Bagaimana menjaga dan memelihara bakat layanan pelanggan

Bayangkan tim layanan pelanggan dengan perputaran tinggi dan masa kerja rendah di seluruh lini.

Pelanggan Anda hanya akan berbicara dengan orang yang tidak memiliki waktu atau bimbingan yang diperlukan untuk menjadi ahli. Mereka akan menerima layanan yang buruk terus menerus, menjadi frustrasi, dan – terlepas dari produk hebat Anda – churn.

Kemudian pertimbangkan moral karyawan di lingkungan yang tidak memiliki fondasi tim yang solid atau panutan yang sukses. Rekan satu tim yang tidak bahagia menjadi kurang produktif dan lingkaran pengalaman pelanggan yang buruk terus berlanjut. Mengapa banyak tim pendukung menjadi korban siklus ini? Mereka gagal memberikan jalur karir yang menjanjikan bagi mereka yang bergabung.

Dukungan di Interkom bukanlah penghentian karier. Ini bisa menjadi batu loncatan ke departemen atau peran lain bagi mereka yang menginginkannya, tetapi kami telah membangun tim yang membina bakat layanan pelanggan – dan di mana karier yang panjang dan sukses dapat dipupuk dalam dukungan. Banyak tim memberikan perkembangan terbatas (agen → pengawas → langit-langit) dan mengalami perputaran yang tinggi, yang mengarah pada dukungan yang buruk. Inilah yang telah kami lakukan di Intercom untuk memastikan Dukungan Pelanggan adalah tim tempat orang dapat tumbuh, berkembang, dan sangat bangga dengan pekerjaan mereka.

1. Buat rencana untuk mengembangkan dan memupuk bakat layanan pelanggan

Selama beberapa bulan pertama, kami berharap semua rekan tim Dukungan menjadi pakar produk dan ninja percakapan pelanggan, dengan fokus pada hal-hal kecil. Setelah rekan satu tim melakukan pekerjaan harian, kami secara bertahap melibatkan mereka dalam tugas lain. Beberapa membangun alat internal untuk tim garis depan. Yang lain menulis posting blog, membuat konten pendidikan, dan membimbing serta bergabung dengan Intercomrades lainnya. Ini memberi mereka rasa manajemen orang, suara ke arah tim, dan membantu mereka memahami bagaimana dan mengapa kami mempekerjakan orang yang kami lakukan.

“Pada akhirnya, kami mencoba menemukan keseimbangan antara membantu rekan tim mengembangkan keterampilan mereka sambil mempertahankan fokus pada pelanggan kami”

Sebagai tim global kecil beranggotakan lima orang di awal tahun 2015, setiap orang melakukan sedikit dari segalanya. Tapi saat kami tumbuh, segalanya menjadi lebih tidak teratur. Ada terlalu banyak juru masak di dapur untuk beberapa tugas. Yang lain akan mandek dengan sedikit atau tanpa perhatian. Jadi kami meluncurkan sebuah proyek untuk menentukan dan menetapkan Area Tanggung Jawab (AoR), yang memberikan otonomi, kepemilikan, dan kendali penuh kepada rekan satu tim atas AoR mereka.

Dukungan garis depan bukanlah sesuatu yang harus dihindari; membantu orang lain memecahkan masalah sulit adalah keahlian yang berharga, dan itu menyenangkan! Pada akhirnya, kami mencoba menemukan keseimbangan antara membantu rekan satu tim mengembangkan keterampilan mereka sambil mempertahankan fokus pada pelanggan kami.

2. Menentukan keberhasilan layanan pelanggan dan jalur perkembangan

Mengembangkan rangkaian keterampilan rekan satu tim semuanya baik dan bagus, tetapi Anda perlu memberikan peran agar mereka dapat menggunakannya. Saat tim kami masih sangat kecil, tim ini terdiri dari Perwakilan Dukungan, Insinyur Dukungan, dan Pemimpin Dukungan. Saat kami semakin besar, dan rekan satu tim menjadi lebih bertenor dan terampil, kami harus mulai menentukan jalur karier sambil membiarkan orang membentuk perkembangan mereka sendiri.

Pastikan manajemen orang bukan satu-satunya jalur kemajuan

Kami telah memindahkan orang untuk memimpin posisi, yang utamanya adalah manajemen orang dan kepemimpinan tim. Namun salah satu hal terpenting untuk dipertimbangkan saat mengembangkan orang adalah memastikan bahwa manajemen orang bukan satu-satunya jalur kemajuan. Begitu banyak departemen pendukung mempromosikan perwakilan dan insinyur yang baik ke manajemen karena tidak ada tempat lain untuk dituju. Memiliki CSAT yang luar biasa tidak berarti Anda akan menjadi manajer orang yang baik. Demikian pula, Anda mungkin bukan orang yang paling teknis, tetapi Anda bisa menjadi pemimpin yang luar biasa.

Kami berhati-hati untuk tidak menciptakan peran demi mempertahankan rekan satu tim, tetapi kami juga melihat celah pada apa yang kami butuhkan dan mengisi posisi baru dengan orang yang tepat. Sejak awal kami bereksperimen dengan peran Perwakilan Dukungan Senior, yang menghadapi pelanggan tetapi implementasi proses yang berat. Itu hanya menarik orang-orang ini ke dua arah yang sangat menuntut, jadi alih-alih kami membangun tim Operasi Layanan Pelanggan yang terfokus. Kami mentransisikan beberapa anggota tim di sana dan mempertimbangkan kembali apa yang seharusnya menjadi Perwakilan Dukungan Senior atau Insinyur Dukungan Senior.

