2022 in rassegna: momenti salienti delle migliori conversazioni di quest'anno

Un riassunto con intuizioni degne di nota, apprendimenti aziendali e riflessioni personali degli ospiti di quest'anno sul podcast.

Non mentiremo, il 2022 è stato un anno impegnativo, snervante e avvincente, ma eccoci alla fine e c'è molto di cui essere grati. Durante tutto l'anno, abbiamo parlato e imparato da leader del settore, esperti e innovatori su una moltitudine di argomenti: dall'affrontare il rallentamento della tecnologia all'alba dell'apprendimento automatico, dalle tendenze che trasformano l'assistenza clienti all'utilizzo dell'intuizione umana per creare memorabili esperienze.

E così, prima di risuonare il vecchio e risuonare il nuovo, abbiamo messo insieme le nostre storie e conversazioni preferite, intuizioni e riflessioni del 2022 in uno speciale episodio di fine anno.

In questo riepilogo delle parti migliori dell'anno, ascolterai:

• Paul Adams, Chief Product Officer di Intercom
• Des Traynor, co-fondatore e Chief Strategy Officer di Intercom
• Niamh O'Connor, Brand Editor di Intercom
• Nadine Mansour, Senior Product Manager di Intercom
• Catherine Blackmore, Global Vice President of Customer Success and Renewals presso Oracle
• Anna Griffin, ex Direttore Marketing di Intercom
• Yamini Rangan, amministratore delegato di Hubspot
• Elizabeth Dixon, autrice di "The Power of Customer Experience"
• Patrick Campbell, fondatore e CEO di ProfitWell

Grazie a tutti per esservi sintonizzati quest'anno: speriamo che questo episodio vi piaccia e che trascorriate delle belle festività natalizie senza stress, e ci rivedremo a gennaio.

Assicurati di non perdere nessun momento saliente seguendo Inside Intercom su iTunes, Spotify, YouTube o recuperando il feed RSS nel tuo lettore preferito.

Interfono sul prodotto: accelerare il backup quando lo slancio diminuisce

Liam Geraghty: Ciao e benvenuto su Inside Intercom. Sono Liam Geraghty. Questo è il nostro ultimo episodio del 2022. Negli ultimi 12 mesi, abbiamo parlato con amministratori delegati, leader di pensiero, autori, ingegneri, giornalisti e molti altri, tutti impartendo pepite di saggezza su tutto, dall'esperienza del cliente all'alba dell'apprendimento automatico.

Come è tradizione nel podcast, abbiamo raccolto un assortimento di clip da alcune delle migliori conversazioni di quest'anno sullo show. A gennaio. Il co-fondatore di Intercom Des Traynor e il Chief Product Officer Paul Adams si sono seduti per parlare di accelerare il backup quando lo slancio diminuisce.

"Crediamo che se sei soddisfatto della velocità con cui ti muovi in ​​termini di spedizione di prodotti di alta qualità ai clienti, stai entrando nel mondo dell'autocompiacimento"

Des Traynor: Una delle cose che ci siamo messi a fare alla fine dello scorso anno è stata pianificare il 2022. Un'area a cui abbiamo prestato molta attenzione era il nostro tasso interno di produttività ed efficienza, e abbiamo dato il via a un progetto per valutare tutto, ogni processo, ogni passaggio, ogni parte di come il software passa dall'idea alla produzione dal vivo. Abbiamo imparato molto. Paul, cosa abbiamo fatto esattamente? E come potrebbero le persone imparare da esso?

Paul Adams: Sì. Quello che abbiamo fatto è stato, per noi, estremamente perspicace, forse più perspicace di quanto avessimo mai realizzato entrandoci dentro. Probabilmente è iniziato intorno all'ottobre dello scorso anno, quando io e Darragh gestiamo un team di prodotto; Darragh gestisce un team di ingegneri: stiamo osservando come lavoriamo e stiamo ricevendo molti feedback da alcuni dei nostri dipendenti sul fatto che stiamo diventando più lenti. E sia Darragh che io abbiamo, come te, Des, un'ossessione per il movimento veloce, la velocità e l'efficienza. E così, quando senti da alcune delle tue persone migliori che ti stai muovendo più lentamente di prima, non è una buona notizia. E crediamo che se sei soddisfatto della velocità con cui ti muovi in ​​​​termini di spedizione di prodotti di alta qualità ai clienti, stai entrando nel mondo dell'autocompiacimento e andrai in una specie di spirale verso il basso.

