Buku Pedoman Transformasi Budaya Perusahaan: Mengapa, Apa, dan Bagaimana

Kajian budaya bukanlah hal baru. Dalam sebuah buku klasik, antropolog AL Kroeber dan Clyde Kluckhohn mengidentifikasi 164 definisi budaya…pada tahun 1952!

Studi tentang budaya organisasi juga mendapat perhatian besar dengan pepatah klasik: "Budaya makan strategi untuk sarapan." Meskipun Peter Drucker tidak benar-benar mengatakan ini, dia dan banyak orang lain dengan jelas mendukung gagasan ini, dengan lebih dari 100 buku ^[1] diterbitkan dalam beberapa tahun terakhir yang mencoba untuk mendefinisikan kembali budaya—misalnya, Kode Budaya, Budaya Menang, Budaya Diuraikan, Budaya adalah Raja…dan seterusnya.

Dengan begitu banyak ide terbaru tentang budaya, izinkan saya menawarkan buku pedoman sederhana untuk agenda budaya perusahaan hari ini untuk membantu para pemimpin bisnis dan SDM menavigasi masalah budaya: Mengapa budaya itu penting, apa arti budaya, dan⁠—mungkin yang paling penting—bagaimana menciptakan atau mengubah sebuah budaya.

Mengapa budaya itu penting?

Penelitian menunjukkan bahwa direktur perusahaan, investor, eksekutif bisnis, dan pemimpin SDM percaya bahwa budaya penting dan merupakan tantangan yang meningkat bagi organisasi saat ini, terutama dengan struktur kerja hibrida ketika orang mungkin tidak secara rutin bertemu tatap muka. ^[2]

Di dunia pasca-COVID—setelah banyak karyawan beralih ke bekerja dari rumah, seringkali terisolasi satu sama lain—kohesi budaya dan sosial telah menurun, sering kali menyebabkan skor pengalaman karyawan yang lebih rendah dan meningkatnya tantangan kesehatan mental. ^[3]

Setiap orang siap menerima bahwa budaya organisasi ada dan memiliki dampak. Disfungsi budaya beracun termasuk permusuhan, ketidakpercayaan, keegoisan, pemikiran kelangkaan, dan pemimpin yang tidak peka yang menurunkan produktivitas, retensi karyawan, penemuan kembali strategis, kepercayaan investor, dan kepuasan pelanggan.

Budaya yang melimpah memiliki efek positif yang berlawanan. ^[4] Menciptakan budaya yang tepat memungkinkan organisasi untuk berkembang dan menang di pasar.

Apa yang dimaksud dengan budaya?

Budaya memiliki banyak definisi, bahkan dalam pengaturan organisasi. Izinkan saya menyarankan tiga gelombang historis dalam memandang budaya organisasi, dan gelombang keempat yang muncul:

• Gelombang 1: Budaya sebagai nilai dan perilaku. Individu dan organisasi memiliki nilai-nilai yang membentuk perilaku. Nilai-nilai ini dapat diidentifikasi sebagai budaya organisasi, dan perilaku dapat dilacak untuk menentukan budaya.
• Gelombang 2: Budaya sebagai sistem atau iklim. Budaya perusahaan muncul dalam bagaimana informasi, keputusan, keragaman, akuntabilitas, dan proses lainnya dikelola. Sistem ini menentukan iklim organisasi.
• Gelombang 3: Budaya sebagai pola atau norma. Siapa pun yang memasuki perusahaan mengenali aturan atau harapan tertentu yang tidak diucapkan tentang bagaimana pekerjaan dilakukan. Pola-pola ini menjadi cara kerja yang diterima.

Ketiga gelombang budaya (nilai, sistem, dan pola) ini berfokus pada apa yang terjadi di dalam organisasi. Dalam beberapa nomenklatur, mereka adalah akar pohon dan tertanam dalam cerita, sejarah, dan ritual, baik yang diucapkan maupun yang tidak diucapkan.

Definisi budaya internal ini berkembang ketika karyawan bersama-sama untuk berbagi nilai, proses kerja, dan mengalami norma-norma umum.

• Gelombang 4: Budaya sebagai identitas di pasar. Pandangan budaya yang muncul adalah untuk memastikan bahwa itu adalah budaya yang "benar", yang berarti bahwa budaya di dalam organisasi menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan eksternal (pelanggan, investor, dan komunitas).