Kunci struktur baru kami adalah fokus:

• Tim Operasi kami membuat alat dan proses.
• Perwakilan Dukungan Senior adalah ahli kotak masuk kami. Mereka membimbing karyawan baru kami, bertindak sebagai titik eskalasi, dan mempertahankan benteng sebagai batu yang kokoh di saat-saat sibuk.
• Insinyur Pendukung Senior mempertahankan keterampilan teknologi terkait Dukungan mereka sambil mengerjakan eskalasi yang lebih kompleks dan membimbing anggota tim junior. Peran ini bagus untuk orang yang menyukai kepemimpinan dan bukan manajemen orang.

Dalam mempromosikan orang ke posisi seperti itu, kami belajar bahwa Anda harus dapat menjelaskan mengapa orang tersebut dipilih dan bagaimana lebih banyak orang junior dapat mencapai titik tersebut (apakah itu jalan yang ingin mereka ikuti). Ini berarti mendefinisikan seperti apa kesuksesan di setiap peran pendukung.

Unduh matriks kompetensi Dukungan Pelanggan kami sebagai PDF.

Berkat salah satu Insinyur Operasi kami, kami membuat matriks kompetensi untuk setiap posisi Dukungan sehingga rekan tim dapat melihat posisi mereka dan apa yang perlu mereka kerjakan. Hal penting yang harus diingat di sini adalah bahwa meskipun beberapa metrik utama sangat penting untuk kesuksesan tim pendukung, kesuksesan dalam peran tertentu tidak semuanya tentang angka. Matriks kompetensi kami mencantumkan atribut yang sulit diukur jumlahnya, seperti kepemimpinan dan pengetahuan produk. Kami mengganti angka di sini dengan deskripsi sedekat mungkin dengan perilaku yang diinginkan.

3. Menjembatani kesenjangan dukungan produk dengan peran yang disematkan

Awalnya, bagian dari peran saya sebagai Lead adalah melakukan sinkronisasi rutin dengan tim produk terkait bug, masalah, dan peta jalan mereka. Kami mencoba menjembatani kesenjangan antara tim Dukungan dan Produk untuk terus memberi informasi kepada tim garis depan kami; namun, keefektifan rapat mulai berkurang karena pengetahuan umum seorang Pemimpin tentang produk kami membuat percakapan cukup ringan.

Pada saat yang sama, rekan tim Dukungan lainnya memiliki pengetahuan mendalam di bidang produk tertentu dan mulai mempertimbangkan bagaimana mereka dapat pindah ke salah satu tim produk kami. Solusi kami untuk keduanya: sematkan rekan tim pendukung ini di tim produk. Kami menemukan solusi untuk sinkronisasi produk yang tidak efektif dan peran di luar yang kami tawarkan sebelumnya: Sematkan rekan tim dukungan ini ke dalam tim produk.

“Tidak ada yang tahu produk Anda seperti yang dilakukan tim Dukungan Anda ”

Tidak ada yang tahu produk Anda seperti yang dilakukan tim Dukungan Anda. Memastikan bahwa pakar produk ini tersebar di seluruh perusahaan mempertahankan budaya tersebut dan menjaga agar produk tetap fokus pada pelanggan, serta membantu mengembangkan bakat layanan pelanggan. Kami menciptakan peran Insinyur Dukungan Produk pertama kami pada Mei 2016. Penny memulai di perusahaan sebagai Perwakilan Dukungan non-teknis, tetapi tanpa lelah belajar sendiri keahlian di bidang produk mereka. Kami telah belajar bahwa ketika kami memberdayakan orang untuk membentuk kemajuan mereka sendiri, mereka telah mencapai hal-hal yang tidak pernah kami pikirkan.

Kami telah mentransisikan dua lagi Teknisi Dukungan Pelanggan ke peran Insinyur Dukungan Produk baru mereka. Kami akan secara bertahap memindahkan lebih banyak rekan tim Dukungan tetap ke peran "disematkan", dan mungkin mempekerjakan lebih banyak dengan tujuan untuk menyematkan mereka lebih awal. Poin terpenting adalah kami mempertahankan suara pelanggan di seluruh Produk, jadi kami tidak melupakan untuk siapa kami membangun.

Terlepas dari keinginan untuk mempertahankan orang-orang terbaik, Anda tidak boleh bersikap dogmatis tentang semua ini. Terkadang tidak ada peran dalam Dukungan yang masuk akal. Beberapa orang kami pindah ke Penjualan (dan baru-baru ini rekan tim Penjualan pindah ke kami). Lainnya menjadi insinyur produk. Meskipun menyakitkan untuk mengucapkan selamat tinggal, Anda tidak dapat menahan seseorang jika itu yang terbaik bagi mereka untuk melanjutkan hidup. Bagian dari tugas manajer adalah memahami apa yang terbaik bagi individu, dan mewujudkannya.

Yang penting adalah memberikan opsi dan jika tidak sesuai, berdayakan tim Anda untuk mengambil langkah berikutnya, meskipun jauh dari dukungan. Tetapi jika Anda dapat menawarkan peluang pertumbuhan karyawan baru, jalur perkembangan yang jelas, dan hubungan dekat dengan tim lain, Anda akan memaksimalkan jumlah rekan tim hebat yang Anda pertahankan.