Abbiamo intervistato alcune delle nostre migliori persone e diversi manager e leader nell'organizzazione del prodotto e dell'ingegneria e ci hanno fornito un feedback straordinario. Quindi, abbiamo parlato direttamente con loro, uno a uno, per seguire e comprendere le sfumature ei dettagli, e abbiamo inserito tutte queste cose in temi. L'abbiamo fatto molto velocemente, tra l'altro - abbiamo fatto tutto questo in un piccolo numero di settimane dall'inizio alla fine. Abbiamo raccolto tutto in un piccolo numero di temi, abbiamo capito dove e come potevamo cambiare, abbiamo esaminato il nostro processo, osservato la nostra cultura, apportato alcune modifiche davvero nitide e incisive al modo in cui lavoriamo, ed è stato accolto molto bene. Le persone erano completamente eccitate dall'intera faccenda. È stato solo lo scorso ottobre che abbiamo iniziato questo, e siamo nel nuovo anno, ma finora tutto bene.

Des Traynor: Solo per modulare un pezzo, le cose che abbiamo sentito, non era come lavorare da casa, non era la pandemia. Era roba che sarebbe stata vera se tutti fossero stati nella stessa stanza, figuriamoci nello stesso ufficio o altro, giusto?

Paul Adams: Sì. E devi avere una mentalità molto aperta, specialmente Darragh e io, come leader e come nostro team diretto di leader senior. Alcuni di questi tagliano in profondità. Mi ha fatto male leggerlo, sapendo che siamo responsabili e responsabili del modo in cui il team di progettazione e prodotto lavora in Intercom. Cose come persone che hanno paura di prendere decisioni, paura di fallire. C'è un'avversione a correre rischi. Le persone stavano facendo le cose in un modo più sicuro e c'era una componente culturale in questo. E non è affatto quello che vogliamo. Abbiamo anche una cultura altamente collaborativa, le persone tendono ad essere molto premurose l'una verso l'altra, empatiche e gentili, e questo può portare alla progettazione da parte del comitato nei momenti peggiori. L'opinione di tutti deve essere inclusa e non è necessariamente ciò che qualcuno vuole.

"Penso che siamo riusciti a dire alla gente: 'Ehi, sono i principi che contano, ma sono linee guida, non regole'"

Altre cose in cui le persone seguivano il nostro processo in un certo senso ciecamente e quindi leggevano i principi che abbiamo e capivano cosa sono, e alcune delle nostre persone menzionano il culto del carico, questa idea che segui il processo ciecamente senza pensare davvero in modo critico se o non è il modo migliore per lavorare o il modo più veloce per lavorare. Cose come la mappatura stradale richiedevano troppo tempo e troppo lavoro. C'era il desiderio di una leadership dall'alto verso il basso: in Intercom, operiamo con un modello molto autonomo di team e gruppi di team, ma stavano cercando un po' più di direzione da alcuni leader come me e te ad alto livello strategia.

Des Traynor: Ovviamente, ho letto anche i rapporti. Per me, si sono verificati due pensieri. Potremmo averlo notato prima? O in una certa misura, diciamo che alcune di queste cose come, ad esempio, le persone che seguono ciecamente un processo, culturalmente non nascono dal vuoto. Questa è stata probabilmente la tua reazione a un progetto che è andato storto, e qualcuno è entrato nella stanza, tu o io, e ha detto qualcosa del tipo: “Non abbiamo seguito il processo. Ecco perché non ha funzionato". E questo è stato tradotto in "Se non segui il processo, questo sarà considerato il motivo per cui il progetto non ha funzionato o perché le cose non hanno funzionato bene". Ti ha reso più riflessivo? Certamente ha per me. Ti ha reso più riflessivo su come o perché ti impegni in cose tali da non iniziare nuove rampe verso nuovi problemi in futuro?

