Scopri la salsa segreta delle aziende innovative, secondo il professore di Stanford Behnam Tabrizi

Nel panorama in continua evoluzione del mondo degli affari, la ricerca dell'innovazione è la chiave per la prosperità e la crescita.

Dalle nuove startup dirompenti ai giganti legacy che cercano di preservare il loro status di incumbent, capire come promuovere l'innovazione è considerato fondamentale. Di conseguenza, si è sviluppata un'intera "industria dell'innovazione", con numerosi pensatori, leader e imprenditori che si sforzano di definire e codificare i meccanismi e le strategie alla base dell'innovazione ripetibile.

L'ospite di oggi è uno di quei grandi pensatori. Incontra Behnam Tabrizi, autore di bestseller, membro della facoltà della Stanford University e amministratore delegato della società di consulenza Rapid Transformation.

Con tre decenni di esperienza, ha svolto ricerche su centinaia di aziende per analizzarne il successo, ha fornito consulenza a diverse aziende e agenzie governative Fortune 500 e ha scritto 10 libri su trasformazione e innovazione. Nel suo ultimo lavoro, Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation , Behnam fornisce una prospettiva da insider sulla cultura e le forze trainanti che sono alla base del successo di 26 aziende, inclusi giganti del settore come Apple, Tesla, Amazon e Microsoft.

Nell'episodio di oggi, chiacchieriamo con Behnam sulla creazione di una cultura di innovazione perpetua che consenta alle organizzazioni di adattarsi a nuovi ambienti e conquistare nuovi mercati.

Ecco alcuni dei punti chiave:

• Le decisioni strategiche di Satya Nadella nel dare priorità all'ingegneria e nell'abbracciare il cloud e l'intelligenza artificiale hanno trasformato la cultura e la traiettoria dell'innovazione di Microsoft.
• La creazione di una cultura per l'innovazione richiede l'individuazione delle sfide, l'impegno per i valori e lo scopo dell'azienda, l'ossessione per i clienti e una ferocia per muoversi velocemente e assumersi dei rischi.
• La cultura unica di Tesla si allinea con un approccio olistico alla coltivazione del cambiamento, invitando la partecipazione attiva in tutta l'azienda e una feroce dedizione al superamento delle sfide.
• Le aziende legacy tendono a essere caute con le loro scommesse, ostacolando l'innovazione e la loro capacità di cogliere i mercati emergenti.
• Da Amazon ad Apple a Tesla, le aziende leader mostrano un profondo impegno per la centralità del cliente che alimenta la lealtà e l'entusiasmo.
• Contrariamente alla credenza popolare, l'intelligenza artificiale non eliminerà i posti di lavoro, piuttosto sostituirà coloro che non la sfruttano efficacemente nella loro organizzazione.

La salsa segreta della Silicon Valley

Liam Geraghty: Ciao e benvenuto su Inside Intercom. Sono Liam Geraghty. Nello show di oggi, siamo raggiunti dal Dr. Behnam Tabrizi, autore di Going On Offense, Playbook di un leader per l'innovazione perpetua . Behnam ha insegnato alla Stanford University e ha contribuito a plasmare i suoi programmi esecutivi per 25 anni. È autore di 10 libri sull'innovazione e la trasformazione leader ed è stato consulente di molte grandi aziende globali, del presidente degli Stati Uniti e di agenzie governative. Possiamo tranquillamente dire che oggi siamo in buone mani. Behnam, sei il benvenuto allo spettacolo.

Behnam Tabrizi: Grazie per avermi invitato, Liam. È bello essere qui.

Liam: Parliamo un po' del tuo nuovo libro, Going on Offense , una visione dall'interno dei driver del successo e delle sfide in 26 organizzazioni. Cosa ti ha spinto a scrivere questo libro in particolare?

Behnam: Dei 10 libri, due sono recenti. Uno di questi era Rapid Transformation , in cui ho esaminato la sociologia, i processi e gli strumenti con cui è necessario cambiare un'organizzazione molto rapidamente. A quel tempo, nel 2007, molti cambiamenti richiedevano anni e anni, e questa è stata una rapida trasformazione. L'ho pubblicato con la Harvard Business School Press. Quel libro è andato molto bene. Poi, ho capito che la più grande sfida alla trasformazione è ciò che accade nella testa di un leader, quindi ho scritto Inside Out Effect , che riguarda la trasformazione della leadership. Ciò ha aggiunto un bel po' di grinta al lavoro di trasformazione che stavo facendo.

