Perencanaan Suksesi Dengan Membalikkan Kepemimpinan

Perencanaan suksesi apa yang telah Anda lakukan untuk memastikan tim, perusahaan, atau organisasi Anda berkembang pesat setelah: a) pendiri Anda keluar b) perubahan kepemimpinan c) ketika satu atau dua karyawan bintang rock itu dipromosikan atau keluar untuk tantangan baru?

Akankah kapal Anda tetap pada jalurnya? Atau akankah momentum hilang saat Anda mencari karyawan baru atau mempelajari proses baru?

Kami baru-baru ini memiliki Kapten David Marquet, USN (Pensiunan), di Rethink Marketing Podcast untuk membahas bukunya, Turn the Ship Around, yaitu tentang kepemimpinan berbasis niat dan benar-benar memberdayakan tim Anda untuk menjadi pemimpin.

Marquet membagikan kisahnya sejak dia memimpin kapal selam serang cepat USS Santa Fe. Melalui kebutuhan, dia memperkenalkan pendekatan baru yang berani untuk kepemimpinan di atas kapal, melepaskan model perintah-dan-kontrol tradisional dan sebagai gantinya menginspirasi setiap awak kapal untuk merangkul akuntabilitas melalui kepemimpinan berbasis niat.

Hasilnya mengesankan dengan keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang. Mereka beralih dari pendaftaran ulang 10 persen menjadi tingkat pendaftaran ulang 100 persen. Skor evaluasi kapal adalah yang tertinggi dalam sejarah Angkatan Laut. Dan 10 perwiranya kemudian menjadi kapten kapal selam sendiri – jumlah yang tidak pernah terdengar.

Transkrip ini telah diedit panjangnya. Untuk mendapatkan ukuran penuh, dengarkan podcast.

Nathan : Bisakah Anda ceritakan sedikit tentang diri Anda, karir angkatan laut Anda, dan apa yang Anda lakukan sekarang?

David : Saya berada di Angkatan Laut selama 28 tahun. Dan saya datang melalui Akademi Angkatan Laut dan mendapat hak istimewa menjadi kapten kapal selam bertenaga nuklir. Dan pengalaman saya dalam kepemimpinan adalah… Saya memulai perjalanan ini dari apa yang saya sebut sebagai pemimpin yang mengetahui dan memberi tahu, di mana Anda mengetahui semua jawaban dan Anda memberikan semua perintah, dan semakin baik Anda dapat memberikan perintah, semakin baik Anda sebagai seorang pemimpin, untuk apa yang saya suka sekarang mengatakan pemimpin yang tahu tapi tidak tahu. Dengan kata lain, Anda ingin mengetahui pekerjaan Anda, tetapi bahkan ketika Anda tahu jawabannya atau Anda pikir Anda tahu, menolak memberikan jawaban kepada tim, meskipun itu terasa tidak wajar. Karena saat itulah Anda membangun tim yang sangat kuat dan tangguh di sekitar Anda, yang memang saya butuhkan.

Jadi itulah yang terjadi pada saya. Itu semua tidak disengaja. Dan itu sebenarnya bukan yang direncanakan Angkatan Laut untuk saya. Tapi itulah yang terjadi.

Kepemimpinan Berbasis Niat

Nathan : Anda menyebut kepemimpinan berbasis niat ini. Dan dapatkah betapa berbedanya hal ini dari norma?

David : Gambaran kami adalah orang kuat yang kompeten yang membuat sesuatu terjadi dan memberi tahu orang apa yang harus dilakukan. Sebagian besar organisasi menjalankan apa yang saya sebut mode berbasis izin. Entah bos berlarian memberi tahu orang apa yang harus dilakukan atau jika kita sampai pada titik di mana kita, "memberdayakan orang," dan kita berkata, 'Oke, saya merekomendasikan ini, saya ingin melakukan ini,' tetapi kita masih beroperasi dalam mode izin. Dengan kata lain, jawabannya adalah tidak. Kecuali saya mendengar pasti ya, jawabannya tidak. Dengan kata lain, saya harus menunggu jawaban ya sebelum saya dapat mengambil tindakan.

Dan kami membalikkannya. Dan kami berkata, Anda tahu, defaultnya adalah ya. Dan kecuali Anda mendengar jawaban tidak, Anda memiliki izin untuk melakukan apa yang Anda rekomendasikan. Dan seperti yang kami katakan, kami tidak menyebutnya rekomendasi, kami hanya mengatakan itu niat Anda. Jadi, para petugas, dan kepala, dan pengawas radio, akan mendatangi saya dan berkata, saya bermaksud untuk mengosongkan siaran atau menaikkan tiang radio atau apa pun itu, dan mereka akan melakukannya kecuali saya mengatakan tidak. . Jika saya hanya duduk diam, yang sering saya lakukan, mereka akan melakukannya. Saya bermaksud untuk muncul ke permukaan, saya bermaksud untuk menyalakan reaktor, saya bermaksud untuk memuat sebuah torpedo, dan kemudian mereka akan melakukannya.