Paul Adams: Sì, lo ha sicuramente fatto. Una cosa che ha messo a fuoco per noi è stata che siamo un'azienda molto basata sui principi e abbiamo dei principi nel team di prodotto e di ingegneria. Abbiamo tre principi (come risultato finale di questo progetto, ne abbiamo aggiunto un quarto), e poi, al di sotto, abbiamo un processo, e il processo è fondamentalmente un mucchio di cose da fare per attuare i principi. E i principi, per definizione, sono linee guida. I principi non sono regole. Penso che, a causa del modo in cui abbiamo evoluto l'azienda - stiamo crescendo rapidamente, aggiungendo persone, i principi sono piuttosto forti e alle persone piacciono molto -, ha portato le persone a presumere che fossero regole contro linee guida, e le persone non volevo saltare i passaggi del processo. Di conseguenza, penso che siamo riusciti a dire alla gente: “Ehi, sono i principi che contano, ma sono linee guida, non regole. E hey, dopodiché, sono i risultati, sai, spedire in modo efficiente un ottimo prodotto di alta qualità e i nostri clienti lo apprezzano. Tutta quella roba buona.

Des Traynor: L'altra cosa di cui ero, immagino di voler dire orgoglioso, è che una delle nostre convinzioni fondamentali, e un valore a livello nazionale di Intercom, è che siamo fiduciosi ma umili. E penso che questo podcast potrebbe esserne un esempio. Da un lato, stiamo dicendo: "Ecco qualcosa che dovreste fare tutti", e dall'altro, siamo abbastanza umili da dire: "Ecco molti errori assoluti che abbiamo fatto che ci sono stati chiariti".

"Lo sentivamo dalle persone che lavorano direttamente ai progetti in prima linea, in particolare da persone che sono qui da molto tempo, 'Ehi, le cose si stanno insinuando mentre ci ridimensioniamo '"

Il pezzo di cui sono stato contento è stato che in realtà ci è stata restituita l'estremità affilata del bastone dalla squadra, il che è stato davvero prezioso. Penso che tu debba avere il giusto tipo di cultura che consenta alle persone di criticare apertamente un processo, una persona o uno stile di leadership e dire: “Ehi, Paul, ehi, Des, devi avere un'opinione più forte qui. Non puoi lasciarlo a noi. Oppure, "Ehi, questo processo che hai progettato si è trasformato in un rapporto TPS di controllo delle caselle che tutti fanno e nessuno capisce" o qualsiasi altra cosa. È stato sicuramente un livido sentire pezzi di questo, ma preferiresti di gran lunga prendere quei lividi e non avere tutti paura di dirlo o dirlo a vicenda ma semplicemente non dirlo a te.

Paul Adams: Sì, molto. Una delle cose che non è stata necessariamente sorprendente, ma sicuramente in un momento di riflessione è stata che, entrando in questo, abbiamo inviato 150 modifiche rivolte ai clienti. Non è che la produttività si sia fermata ed è solo un processo decisionale, una conversazione circolare dopo una conversazione circolare. In realtà stiamo bene, credo. 150 cose in un anno solare sono ovviamente qualcosa di cui essere orgogliosi. Ma lo sentivamo dalle persone dei team stessi, le persone che lavorano direttamente sui progetti in prima linea, in particolare le persone che sono qui da molto tempo, "Ehi, le cose si stanno insinuando man mano che ci espandiamo".

