Mengapa Bisnis B2B Anda Gagal

Apakah startup teknologi B2B Anda terhenti? Bisa jadi Anda telah melakukan salah satu dari tujuh dosa mematikan yang mencegah Anda melewati jurang dari pengadopsi awal ke mayoritas awal.

Kami baru-baru ini mewawancarai Michael Eckhardt, co-executive director Chasm Institute, di Rethink Marketing Podcast. Lembaga ini didirikan berdasarkan prinsip-prinsip yang digariskan dalam buku bisnis mani, Crossing the Chasm, yang harus dibaca oleh perusahaan B2B yang berkembang pesat. Jika Anda belum membacanya, buka Amazon dan beli salinan Anda hari ini.

Dalam percakapan kami, Eckhardt memberi tahu kami dosa-dosa itu, dan menyelami dua di antaranya secara mendetail (campur aduk pelanggan target, dan kebingungan alasan yang memaksa). Dengarkan podcast untuk mendengar lebih banyak, atau kunjungi blog Chasm Institute untuk membacanya.

Transkrip ini telah diedit panjangnya. Untuk mendapatkan ukuran penuh, dengarkan podcast.

Nathan Isaacs: Michael, dapatkah Anda ceritakan lebih banyak tentang diri Anda dan Chasm Institute?

Michael Eckhardt : Saya telah menjadi direktur pelaksana di Chasm Institute sekarang selama 12 tahun terakhir. Rekan direktur pelaksana saya, Mark Cavender dan saya telah bekerja dengan lebih dari 500 perusahaan teknologi selama pekerjaan Chasm kami selesai.

Dan kami benar-benar hanya melakukan satu hal, kami fokus untuk membantu tim dan perusahaan yang cerdas dengan perangkat lunak, perangkat keras, AI, solusi data besar, untuk benar-benar mencapai pasar utama dengan cara yang lebih efisien dan efektif daripada meronta-ronta normal tentang hal baru itu. usaha harus melalui, baik di perusahaan besar atau di dalam startup.

Tetap Berdaya Melintasi Jurang

Nathan : The Chasm Institute lahir dari buku Crossing the Chasm karya Jeffrey Moore yang awalnya diterbitkan pada tahun 1991, dan edisi ketiga diterbitkan beberapa tahun yang lalu pada tahun 2014. Mengapa menurut Anda buku tersebut memiliki daya tahan yang begitu kuat selama beberapa dekade terakhir? ?

Michael : Jeffrey Moore masih menjadi ketua Chasm Institute. Kami selalu senang bahwa dia adalah bagian utama dari itu. Ya, buku itu pertama kali diterbitkan pada tahun 1991. Itu sudah lama sekali di tahun teknologi, jika Anda memikirkannya di tahun anjing, atau tahun kucing, atau tahun teknologi. Sudah lebih dari 25 tahun yang lalu.

Alasan untuk daya tahan, atau kami akan menyebutnya lengket, adalah benar-benar buku pertama di tahun 90-an yang mengambil satu masalah khusus, yaitu bagaimana Anda mengambil apa yang kami sebut inovasi yang mengganggu, perangkat lunak , layanan perangkat keras, dan menyebarkannya – beberapa orang menyebutnya lembah kematian atau jurang – kami menyebutnya jurang, dari pengadopsi awal yang merupakan bagian yang mudah, hingga pasar arus utama di mana sekitar 88 hingga 90 persen dari sebagian besar pelanggan tinggal di ruang B2B.

Apa yang telah dilakukan buku ini adalah menyusun satu set alat dan satu set kerangka kerja yang benar-benar dapat diterapkan dan dilakukan oleh usaha baru atau usaha perusahaan. Dan kenyataannya adalah, apakah usaha baru atau yang sudah ada di dalam perusahaan besar, masalahnya ternyata bukan hanya tentang produk, tetapi sebenarnya tentang beberapa titik kegagalan yang kita lihat.