"Ho condotto un enorme sondaggio tra oltre 6.000 dirigenti, accademici ed esperti del settore in termini di ciò che considerano le organizzazioni più innovative"

Ho pensato: “Va bene, ho finito. Tra questi due, non ho bisogno di fare nient'altro. Questo fino alla conversazione che ho avuto con il CEO di Ericsson, che ora è il CEO di Verizon, Hans Vestberg. Ha portato i suoi massimi dirigenti a Stanford e gli ho chiesto davanti al vino: "Perché hai mandato la tua gente a Stanford?" E lui ha detto: "Bene, voglio che conoscano la salsa segreta della Silicon Valley". E poi ho capito che mancava qualcosa, e questo è il sistema operativo delle organizzazioni di successo. Il loro DNA. È lì che ho iniziato. Questo è successo sei o sette anni fa e da allora non ho più smesso. Sono così emozionato. Ho appena ricevuto una prima copia del libro. Non uscirà fino al 22 agosto, ma il tipografo è riuscito a rispettare la scadenza ea inviarmene una copia.

Ho condotto un enorme sondaggio tra oltre 6.000 dirigenti, accademici ed esperti del settore in termini di ciò che considerano le organizzazioni più innovative e le caratteristiche di queste organizzazioni. Abbiamo iniziato con un set di dati di grandi dimensioni, molte caratteristiche e così via. E non sono solo le organizzazioni più innovative e perpetue come Apple, Amazon, Tesla e Microsoft. È anche uno studio sulle organizzazioni che non sono andate bene. Volevo assicurarmi che non avessimo pregiudizi di sopravvivenza. Abbiamo parlato con molti addetti ai lavori. Volevo creare un playbook molto pratico e basato sull'evidenza in modo che i lettori potessero applicarlo immediatamente all'organizzazione.

La rinascita di Microsoft

Liam: Ci sono così tante di queste grandi storie nel tuo libro, e suppongo che oggi parleremo di alcune di esse. Mi piacerebbe sapere in particolare come, ora che l'IA è nella mente di tutti, il CEO Satya Nadella ha riscoperto l'anima di Microsoft nel 2014 e ha iniziato a piantare i semi del successo dell'IA quando forse Google non l'ha fatto. Potresti parlarmi un po' di questo?

Behnam: Sì, c'è un pezzo di HBR che ho scritto un paio di mesi fa basato su questa domanda, su come Microsoft sia diventata di nuovo innovativa. E hai assolutamente ragione. Confrontare Microsoft con Google è un ottimo confronto. Come ricercatore, ti piace sempre vedere confronti a coppie. È la storia di due città. Satya è diventato CEO nel 2014 e, all'epoca, Microsoft non stava andando bene. In effetti, Jeff Bezos direbbe ai suoi milioni di dipendenti: "L'ultima cosa che voglio che voi ragazzi siate sono questi ragazzi". Era l'uomo nero.

"Questa è una grande storia sulla creazione di una cultura di innovazione perpetua"

E ha preso il sopravvento. La gente non pensava che sarebbe stato in grado di ribaltare le cose, ma è tornato ai fondamenti. Ha creato una mentalità di avvio di rotazione, se vuoi. Ha fatto delle mosse molto audaci. Prima di tutto, si è reso conto che gli ingegneri stavano diventando cittadini di terza classe all'interno di Microsoft, quindi ha elevato il loro status e ha esaminato le aree in cui sarebbe diventato importante. Uno di questi era il cloud, quindi ha messo molti ingegneri al lavoro su questo, ha creato questa grande organizzazione cloud e ha colto quell'enorme opportunità. Ma ha anche avuto la lungimiranza di rendersi conto che l'IA è il futuro. Così ha intrapreso una serie di acquisizioni e partnership, che ad oggi è ancora in corso.

D'altra parte, se guardi a Google, quando Sundar Pichai è subentrato nel 2015, Google non stava andando male. Ad un certo punto, aveva il 70% dei migliori talenti nell'IA. E all'improvviso è uscita Microsoft AI. Il motivo per cui ho scritto quel pezzo, e il motivo alla base di questo libro, è che queste cose non accadono a causa di una buona mossa o di un'idea brillante. Questa cosa sta fermentando. Microsoft ha trasformato questa cultura. Google no. Ora, non dirò che Google è condannato perché Google ha un talento straordinario. I loro fondatori sono tornati e ho grandi speranze per Google. Ma questa è una grande storia sulla creazione di una cultura di innovazione perpetua e sull'importanza della cultura in termini di capacità di avere continuamente successo sul mercato.