Ciò che è stato davvero positivo per me è stato quando abbiamo riprodotto questo all'org e abbiamo detto: “Ehi, abbiamo intervistato le persone. Abbiamo fatto interviste. Ecco cosa abbiamo sentito", e il messaggio era: "Guarda, lo slancio è davvero importante. Lo slancio crea slancio e siamo semplicemente meno efficienti di prima e pensiamo di poter migliorare qui ", alla maggior parte di loro è piaciuto molto. Erano tipo "Sì, più di questo". Era come, “Oh, grazie. Non dovrei fare tutti questi incontri che ritengo comunque poco utili, dovrei saltare tutti questi passaggi che pensavo di dover fare”. La gente amava quel messaggio. Penso che la vulnerabilità a doppio senso e la trasparenza abbiano portato a positività simbiotica e modi migliori di lavorare.

Ascolta la puntata completa qui:

Come ci sentiamo ad essere chiamate "donne nella tecnologia"?

Liam Geraghty: A gennaio, siamo stati raggiunti dall'editore del marchio Intercom Niamh O'Connor, che ci ha portato una dissezione del termine donne nella tecnologia. La frase è diventata un'etichetta generica usata per descrivere qualsiasi cosa, dal problema alla soluzione alla comunità, ma Niamh ha chiesto, cosa significa per le donne che lavorano in Intercom? Qui, chiede alla product manager di Intercom Nadine Mansour.

Nadine Mansour: Personalmente non mi piacciono le etichette. Quando penso alla mia vita professionale, mi piacerebbe pensare a me stesso come un product manager o un product person, e basta. Non voglio aggiungere altre variabili o pensare a come il mio genere o il mio background possano influenzarlo. E onestamente, lo rende solo più semplice. La domanda per me è: devo fare qualcosa di diverso se sono una product manager donna? E onestamente, non penso che dovrei, o questo è quello che vorrei credere.

Niamh O'Connor: Ha molto senso, sì. Quindi sentiresti che il termine "le donne nella tecnologia" ti metterebbe quasi un po' in una scatola?

“Voglio vincere un'opportunità perché sono una product manager esperta, non perché sono una product manager donna”

Nadine Mansour: Sì, esattamente. Ed è solo più semplice ridurre il numero di variabili a cui devo pensare. Vorrei concentrarmi sul migliorare il mio lavoro, diventare più incisivo, entrare in contatto e imparare da altre persone del prodotto, indipendentemente dal sesso, dal background o da qualsiasi altra cosa. Vorrei isolare tutte le variabili e concentrarmi su ciò che conta davvero, ovvero siamo tutti tecnici o addetti ai prodotti.

Liam Geraghty: Nadine ha visto qualche beneficio dal movimento Women in Tech?

Niamh O'Connor: In un certo senso.

Nadine Mansour: Inizialmente, ha svolto un ruolo molto importante, promuovendo l'idea che le donne che lavorano nel settore tecnologico siano un'opzione, e ha reso ovvio per le ragazze che questo è qualcosa che possono perseguire. Ma penso che possa anche diventare rapidamente travolgente. E questo è, penso, l'equilibrio che sto cercando di trovare, il che è stato davvero utile all'inizio, ma sto solo cercando di assicurarmi che non sia anche sotto pressione. E che sta ancora promuovendo l'uguaglianza. Voglio vincere un'opportunità perché sono un abile product manager, non perché sono una donna product manager.

Ma onestamente, anche dalla mia esperienza personale, ciò che mi ha colpito di più è stata la mia educazione perché ho avuto due sorelle maggiori ed entrambe sono ingegneri. Quindi è stato abbastanza normale per me crescere e vedere le mie due sorelle maggiori lavorare come ingegneri. Sembrava normale. Inoltre, i miei genitori ci stavano spingendo il più possibile a perseguire una carriera e una vita professionale di successo. E dalla mia esperienza personale, questo ha avuto un impatto maggiore dell'idea di Women in Tech, se ha senso. Ma non credo che questo possa essere generalizzato, questa è la mia esperienza personale.

Ascolta la puntata completa qui:

Catherine Blackmore di Oracle sull'evoluzione del successo dei clienti

Liam Geraghty: Ad aprile, siamo stati raggiunti dal Global Vice President of Customer Success and Renewals di Oracle, Catherine Blackmore, che ha avuto questo da dire sul tema dell'alleanza.

