al solito. Sì, tutti quei cambiamenti sono stati stressanti, ma sicuramente i dipendenti non dovranno sopportare così tanti cambiamenti per il futuro?

Tranne nel 2020, il cambiamento sarà ovunque. Le aziende valutano costantemente le nuove tecnologie e implementano iniziative di trasformazione digitale radicale per soddisfare le aspettative in evoluzione di clienti e dipendenti. I vecchi modi di fare impresa vengono sfidati e nuovi ruoli che non possiamo nemmeno immaginare saranno molto richiesti: entro il 2025, si prevede che emergeranno 97 milioni di nuovi ruoli più adatti alla nuova divisione del lavoro tra umani, macchine, e algoritmi.

I dipendenti sono consapevoli di questo fatto come chiunque altro. In effetti, il 78% dei dipendenti nel nostro sondaggio si aspetta che avvenga un cambiamento costante nel proprio lavoro in futuro.

Una gestione efficace del cambiamento sarà estremamente importante poiché le aziende si adatteranno al futuro del lavoro. Non aspettare e dai per scontato che la stanchezza del cambiamento andrà via. Semmai, è solo l'inizio.

Metodologia

Il 2022 Change Fatigue Survey di Capterra è stato condotto nel marzo 2022 tra 970 dipendenti statunitensi rappresentativi della forza lavoro statunitense per età, razza e sesso. Gli intervistati dovevano essere con lo stesso datore di lavoro dall'inizio della pandemia di COVID-19. L'obiettivo di questo sondaggio era scoprire come i dipendenti hanno reagito ai cambiamenti nel loro lavoro nel corso della pandemia.

Il sondaggio sul lavoro ibrido 2021 di Capterra è stato condotto nell'aprile 2021 tra 503 decisori e 488 dipendenti di piccole imprese negli Stati Uniti con da due a 250 dipendenti. L'obiettivo di questo sondaggio era di conoscere le sfide, le preferenze e i risultati relativi al modello di lavoro ibrido.