Liam: Per i leader che ascoltano quella storia e vogliono emularla, che tipo di condizioni e cultura dovrebbero cercare di creare per prepararsi ad essere aperti a queste cose nel modo in cui le altre persone potrebbero non esserlo?

Behnam: Questa è un'ottima domanda, e ci sono molte cose che sono molto, molto importanti. Il numero uno è vedere la realtà. L'esempio che faccio ai miei dirigenti e ai miei studenti è che quando qualcuno va in prigione, hanno una foto segnaletica. Metti una foto segnaletica di quali sono esattamente i problemi e quali sono le sfide e coinvolgi le persone in termini di creazione di tali problemi. Ma ancora più importante, devi avere un DNA e valori culturali ed essere in grado di inculcarli non solo nel team senior, ma in tutta l'organizzazione.

“Le aziende di successo sono come guidare una NASCAR su una strada molto ventosa. In un'azienda che sta fallendo, è come guidare con la tua famiglia, con una bella musica country che suona, e tutti sono felici e si godono il sole"

Il libro presenta otto caratteristiche di ciò che serve per avere successo e tre archetipi sottostanti che sono fondamentali per il successo delle organizzazioni. Uno di questi è ciò che chiamo generoso e generoso in termini di impegno per il tuo scopo. Questa non è come una dichiarazione d'intenti. Queste persone sono veramente, veramente, veramente impegnate. Allo stesso modo in cui Steve Jobs si è impegnato, i suoi dipendenti si sono impegnati e Tesla si è impegnata. E anche cose come l'ossessione per i clienti.

Un altro archetipo chiave è la ferocia di questa organizzazione. Queste organizzazioni non sono per i deboli di cuore. È molto caotico. Tutto si muove molto velocemente. Jack Welch era solito acquistare molte aziende e qualcuno una volta gli ha chiesto: "Qual è la differenza tra un'azienda che ha successo e un'azienda che fallisce?" E ha detto: “Le aziende di successo sono come guidare una NASCAR su una strada molto ventosa. In un'azienda che sta fallendo, è come guidare con la tua famiglia, con una bella musica country che suona, e tutti sono felici e si godono il sole". Si tratta davvero di quell'intensità e ferocia. E infine, l'ultima cosa che ho scoperto è che queste organizzazioni sono audaci e coraggiose nella loro azione. Non solo i dirigenti, ma le loro persone. E questo scatenare il talento è l'argomento di questo libro.

Oltre l'ossessione

Liam: Hai menzionato l'ossessione per il cliente, ed è qualcosa di cui siamo davvero grandi qui, quindi mi piacerebbe sentire i tuoi pensieri su questo, perché è così vitale e chi là fuori lo sta facendo bene.

Behnam: Certo. Uno dei motivi per cui amo fare ricerche su diverse organizzazioni è che volevo evitare questa cosa in cui c'è un libro scritto su un'azienda che invita tutte le altre organizzazioni a essere come lei. Volevo dare un'idea di diverse organizzazioni e lasciare che i leader dicessero: "Voglio essere il 10% come Tesla, il 20% come Microsoft e così via". Ma nell'ossessione del cliente, vengono in mente due organizzazioni con un approccio molto diverso.

"Tutto ciò che fanno e ogni processo e servizio che modificano deve avere un impatto diretto e ridurre i costi per il cliente"

Come tutti sanno, Amazon è noto per lavorare a ritroso dal cliente. Riguarda il cliente. Solo per darti una storia, abbiamo parlato con il responsabile dell'adempimento in uno dei centri Amazon, e in pratica ci ha detto: “Hai un pacco che dovrebbe arrivare a una certa data. Siamo in ritardo nel consegnarti questo pacco. Sai cosa? Ti invieremo questo FedEx. Sosterremo il costo perché vogliamo avere un cliente soddisfatto. Questo è il tipo di cosa che è l'ossessione del cliente. Tutto ciò che fanno e ogni processo e servizio che modificano deve avere un impatto diretto e ridurre i costi per il cliente. E penso che sia davvero un ottimo esempio di cosa significhi essere ossessionati dal cliente.