Catherine Blackmore: Risale a come ho iniziato. Molte delle mie opportunità sono arrivate attraverso l'alleanza e all'epoca non lo sapevo. Non ne abbiamo davvero parlato, ma lo era davvero. Queste persone mi hanno davvero aperto le porte. E non stava solo aprendo le porte: mi stava motivando, vedendo chi ero, sapendo cosa ero in grado di realizzare, vedendo il futuro più grande di quello che pensavo di me stesso in quel momento e credendo davvero in me stesso.

“Quando penso a dove sono ora, l'eredità a cui ora penso è: per quante persone l'ho fatto? Come sto sviluppando talenti per il futuro?”

Per me, questa è la definizione di alleanza. Darmi accesso a potere, riunioni e incarichi che mi hanno aiutato a crescere e ottenere visibilità mi ha davvero aiutato a far progredire la mia carriera. E quando penso di entrare nella tecnologia, è stata l'alleanza a farmi entrare. Il co-fondatore di Jigsaw ha visto qualcosa di più grande in me di quello che vedevo in me stesso in quel momento. Ha progettato una carriera intorno a me. È fantastico avere un leader che vede qualcosa in te e progetta un ruolo intorno a te e dice: "Penso che tu possa aiutarci qui" e progetta quel ruolo.

Trovare leader che credano in te e aiutino ad aprire aree per una nuova crescita professionale è stato fondamentale per il mio successo. Quando penso a dove sono ora, l'eredità a cui ora penso è: per quante persone l'ho fatto? Come sto sviluppando talenti per il futuro? Sto sfidando me stesso e il mio team a costruire un team diversificato e a pensare all'equità e a una cultura inclusiva. Quando pensiamo al profilo e alla composizione della nostra organizzazione, dobbiamo assomigliare ai nostri clienti, dobbiamo assomigliare al resto dell'organizzazione, e questo è il futuro. E quindi, avere programmi forti che ci spingano davvero a migliorare è fondamentale. Ancora una volta, è l'alleanza che aiuterà le persone ad avere accesso per costruire quel futuro di un team diversificato, equo e inclusivo.

Ascolta la puntata completa qui:

Il CEO di HubSpot Yamini Rangan sull'abbandono dell'imbuto per il volano

Liam Geraghty: Sempre ad aprile, ci siamo seduti a chiacchierare con il CEO di HubSpot, Yamini Rangan, sull'abbandono dell'imbuto per il volano. Il nostro chief marketing officer dell'epoca, Anna Griffin, iniziò con questa domanda.

Anna Griffin: Ok. Il volano suona bene, ma per i nostri ascoltatori che sono incuriositi, come potremmo iniziare con un approccio al volano nella nostra attività? Qual è il tuo consiglio?

“Pensa alle metriche dal punto di vista del cliente. Sposterai l'ago perché hai abbattuto il pensiero funzionale in silos che si insinua in un'organizzazione "

Yamini Rangan: Voglio dire, puoi certamente andare fino in fondo e creare l'arte e la scienza dietro di essa. Il modo più facile e semplice per iniziare è costruire qualcosa come un consiglio dei clienti. Sono sicuro che lo fai: fai in modo che i leader del marketing, i leader delle vendite, i leader del successo dei clienti parlino regolarmente del cliente. Il primo passo è passare dal pensiero funzionale al pensiero del cliente. Diciamo che questo è come il cliente dentro piuttosto che funzionare fuori.

Affinché tu possa fare quel passo di pensare attraverso l'obiettivo del cliente, devi creare un consiglio dei clienti di qualche tipo, coinvolgere i leader nel marketing, nelle vendite e nel successo dei clienti, esaminare le metriche da cui i clienti saranno influenzati: non il numero di lead, ACV e CSAT, ma quanti clienti hanno visitato questo sito Web, quanti clienti interagiscono con il nostro prodotto gratuito e quanti clienti ne traggono valore in modo che guardino all'aggiornamento. Pensa alle metriche dal punto di vista del cliente. Sposterai l'ago perché hai abbattuto il pensiero funzionale in silos che si insinua in un'organizzazione e l'hai portato in un luogo in cui è molto più incentrato sul cliente. Questo è il primo passo.