Dan manfaatnya sangat besar karena menciptakan tim pemikir dan orang-orang proaktif yang mengambil tindakan. Karena jika mereka tidak mengatakan apa yang ingin mereka lakukan, tidak akan terjadi apa-apa. Saya tidak akan ikut campur. Saya harus menolak ini. Saya tidak akan turun tangan dan berkata, 'Oh, hei, tidak ada yang terjadi teman-teman, mengapa kita tidak melakukan ini, kita perlu melakukan itu. Mari kita mulai rencana pemasaran baru. Mari kita mulai kampanye iklan baru…” Jadi itu sangat, sangat sulit bagi saya. Saya didorong ke dalamnya karena saya akhirnya mengambil alih kapal sebagai kapten, bukan kapal tempat saya dilatih, jadi saya tidak tahu kapal itu.

Dan saya memberi perintah, seperti perintah pertama yang saya berikan salah. Itu adalah hal yang tidak bisa Anda lakukan. Itu pada dasarnya seperti berpindah ke gigi kelima, tetapi hanya ada empat gigi di kapal selam khusus ini. Tapi petugas tetap melakukannya. Dan saya seperti, 'Ya ampun, apa yang terjadi di sini.' Dan dia berkata, 'Ya, Anda menyuruh saya melakukannya, maksud saya itulah yang kami lakukan di sini di Angkatan Laut, kami melakukan apa yang diperintahkan.' Saya berkata, 'Hentikan itu. Berhenti melakukan apa yang diperintahkan. Mulailah memberi tahu saya apa yang perlu terjadi.' Tetapi langkah pertama dalam keseluruhan kesepakatan adalah agar saya tutup mulut. Dan ini sangat sulit. Rasanya sangat tidak wajar. Tapi kami berakhir dengan lebih banyak kapten kapal selam daripada kapal lain mana pun. Dan kami membuat rekor untuk banyak hal.

Dorong Otoritas ke Informasi

Nathan : Ketika Anda datang ke Santa Fe, Anda melakukan sesi mendengarkan. Anda pergi dan mengajukan banyak pertanyaan. Bagi orang yang tidak mengenal militer, ketika seorang pelaut berlibur, itu disebut cuti. Dan Anda membutuhkan banyak orang untuk menyetujui Anda berlibur. Dan Anda memberikan kekuatan itu kepada para pemimpin, menghilangkan banyak tanda tangan yang tidak perlu dan penundaan waktu.

Daud : Benar.

Nathan : Itu kemudian membuat mereka benar-benar mengelola tiga atau empat aspek lain dari tim mereka. Bisakah Anda membicarakannya?

David : Ungkapan yang kami gunakan adalah: kami mendorong otoritas ke informasi, bukan menyalurkan informasi ke otoritas. Pendekatan tradisional untuk sebagian besar organisasi adalah kita mengetahui orang-orang di pinggiran organisasi, batasnya, ini adalah orang yang menjalankan mesin, atau penjual yang duduk di kantor klien, atau pembuat kode perangkat lunak yang berada di kode, orang-orang itu tahu apa yang terjadi. Tetapi otoritas pengambilan keputusan berada di atas mereka dalam rantai komando ini. Pembuat kode tahu apa yang terjadi, tetapi orang lain memutuskan fitur apa yang akan ditambahkan ke perangkat lunak. Jadi, yang terjadi adalah kita harus menyalurkan informasi tersebut ke figur otoritas untuk keputusan yang turun kembali dan kita eksekusi.

Jadi, yang kami katakan adalah, lihat, mari kita balikkan itu. Mari kita dorong otoritas untuk membuat keputusan kepada orang-orang yang secara alami memiliki informasi. Dan hasilnya adalah putaran pengambilan keputusan yang jauh lebih cepat, daripada menunggu penundaan sebesar ini. Ada juga loop yang lebih bersih karena selalu terdistorsi saat melewati rantai. Dan manfaat dari melakukan itu adalah Anda mendapatkan kepemilikan. Karena ketika orang membuat keputusan, Anda menginginkan kepemilikan, biarkan mereka membuat keputusan. Jika Anda menginginkan keterlibatan, biarkan saja orang membuat keputusan. Tidak ada kemewahan untuk itu. Kami ingin membuatnya terdengar mewah dan rumit karena orang akan menyewa konsultan, tetapi ternyata tidak. Biarkan saja orang-orang Anda membuat keputusan. Anda harus bertunangan. Jika Anda membuat keputusan, Anda harus bertunangan.