Sto cominciando a capire dopo aver studiato queste aziende che non è solo un'ossessione. C'è anche amore per il cliente. C'è questo pensiero di voler rendere felici i clienti. Se parli con persone che usano prodotti Apple o Tesla, c'è questa lealtà ed eccitazione che non esclude nessuno. Gli approcci sono molto diversi e non esiste una dimensione unica per arrivarci.

"In molte di queste organizzazioni di tipo unico che ho studiato, è molto caotico e c'è molta pressione, ma amano il loro lavoro e l'impatto che stanno avendo"

Liam: Hai menzionato le strategie di Amazon per evitare l'autocompiacimento e mantenere questo approccio dinamico al business per rimanere fuori dalla mentalità del secondo giorno.

Behnam: Sfortunatamente, la mentalità del secondo giorno è qualcosa che il 90% delle organizzazioni là fuori ha, sfortunatamente. Quando studi le startup, ti rendi conto che tutti sono così visibili, ma man mano che le organizzazioni crescono, crescono e crescono, le persone diventano invisibili e sentono di non avere importanza. La politica diventa dilagante. Un mio mentore, David House, che ha trasformato Bay Networks ed era un protetto di Andy Grove presso Intel, diceva: "Quando vai in un'organizzazione, ora lo chiamo giorno 2, ma allora non lo chiamavamo giorno 2, , molti dirigenti sono contenti perché non sono responsabili di molte cose, ma ricevono stipendi grossi e consistenti". Considerando che in molte di queste organizzazioni di tipo unico che ho studiato, è molto caotico ed è molto sotto pressione, ma amano il loro lavoro e l'impatto che stanno avendo.

Coltivare l'audacia

Liam: Una delle storie nel libro mi viene in mente perché al momento stiamo facendo la nostra revisione delle prestazioni qui a Intercom, ed è la decisione di Tesla di sostituire le revisioni delle prestazioni con un focus sul feedback immediato. Lo trovo intrigante. Qual è l'impatto di questo cambiamento sulla motivazione dei dipendenti, sulla crescita e sulla cultura generale dell'azienda?

"L'intera cultura è un anatema per i metodi conosciuti"

Behnam: Beh, Tesla, tra l'altro, è l'organizzazione più caotica che ho studiato. Ed è semplicemente affascinante parlare con le persone che ci lavorano e studiare questa organizzazione. L'intera cultura è un anatema per i metodi conosciuti. Tendiamo a pensare di avere una valutazione delle prestazioni ogni sei mesi o ogni anno. Questo è un metodo noto. Questo è ciò che molte persone propongono. Ora, pensiamolo dal punto di vista dei primi principi. Se devi aspettare sei mesi o un anno per dare un feedback a qualcuno sulla sua performance, c'è davvero qualcosa che non va. Dare feedback e avere conversazioni oneste dovrebbe essere un affare quotidiano, soprattutto ora che siamo più virtuali. È stata una cosa enorme. So che alcune persone pensano che Tesla avesse regolarmente valutazioni delle prestazioni, ma in realtà non le ha mai avute. Come ho detto, è un'organizzazione molto insolita.

La cosa che voglio sottolineare di questo libro è questo modo olistico di affrontare qualcosa. Non esiste un proiettile magico che faresti che all'improvviso potrebbe cambiare le cose. Tesla ha obiettivi estremamente ambiziosi. Le persone credono davvero di far parte di un movimento per cambiare il mondo. In Tesla, non sei solo tenuto a svolgere il tuo lavoro, ma anche a risolvere qualsiasi problema a portata di mano a cui puoi contribuire. C'è questa collaborazione estrema. Ancora una volta, è quel modo olistico in cui mettono insieme questa cosa. E come tu ed io sappiamo, Elon non ha trascorso molto tempo su Tesla ultimamente a causa di Twitter e altri, ma la cultura dell'organizzazione è tale che molte persone che gestiscono questo sono una specie di mini Elon, che mettono in dubbio tutto, cercando di fare la differenza, lavorando intensamente su alcuni problemi davvero, davvero difficili.

Liam: Non è tutto successo. Voglio dire, l'opportunità persa di General Motors nel mercato dei veicoli elettrici è un ammonimento. Quali lezioni possono imparare altre aziende affermate dalla loro mancanza di audacia e come possono orientarsi per cogliere le tendenze dei mercati emergenti?