“La voce del cliente non può essere una sola e fatta. Deve essere ovunque all'interno dell'organizzazione per guidare quel tipo di pensiero del cliente "

Anna Griffin: Sì. In che modo voi ragazzi portate la conoscenza del cliente all'interno dell'azienda in modo che le persone che non sono a contatto con il cliente possano ottenere informazioni sul cliente? Dimmi alcune delle cose che HubSpot fa per assicurarsi che la voce del cliente sia accessibile e compresa.

Yamini Rangan: La voce del cliente non può essere una sola. Deve essere ovunque all'interno dell'organizzazione per guidare quel tipo di pensiero del cliente. Abbiamo una voce del programma e del team del cliente e la responsabilità di quel team è quella di fornire dati sia quantitativi che qualitativi sui clienti e sulle loro esperienze. Sottolineo entrambi perché quando guardi solo i numeri, non capisci cosa sta succedendo con quel particolare personaggio del cliente. Sebbene le informazioni quantitative siano ottime, è necessario abbinarle al feedback qualitativo dei clienti.

In precedenza, ho menzionato il nostro primo incontro con il cliente. Questa è la prima riunione del mese e la maggior parte del nostro gruppo dirigente - 40, 50 leader - è presente e ascolta i clienti. Serviamo piccole e medie imprese e, anche all'interno di esse, abbiamo dei sottosegmenti. Quando vedi un piccolo, medio imprenditore, sta guidando; sono multitasking. Hanno un bambino alle spalle che stanno aiutando. Puoi vederli nel loro spazio naturale e capire quanto multitasking devono fare per gestire una piccola impresa. Non verrà da nessun numero, ed è esattamente ciò che portano i programmi. Abbiamo un comitato consultivo per i clienti in cui interagiamo con loro in modo molto più approfondito in termini di approfondimenti. Utilizzeremo ogni incontro aziendale per evidenziare i clienti, cosa gli piace, cosa non gli piace e dove possiamo migliorare. E così, c'è questo costante ciclo di feedback tra i clienti e tutto HubSpot che lo integra nel DNA dell'azienda.

Ascolta la puntata completa qui:

L'autrice di Customer Experience Elizabeth Dixon parla della CX che ha un impatto

Liam Geraghty: Vogliamo tutti credere che stiamo lavorando per qualcosa di significativo e che le nostre azioni abbiano un impatto duraturo, e sebbene sia facile credere che solo alcune persone siano posizionate per guidare quel cambiamento, tutti hanno quel potere in loro. Questo è ciò che Elizabeth Dixon, autrice di The Power of Customer Experience, ci ha detto a giugno. Elizabeth ha condiviso questa particolare storia, che illustra il potere che tutti abbiamo nella CX.

Elizabeth Dixon: Sì, mi piacerebbe. Mio marito ed io abbiamo un bambino di sette e uno di otto anni, e noi quattro facciamo molto insieme. Ma in questo particolare sabato, a mio marito e mio figlio sono stati offerti i biglietti per andare a una partita di football del college, e questo ha lasciato me e mia figlia con un'intera giornata in cui potevamo fare tutto ciò che volevamo. Ho deciso che sarebbe stata un'idea fantastica, in un mondo in cui la maggior parte dei miei acquisti viene effettuata online, "la porterò al centro commerciale" e, alla base di ciò, avevo un secondo fine che avevo davvero bisogno di ottenere un nuovo paio di pantaloni. E così ho pensato: “Sai una cosa? Ci divertiremo un mondo e io troverò quei pantaloni.