Nathan : Anda menyebutkan sebelumnya bahwa Anda telah berkonsultasi dengan lebih dari 500 perusahaan, mulai dari Intel, dan Cisco, Google, Spotify, dan banyak lagi, dan Anda telah mengidentifikasi praktik terbaik untuk sukses seperti berfokus pada satu target pasar pada satu waktu, semacam itu. semacam kerangka buku itu sendiri. Namun Anda juga telah mengidentifikasi apa yang Anda sebut sebagai tujuh dosa mematikan yang harus dihindari oleh perusahaan. Apa dosa mematikan pertama?

Michael : Ini semacam enkapsulasi dari tujuh praktik atau kesalahan terburuk spesifik yang bahkan dilakukan oleh perusahaan yang baik. Dan jelas perusahaan tidak melakukan ketujuh hal tersebut.

Sebagai pembukaan dari tujuh dosa mematikan, premis sebenarnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan baru yang merupakan usaha atau sebagian besar inisiatif baru di dalam perusahaan besar, memiliki penyakit yang sama atau penyakit yang sama, yaitu mereka berpikir, 'Ya ampun, produk ini, apakah itu produk AI, atau produk big data, atau produk SaaS, siapa yang tidak menginginkan ini.'

Dan penyakit menyemprot dan berdoa terjadi. Semprot dan berdoa diluncurkan secara horizontal dan kemudian berdoa dan berharap entah bagaimana 20 persen pasar membeli apa yang kita miliki. Dan apa yang telah kami lakukan adalah mengubahnya dan mengatakan bahwa prinsip jurang adalah untuk benar-benar mencapai tempat berpijak, area aplikasi segmen tertentu di mana Anda memecahkan masalah nyata yang nyata dan menyiksa bagi pelanggan target di B2B vertikal, atau bisa juga departemen, atau bisa juga geografi.

Tujuh dosa itu adalah:

1. Pencampuran pelanggan sasaran
2. Kebingungan alasan yang menarik
3. Perfeksionisme seluruh produk
4. Mempekerjakan secara berlebihan untuk penjualan, atau melakukan pelatihan penjualan yang berlebihan, padahal sebenarnya produk Anda belum siap untuk proses penjualan transaksional arus utama yang benar-benar perlu memiliki sekelompok orang khusus yang menjual
5. Kesalahan harga
6. Pesan yang lemah
7. Visi vs. Strategi: Hanya karena Anda memiliki visi dua hingga lima tahun ke depan tentang apa yang ingin Anda capai, tidak berarti Anda juga memiliki strategi

Dosa #1: Campuran Pelanggan Sasaran

Nathan : Apa yang dimaksud dengan pencampuran pelanggan target?

Michael : Jika Anda berpikir secara grafis atau dalam bentuk gambar, sisi kiri kurva adopsi, yang merupakan tempat tinggal pengadopsi awal, yang kami perkirakan sekitar 8 hingga 12 persen dari pasar, ini adalah orang-orang yang bersedia untuk mengambil risiko, membeli lebih awal, menjadi pelopor, tidak memerlukan referensi, bahkan mungkin tidak memerlukan perhitungan ROI, mereka hanya percaya bahwa solusi baru dari Salesforce ini, dan cloud pemasaran, atau cloud layanan, atau sesuatu yang serupa dengan AI baru solusi atau solusi data besar, yang secara inheren adalah sesuatu yang ingin mereka adopsi dalam organisasi mereka.