Jadi katakan saja, 'Oke, lihat bos, kalian harus membuat keputusan ini, keputusan inti ini yaitu kapan kalian bisa pergi cuti, liburan. Anda yang bertanggung jawab atas itu.' Nah mereka bilang, “Nah kalau saya yang bertanggung jawab itu, saya perlu tahu jadwal kapal dan rencana perawatannya. Dan mereka pada akhirnya mengambil kepemilikan atas lebih banyak bagian pekerjaan.' Sekarang beberapa orang akan mengatakan bahwa mereka sudah bertanggung jawab atas hal itu. Tidak, mereka bukan. Kami mengatakan itu, tetapi itu tidak sepenuhnya benar. Kami mengatakannya, tetapi mereka tidak melakukannya – jika Anda bukan tanda tangan terakhir pada formulir, jika ada tanda tangan di bawah Anda, Anda tidak bertanggung jawab. Anda hanya stiker bemper.

Dan kami hanya mengambil banyak formulir yang diberikan Angkatan Laut kepada kami dan saya hanya mengurangi jumlah tanda tangannya. Saya baru saja menghapus satu, dua, tiga atau lebih tanda tangan bawah dan berkata, 'Oke, sekarang alih-alih mengarahkannya ke kapten, hanya perlu ke kepala departemen, atau kepala, atau perwira kecil terkemuka, dan selesai.' Kami akan memberi tahu semua orang di atas, tetapi keputusan akan dibuat di tingkat yang lebih rendah. Ini disebut mendorong otoritas ke informasi, bukan informasi ke otoritas.

Hilangkan Alasan “Hanya Melakukan Pekerjaan Saya”.

Nathan : Selama sesi mendengarkan Anda, ada tanggapan yang akan Anda dapatkan, dan saya telah berada di organisasi, di banyak perusahaan, di industri yang berbeda, di mana saya telah melihat hal yang sama, di mana orang mengatakan 'Saya hanya melakukan apa yang saya lakukan. 'm diberitahu.' Dan bisakah Anda berbicara tentang risikonya, mengapa itu kurang ideal?

David : Ya, saya melakukan apa yang diperintahkan, bukan? Jadi, masalahnya adalah, bagaimana jika apa yang Anda katakan salah, tetapi saya tetap melakukannya. Tentu saja, itu mudah karena saya selalu bisa berkata, 'Yah, itu bukan tanggung jawab saya untuk mengacau. Saya disuruh melakukannya.' Itu alasan kuno. Jadi, rapuh. Ini sistem yang sangat rapuh. Dan kita semua tahu bencana perusahaan. Costa Concordia kandas. Kapten memerintahkan belokan, 'Hei, ayo dekat ke pulau dan belok terlambat.' Semua orang hanya melakukan apa yang diperintahkan. USS Greenville, kapal selam yang muncul di bawah Ehime Maru dan bertabrakan, menewaskan sembilan orang. Kapten membuat keputusan. Semua orang melakukan apa yang diperintahkan.

Dan ketika Anda memiliki perusahaan ini di mana orang teratas memberikan arahan, semua orang melakukan apa yang diperintahkan, itu bagus sampai itu keputusan yang buruk. Dan kemudian semuanya keluar jalur. Kami pikir jawabannya adalah, "berikan orang wewenang untuk berbicara." Tapi ada solusi yang lebih baik yaitu jangan memaksa mereka untuk mengatakan bahwa Anda salah, lewati saja bagian itu. Anda tidak perlu memberi tahu bos bahwa mereka salah jika bos tidak pernah memberi perintah. Kami selalu mendatangi bos dengan mengatakan, inilah yang ingin kami lakukan.

Nathan : Bagaimana saya belajar lebih banyak tentang Anda, Turn The Ship Around, dan Buku Kerja Turn The Ship Around yang baru saja dirilis?

David : Buku kerja, namanya Buku Kerja Putar Kapal. Lihat saja di Amazon, Barnes dan Noble, atau apa pun situs web favorit Anda. Situs web kami adalah davidmarquet.com. Dan kami memiliki sumber daya yang tersedia di sana. Saluran YouTube kami disebut Leadership Nudges, seperti dorongan, seperti dorongan sedikit. Anda hanya bisa Google itu. Dan Anda dapat mendaftar dalam dorongan kepemimpinan ini atau berlangganan saluran YouTube dan mempelajarinya lebih lanjut.

Nathan : Saya sangat menghargai waktu Anda hari ini. Terima kasih banyak.

Daud : Terima kasih. Terima kasih kepada semua pendengar Anda atas apa yang mereka lakukan untuk menjadikan dunia tempat yang lebih baik dan membantu orang-orang di tempat kerja untuk datang dan bersenang-senang. Terima kasih.