"Ho iniziato a vomitarle addosso verbalmente come, 'Sto solo cercando di trovare questo paio di pantaloni e volevo davvero avere questo giorno speciale con Ansley, e oh mio Dio...' E lei era tipo, 'Ragazza, ho avuto voi'"

Te lo dico io, era impossibile in questo particolare giorno. Dopo essere stati in un certo numero di negozi, siamo finiti per entrare in Nordstrom, ed entrambi avevamo finito. E non so cosa abbia visto questa bellissima donna su entrambi i nostri volti, ma si è avvicinata e ha detto: "Ehi, come posso aiutarti?" Ho appena iniziato a vomitarle addosso verbalmente come, "Sto solo cercando di trovare questo paio di pantaloni e volevo davvero avere questo giorno speciale con Ansley, e oh mio Dio ..." E lei era come, "Ragazza, ho avuto voi."

Ci ha fatto entrare nel camerino più grande, e Ansley è saltata su quello che sembrava un piccolo palco di fronte a tre diversi specchi, e ha iniziato a cantare "Let it go" a squarciagola che stava creando il suo momento. E Linda porta tutte queste paia di pantaloni neri, molti dei quali non avrei mai scelto, e uno che ha scelto è finito per essere quello che ho comprato. Ci ha guidato attraverso l'intero processo. La redenzione era avvenuta perché Ansley cantava e si esibiva, ho trovato i pantaloni di cui avevo bisogno e ci stavamo divertendo molto.

Sono andato a fare il check-out e c'era un registratore di cassa che era molto vicino, ma ho pensato: “No, voglio trovare Linda. Ha contribuito a rendere questo momento e l'intera giornata per noi: ho bisogno di trovare Linda. Quindi attraverso il grande magazzino, trovo dov'era al suo registratore di cassa e le dico: “Grazie mille. Adoro davvero i pantaloni. E abbiamo iniziato a parlare di accessori e cinture e di cosa va di moda, e all'improvviso lei fa una pausa e dice: "Oh mio Dio, mi dispiace così tanto". Comincio a dare di matto un po' perché è quello che dici quando la carta di credito del tuo cliente viene rifiutata come se ci fosse qualcosa di imbarazzante dalla mia parte. E sto pensando: "No, so che dovrebbe andare bene". E lei dice di nuovo: "Mi dispiace tanto". E ho detto: "Cosa?" E lei dice: "Non ho carta velina", la carta soffice che hanno messo nella borsa per far sembrare tutto elegante. E pensavo tra me e me: "Oh ragazza, non mi interessa la carta velina, ho un bambino sorridente, ho i miei pantaloni nuovi - va tutto bene con il mondo nel mio libro". E lei dice: "Ma questo è Nordstrom", e puoi sentire l'orgoglio nella sua voce, tipo, "Elizabeth, non significa che ne avresti bisogno o che te lo aspetti, ma io sono Linda, che è orgogliosa nel mio lavoro, e una parte della nostra firma è mettere questa carta velina nella borsa.

“Sì, è una scelta, ma la vediamo? Vediamo che è proprio di fronte a noi?

Ha davvero attirato la mia attenzione perché quelli sono gli incredibili dipendenti che lavorano per questi grandi marchi che danno vita a esperienze che hanno un vero impatto sulle persone. E quello che Linda ha fatto per me quel giorno, sorprendendomi mentre stavamo armeggiando nel negozio e introducendoci nel camerino più grande perché era disponibile in quel momento e poi fino al più piccolo dettaglio di voler avere quella carta velina firmata nella borsa ... ho pensato, wow. Il potere che abbiamo come individui è enorme e non so se lo riconosciamo sempre, ma Linda ha avuto un enorme impatto sulle nostre vite. E tutti abbiamo l'opportunità di farlo per tutti.

Liam Geraghty: Mi piace usare la parola potere lì, che tutti abbiamo il potere di offrire questa esperienza al cliente e che è una scelta.

Elizabeth Dixon: Sì, è una scelta, ma la vediamo? Vediamo che è proprio di fronte a noi? O siamo coinvolti in tutte le cose che accadono nella nostra giornata, nelle nostre menti e nei nostri mondi che ci mancano? Quando non ci perdiamo e ne approfittiamo nei piccoli e talvolta grandi modi, riusciamo a fare una differenza positiva nel nostro mondo e nelle persone proprio di fronte a noi.