Mereka adalah pengadopsi awal. Kami suka berpikir bahwa itu adalah hal yang mudah untuk dilakukan, meskipun tidak ada yang mudah di dunia ini, tentu saja. Tetapi bahayanya adalah, jika Anda berada di pasar awal, dan Anda berhasil menjual kepada 50 atau 100 atau beberapa ribu pelanggan pasar awal, tetapi mereka tidak benar-benar mewakili arus utama normal, 88 hingga 90 persen lainnya dari pasar pasar di sebelah kanan jurang. Dan masalahnya adalah jika Anda memiliki basis pengadopsi awal yang terinstal, kecenderungannya adalah untuk mendengarkan mereka secara berlebihan, yaitu mencari terlalu banyak tentang apa yang menurut Anda seharusnya menjadi fitur baru, bagaimana kami merampingkan produk ini, bagaimana kami menambahkan lebih banyak ke dalamnya yang membuatnya semakin menarik bagi Anda.

Ternyata kita bertanya pada orang yang salah. Karena orang-orang yang telah membeli, 8 hingga 10 hingga 12 persen yang mewakili para visioner awal dan pengadopsi awal, mereka tidak mewakili seluruh persyaratan produk dari pasar utama. Kami telah melihat perusahaan membuat kesalahan miliaran dolar dengan mendengarkan terlalu saksama pelanggan pasar awal, padahal sebenarnya pada saat mereka berada, mereka perlu melewati jurang ke pasar utama.

Jawaban yang benar di sini adalah tidak terus-menerus mensurvei basis penginstalan Anda. Semuanya baik dan bagus untuk memahami mereka. Tetapi untuk mengetahui bagaimana orang memutuskan untuk tidak membeli produk Anda dan belum menerapkannya. Dan, akibatnya, apa yang perlu kita lakukan dari sudut pandang vendor untuk menyelesaikan keseluruhan produk, apakah itu di jalur migrasi, layanan utama, rangkaian fitur utama, atau bahkan mungkin menghapus fitur dan menyederhanakan banyak hal, yang seringkali merupakan penangkal bahwa pasar awal tidak mencari. Apa yang kami katakan di sini adalah Anda bisa membuat kesalahan dengan berfokus hanya pada pelanggan yang sudah Anda jual, padahal sebenarnya Anda perlu melihat pelanggan yang belum membeli. Itu campuran target pelanggan.

Nathan : Yang belum beli, kalau begitu apakah itu mayoritas awal?

Michael : Ini akan menjadi pemikiran mayoritas awal tentang konsep keseluruhan yang secara mendasar membiarkan diri Anda berpikir bahwa apa yang baik untuk pengadopsi awal adalah baik untuk mayoritas awal, pelanggan pragmatis, dan apa yang kami sebut arena bowling, untuk menggunakan jargon kami. Dan ternyata pada dasarnya, dan ini tidak dipahami dengan baik bahkan oleh beberapa perusahaan teknologi pintar, bahwa kriteria dan cara Anda masuk ke pasar di pasar awal, hampir 180 derajat berlawanan dengan cara Anda masuk ke pasar utama.

Saya akan memberikan dua contoh. Di pasar awal Anda dapat menjual dengan sukses tanpa memiliki daftar 10 referensi perusahaan lain di industri Anda sebagai pelanggan yang sudah membeli. Faktanya, jika Anda pergi ke pengadopsi awal sejati di pasar awal dan mengatakan inilah 10 perusahaan lain di bidang jasa keuangan yang telah membeli solusi cloud ini, reaksi nyata dari seorang visioner adalah, 'Ya ampun, saya pasti terlambat, ini bukan terobosan, ini hanya tambahan untuk nanti kalau sudah ada 10 perusahaan lain yang melakukan ini.' Ironisnya, pada pasar awal Anda mungkin mendapatkan gagasan yang diperkuat bahwa referensi tidak penting dan Anda benar. Tapi di mayoritas awal, para pragmatis, tanpa daftar referensi, Anda sudah mati, Anda adalah orang mati yang berjalan.