“A proposito, solo scommettere non è sufficiente. Serve una cultura favorevole”

Behnam: Penso che tu abbia risposto alla tua stessa domanda. Ad esempio, Microsoft è un'organizzazione legacy che si è voltata. Questo è ciò che amo di Microsoft. Ho un elenco di organizzazioni che erano in cima a Fortune 50 o qualcosa del genere, e il 90% di loro è in qualche modo scomparso. Microsoft è l'unica che è sopravvissuta negli ultimi 20 anni. Alla fine della giornata, molti di questi lasciti a cui ti riferisci tendono ad essere cauti. Hanno vacche da mungere su cui fanno affidamento, ma queste vacche da mungere potrebbero precipitare drasticamente. E poi, quando si muovono, lo fanno in modo incrementale. E come hai detto, non sono audaci. Ecco perché ho messo un capitolo su cosa significa audacia, e si tratta di fare grandi scommesse.

Durante il Covid, molte persone si stavano trasferendo dalla Silicon Valley. La gente pensava che la Silicon Valley fosse morta. E all'improvviso, dal nulla, avviene questa rivoluzione dell'IA. Abbiamo avuto più investimenti di capitale di rischio che mai, e ora questa azienda dal nulla è arrivata ed è diventata un'organizzazione da trilioni di dollari, Nvidia. Nvidia è un caso affascinante. Nel 2018, Jensen Huang ha praticamente scommesso la sua fattoria sull'intelligenza artificiale e ha creato queste GPU. E ora, vedete che la maggior parte di queste startup paga sostanzialmente per le pale, e lui sta diventando un'azienda di semiconduttori dominante nel mondo. Nessuno chiede informazioni su Intel o altre organizzazioni. Sono quei tipi di scommesse e l'essere coerenti.

E a proposito, solo scommettere non è sufficiente. Devi avere una cultura favorevole. A meno che tu non abbia questa cultura, non funzionerai a pieno regime.

Supporto aumentato

Liam: Prima di concludere, mi piacerebbe conoscere le tue opinioni sull'intelligenza artificiale e l'assistenza clienti e su come vedi queste cose lavorare insieme in futuro.

“L'intelligenza artificiale non sostituirà i posti di lavoro. L'intelligenza artificiale sostituirà le persone che non sfruttano l'intelligenza artificiale nella loro organizzazione "

Behnam: Lunedì prossimo terrò un discorso allo Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance e parlerò dell'IA come fonte di vantaggio competitivo. Ho pensato molto a questo. Ho fatto la mia laurea e master in questo. A quel tempo, non avremmo nemmeno sognato di essere qui oggi perché non avevamo un grande computer. Giusto per darti informazioni molto importanti su questo tema, molti call center si trovano nelle Filippine. È, credo, un'industria da $ 200 a $ 300 miliardi o più. E le Filippine sono davvero preoccupate perché molti di questi call center verranno sostituiti con l'intelligenza artificiale: un call center è una di quelle cose in cui potresti facilmente utilizzare l'intelligenza artificiale per risolvere problemi complessi basati su dati passati.

Se c'è una cosa che voglio che le persone ottengano da questo podcast è che l'intelligenza artificiale non sostituirà il lavoro. L'intelligenza artificiale sostituirà le persone che non sfruttano l'intelligenza artificiale nella loro organizzazione. Parte del secondo articolo che ho scritto su HBR sull'intelligenza artificiale riguardava come puoi andare in attacco come organizzazione, implementare l'IA e trovare aree in cui puoi crescere e aumentare la produttività.

Liam: Questo riassume perfettamente tutto. Infine, quindi, dove possono andare le persone se vogliono stare al passo con te e il tuo lavoro?

Behnam: Possono trovarmi su LinkedIn. Sto cercando di essere più attivo su Twitter, ma LinkedIn è un posto in cui trascorro molto tempo. Il libro può essere ordinato su Amazon. Uscirà il 22 e mi piacerebbe coinvolgere le persone su LinkedIn. Se leggono il libro o gli piace, mi piacerebbe sentirne parlare, e se vogliono scrivere una recensione o un commento, sarò più che felice di rispondere.

Liam: Fantastico. Bene, Behnam, grazie mille per esserti unito a me oggi.

Behnam: Con piacere, Liam, e grazie per queste meravigliose domande. Mi è davvero piaciuta questa conversazione.