Ascolta la puntata qui:

Il fondatore di ProfitWell Patrick Campbell sulla vita dopo l'acquisizione

Liam Geraghty: Nelle ultime settimane, abbiamo parlato con il fondatore di ProfitWell Patrick Campbell della vita dopo l'acquisizione. La società di Patrick è stata acquisita da Paddle all'inizio di quest'anno. Patrick è stato davvero franco e aperto sull'esperienza, il che è rinfrescante in quanto non è qualcosa di cui spesso sentiamo parlare. Qui Patrick parla di ciò che ha portato alla decisione di vendere la sua azienda.

Patrick Campbell: Per chi mi conosce, tendo ad essere piuttosto analitico. Quindi, sono uscito e ho parlato con 30 o 32 persone che avevano venduto le loro aziende. Circa la metà ha detto che non l'avrebbe fatto se avesse avuto la possibilità di farlo di nuovo. Tutti avevano una sorta di vantaggio. È difficile, e probabilmente c'è sempre qualche rimpianto. Ad essere onesti, anche io ho un piccolo rimpianto. Non mi pento della decisione, non credo che ne prenderei una diversa. Ma ci sono sicuramente cose in cui non sapevo che avrei perso una parte o che avrei dovuto affrontare un'altra parte. Ci sono solo cose che accadono perché non puoi avere piena visibilità. L'altra metà ha detto: "Certo, avrei venduto".

“Tutti si fissano sui soldi, l'attenzione e tutte le altre cose. Ma alla fine, siamo persone, i nostri team sono persone e queste dinamiche sono molto più difficili da gestire".

Del gruppo che ha detto che non avrebbe venduto se lo avesse fatto di nuovo, la metà - circa sette, otto persone - ha semplicemente consegnato le chiavi e se n'è andata. E questa è stata la cosa più difficile perché pensavano che andasse bene. Avrebbero ottenuto questi soldi nel loro conto bancario e tutto il resto, ma era come se avessero perso tutto il loro scopo. Quando sei un fondatore, e anche se sei un dirigente o una persona molto carica all'inizio della tua carriera, lo scopo è una cosa davvero importante per te. Potresti non pensarlo, ma lo è. Ecco perché stai scegliendo di fare questo invece di scavare fossi o essere un impiegato. La cosa più importante che hanno detto è stata: "Assicurati di avere quello scopo". Avevamo un paio di opzioni, ma questo è ciò che mi ha portato a scegliere di andare a Paddle perché volevo andare avanti. Volevo far parte di una squadra, per aiutare a far crescere qualcosa in questo spazio.

La nota drammatica su cui vi lascio: di quei sette o otto, tre di loro, e non voglio dare un nesso di causalità qui, ma probabilmente a causa di quella perdita di scopo, sono diventati tossicodipendenti o alcolisti. Adesso sono tutti al sicuro. Stanno tutti bene ora. Ma tutti e tre, quando ho parlato con loro, in pratica hanno detto: “Sì, è stato davvero difficile. Non avevo quell'energia e l'ho inseguita nei posti sbagliati". Quindi sì, è dura. Sono le cose a cui non pensi. Tutti si fissano sui soldi, sull'attenzione e su tutte le altre cose. Ma alla fine, siamo persone, i nostri team sono persone e queste dinamiche sono molto più difficili da gestire.

Ascolta il podcast qui:

Liam Geraghty: Patrick Campbell conclude il nostro show oggi. Quelle erano solo alcune delle fantastiche chat che abbiamo avuto nello show quest'anno. In effetti, solo quest'anno, abbiamo pubblicato oltre 16 ore di conversazione. C'è così tanta conoscenza e intuizione lì dentro, quindi ti esorto ad andare a sfogliare i nostri archivi. Non sai mai cosa potresti trovare. Bene, per oggi e quest'anno è tutto. Da tutti noi di Intercom vogliamo augurarvi un felice 2023 e ci vediamo proprio qui su Inside Intercom a gennaio. Grazie per aver ascoltato.