Contoh lain adalah di pasar awal, jika pelanggan bertanya siapa lagi yang memiliki solusi seperti solusi untuk data besar dan analitik ini di pasar untuk rumah sakit dan fasilitas medis. Dan di pasar awal, jawaban hanya kami yang melakukan ini, sebenarnya adalah jawaban yang sangat menguntungkan untuk pasar awal. Jika Anda pergi ke pragmatis melintasi jurang dan mereka bertanya siapa lagi yang memiliki solusi ini selain Anda, dan Anda mengatakan kami satu-satunya di planet bumi dengan solusi ini, pragmatis mengatakan maaf, jika Anda satu-satunya yang akan turun jalan ini, maka kita mungkin akan melewati tebing. Apakah tidak ada perusahaan pintar lain yang juga memikirkan ide yang sama? Dan jika tidak, kami tidak yakin ide Anda telah diperiksa dengan benar.

Jadi itulah contoh betapa berbeda dan sangat berbedanya perilaku pembeli pasar awal di ruang B2B versus pragmatis dalam apa yang kita sebut arena bowling.

Dosa #2: Kebingungan Alasan yang Menarik

Nathan : Ketika kita masuk ke dosa mematikan kedua, kebingungan alasan yang memaksa, apa yang kita dapatkan di sana? Apa maksudmu?

Michael : Apa yang kami katakan adalah jika Anda ingin melewati jurang ini dan masuk ke tempat berpijak, tempat berpijak adalah segmen pertama, vertikal, atau aplikasi, atau geografi dan jenis pelanggan tertentu, bahkan bisa menjadi jabatan. Jika Anda perlu dan ingin fokus pada hal itu secara khusus, maka pasti ada alasan kuat untuk membeli. Dan maksud kami bukan hanya untuk produk, tetapi untuk kategori, untuk solusi jenis SaaS baru ini, atau cloud hibrid ini, atau data besar ini, atau analitik. Pasti ada rasa sakit yang nyata di dalam, bukan di benak Anda sebagai vendor, tetapi di benak pelanggan di segmen tempat berpijak itu.

Dan alasan kuat untuk membeli adalah apakah mereka mengerti bahwa mereka memiliki masalah. Kami telah melihat banyak perusahaan dan banyak orang yang menjalankan lini produk mengatakan, 'Pelanggan tidak terlalu memahami masalah mereka, tetapi kami dapat keluar dan mendidik mereka tentang masalah itu.'

Jawaban singkat kami adalah, jangan lakukan itu, cari segmen lain. Jika mereka tidak mengerti bahwa mereka memiliki masalah, maka Anda akan mengalami siklus penjualan yang panjang dengan waktu yang membuat frustrasi. Kebingungan alasan yang menarik adalah sebagian besar vendor memiliki banyak alasan mengapa mereka ingin menjual produk dan mengapa Anda harus membeli. Kami menyebutnya alasan kuat untuk menjual. Itu kebalikan dari menjadi customer centric.

Kita perlu fokus pada alasan kuat mengapa pelanggan ingin membeli kategori dan solusinya. Dan itu sangat berbeda dari apa yang sering ditampilkan di situs web kami sebagai vendor atau di promosi penjualan kami dan sebagainya.

Jadi, untuk membawa pulang ini, jika kami yakin ini bisa terjadi adalah kecepatan pemrosesan untuk transaksi besar di perusahaan jasa keuangan dapat dikurangi hingga 15 persen dengan solusi baru ini, tetapi kenyataannya itulah alasan kuat Anda untuk menjual. Tetapi masalah sebenarnya bagi pelanggan di lembaga keuangan apakah Citibank, atau Wells Fargo atau Bank of America, bukanlah tentang volume pemrosesan, tetapi mungkin keakuratan pemrosesan dan kurangnya tingkat kesalahan yang minimal, maka itulah alasan kuat untuk membeli, bukan apa yang menurut Anda dapat diberikan oleh produk tersebut. Ini sering kali merupakan dikotomi antara apa yang kami pikir kami jual dan apa yang menurut pelanggan sebenarnya mereka beli. Dan yang benar, maaf untuk mengatakan atau dengan senang hati, adalah pelanggan dan bukan pandangan kita tentang apa yang dapat dilakukan produk tersebut.