Dalam pandangan luar ini, budaya adalah tentang nilai nilai organisasi bagi pelanggan atau investor dan sejauh mana sistem dan norma internal meningkatkan adopsi pelanggan, kepercayaan investor, dan reputasi merek. Pandangan budaya luar ini bukan tentang akar yang mendasari pohon (yang seringkali sulit diubah) dan lebih banyak tentang daun pohon, yang secara metafora berubah di musim yang berbeda.

Pandangan budaya luar ini mengintegrasikan tujuan, nilai, dan merek untuk menciptakan budaya yang “benar”, budaya yang menciptakan nilai bagi semua pemangku kepentingan. Dalam fokus budaya ini, karyawan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan eksternal lebih dari sekadar bagaimana pengalaman karyawan bekerja.

Perubahan budaya dimulai dengan mengidentifikasi apa yang organisasi ingin dikenal di pasar. Kemudian, kami membuat identitas eksternal itu nyata bagi karyawan di dalam organisasi.

Cara membuat atau mengubah budaya

Rekan-rekan saya dan saya telah terlibat dengan banyak transformasi perubahan budaya. Lebih sering daripada tidak, mereka memulai dengan retorika pujian tetapi kemudian gagal dengan beberapa perubahan berkelanjutan.

Ketika kita melihat transformasi budaya berhasil, itu dimulai dengan kasus bisnis untuk budaya (mengapa budaya itu penting), kemudian menggunakan definisi budaya luar-dalam (apa arti budaya) sebelum diimplementasikan dalam lima langkah.

Langkah 1: Tentukan budaya yang diinginkan. Tanyakan kepada para pemimpin internal dan pelanggan eksternal apa yang harus diketahui agar organisasi Anda efektif. Identitas ini menjadi identik dengan merek yang diinginkan yang mendorong pelanggan untuk membeli dan investor untuk berinvestasi.

Langkah 2: Bangun agenda intelektual dari atas ke bawah. Budaya yang diinginkan perlu dikomunikasikan berulang kali. Pesan budaya bersama ini dapat muncul dalam pidato internal, pertemuan balai kota, media sosial, dan mekanisme komunikasi lainnya. Pesan sederhana dan berlebihan membentuk agenda intelektual dari budaya yang diinginkan.

Langkah 3: Mendorong perilaku, agenda dari bawah ke atas. Ide dan pesan budaya mengalir ke bawah—perilaku dan tindakan mengalir ke atas. Tanyakan kepada kelompok karyawan di seluruh organisasi Anda apa yang dapat mereka lakukan lebih atau kurang untuk membuat budaya yang diinginkan menjadi nyata dalam aktivitas mereka sehari-hari. Pesan budaya mengubah perilaku karyawan.

Langkah 4: Rancang dan berikan proses, agenda sisi-ke-sisi. Budaya dijalin ke dalam proses organisasi di sekitar orang (mempekerjakan, melatih, membayar), pengambilan keputusan strategis, alokasi sumber daya, dan pilihan tata kelola lainnya. Proses organisasi harus memperkuat budaya yang diinginkan.

Langkah 5: Buat merek kepemimpinan. Kompetensi kepemimpinan yang tepat harus selaras dengan janji yang dibuat kepada pelanggan, menciptakan merek kepemimpinan. Karyawan sering melakukan apa yang dicontohkan pemimpin, dan ketika pemimpin berpikir dan bertindak konsisten dengan harapan pelanggan, pekerjaan mereka memperkuat budaya yang diinginkan. Kami telah mendorong perusahaan yang membuat program periklanan untuk mengalokasikan persentase dari anggaran pemasaran eksternal mereka untuk pelatihan kepemimpinan internal tentang masalah yang sama.

Lima langkah ini bukanlah naskah yang sempurna untuk perubahan budaya, tetapi mereka menyarankan pedoman sederhana (tidak sederhana) untuk mendekati perubahan budaya yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan mengubah aspirasi budaya menjadi tindakan sehari-hari.

Sumber

1. Daftar 100 Teratas – Buku Budaya, TobySinclair.com
2. Laporan Penelitian: Budaya dan Peran Audit Internal, Chartered Institute of Internal Auditors
3. Cetak Biru untuk Agenda Kesehatan Mental yang Muncul: Mengapa, Apa, dan Bagaimana untuk Pemimpin SDM dan Bisnis, Dave Ulrich di LinkedIn
4. Mengapa Bekerja oleh Dave Ulrich dan Wendy Ulrich, Grup RBL