Interkom pada Produk: Menghadapi perlambatan teknologi

Dalam menghadapi apa yang diperkirakan akan menjadi penurunan ekonomi, proyeksi pertumbuhan melambat, investasi menyusut, dan industri teknologi terpukul. Saatnya untuk berhenti sejenak, berkumpul kembali, dan menyusun rencana permainan baru.

Saya tidak akan menutupinya - itu tidak terlihat bagus di luar sana. Di tengah aksi jual pasar yang keras, banyak organisasi teknologi, bahkan beberapa yang, hingga beberapa bulan yang lalu, telah meningkatkan putaran baru atau memiliki landasan yang tersisa, telah mulai mengumumkan pemotongan pengeluaran, PHK, pembekuan perekrutan, dan perlambatan.

Bagi orang-orang produk, ada tekanan untuk merevisi peta jalan dan strategi jangka pendek Anda untuk memperhitungkan anggaran yang menyempit, dan mengubah prioritas pelanggan. Wawancara pelanggan yang Anda lakukan 6 bulan lalu yang menginformasikan keputusan yang Anda buat untuk tahun 2022? Mereka sangat mungkin ketinggalan jaman. Proyek dan jangka waktu yang Anda tetapkan hingga putaran pendanaan berikutnya? Ini mungkin tidak lagi akurat.

Tapi kami di sini bukan untuk menjadi pembawa berita buruk, ada sejumlah pemikir VC di luar sana yang dapat melakukannya untuk Anda di Twitter. Kami di sini untuk menjadi praktis, untuk membicarakan produk, dan untuk mengambil langkah selanjutnya secara langsung. Dan sementara kita mungkin tidak tahu berapa lama ini akan berlangsung, kita telah melihat ini sebelumnya. Namun, setiap penurunan diikuti oleh pasang naik. Jika bisnis melihatnya dengan jujur, merangkul peluang yang muncul, dan membuat perubahan yang diperlukan dalam strategi mereka, mereka tidak hanya akan mampu bertahan tetapi juga menjadi lebih kuat di sisi lain.

Dalam episode Intercom on Product hari ini, Paul Adams, Chief Product Officer kami, dan saya merenungkan perlambatan teknologi dan apa artinya bagi tim produk.

Jika Anda kekurangan waktu, berikut adalah beberapa takeaways cepat:

• Sementara strategi jangka pendek lebih menjadi fokus saat ini, jangan lupakan cakrawala. Pastikan Anda memiliki rencana untuk tampil sehat di sisi lain dan menuai hasilnya di depan.
• Kemungkinan Anda perlu memikirkan kembali peta jalan Anda. Pertimbangkan proyek mana yang akan memiliki dampak lebih besar dalam kepuasan pelanggan dan laba dan sesuaikan prioritas Anda.
• Di masa-masa sulit, judul, proses, dan batasan antar organisasi harus menjadi lebih cair. Fokus untuk menyelesaikan hal yang benar, bahkan jika itu dilakukan oleh orang yang salah.
• Segala sesuatu yang telah turun naik lagi. Untuk menjaga semangat, terus mengkomunikasikan misi dan visi perusahaan dan mengingatkan orang bahwa pekerjaan yang mereka lakukan adalah penting.
• Di pasar yang menyusut, Anda mendapatkan umpan balik yang lebih kuat dan belajar lebih cepat apakah produk Anda ada dan apa yang perlu diubah. Berpikiran terbuka, ambil kesempatan, dan bertindak berdasarkan itu.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat mengikuti di iTunes, Spotify, YouTube atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit dengan ringan.

Kemerosotan di depan

Des Traynor: Astaga, rasanya baru setahun yang lalu para pemodal ventura di mana-mana memberi tahu kita, “Sudah waktunya untuk menginjak gas. Habiskan, habiskan, habiskan,” bahwa ada peluang besar yang bisa didapat, jadi Anda harus membesarkan dan membakar, dan membesarkan dan membakar. Hari ini, ada pesan tanpa henti yang datang dari setiap VC yang cukup umur untuk memiliki Substack mereka sendiri, dan itu adalah, "Potong dan angkat, dan potong, dan tingkatkan, dan ketika Anda mengumpulkan, kumpulkan uang untuk saya."

Jadi, daripada menjadi pesan buruk lainnya, kami ingin bersikap praktis. Ini Mei 2022. Ini adalah pelambatan, dan itu berarti sesuatu untuk tim produk. Jadi mari kita bicara tentang apa yang mereka lakukan, apa yang harus Anda lakukan, dan mari kita masuk ke dalamnya. Ini Intercom on Product, episode 17. Saya bergabung dengan Chief Product Officer kami, Mr. Paul Adams, Paul, apa kabar hari ini?

Paul Adams: Saya baik-baik saja, Des. Apa kabar?

Des: Sebaik mungkin dalam tech-pocalypse tahun 2022. Sekarang, kami sepakat kami akan mencoba dan menjaga ini tetap non-reaksioner dan optimis tetapi, pada saat yang sama, menarik dan relevan bagi orang-orang yang mendengarkan. Hal-hal seperti apa yang berubah ketika dunia berantakan dari sudut pandang saham startup B2B SaaS yang didukung kapitalis ventura?

“Kami baru memulai perlambatan ini, dan siapa yang tahu berapa lama itu akan berlangsung, tetapi itu pasti akan berakhir”

Paul: Anda dan saya cukup beruntung atau tidak beruntung untuk melihat ini sebelumnya. Saya pikir, bagi banyak orang yang mendengarkan podcast dan bekerja di tim produk dan perusahaan di seluruh dunia, dekade terakhir adalah pasar yang gila, dan mereka belum pernah melihat yang seperti ini. Bahkan dengan pandemi – pandemi itu menantang dalam banyak hal, tetapi itu tidak sama dengan perlambatan ekonomi yang besar dan cepat ini.

Ada hal-hal praktis yang bisa dipikirkan orang. Misalnya, beberapa hal yang dapat kita bahas hari ini: mengubah peta jalan Anda – peta jalan yang Anda miliki dua bulan lalu tidak mungkin sama dengan yang seharusnya Anda miliki sekarang – dan mengubah pola pikir Anda sangatlah penting. Orang perlu mengubah cara mereka bekerja. Kami baru memulai perlambatan ini, dan siapa yang tahu berapa lama itu akan berlangsung, tetapi itu pasti akan berakhir. Dan mengelola moral juga merupakan hal besar yang menantang selama ini.

Menyesuaikan peta jalan

Des: Mari kita masuk ke dalamnya. Peta jalan. Apa yang perlu Anda ubah? Mari kita asumsikan skenarionya adalah, seperti yang dibahas, bahwa perekrutan melambat. Anda mungkin tidak akan mendapatkan semua jumlah karyawan yang disetujui seperti yang Anda lakukan. Mungkin Anda tidak akan mendapatkan pengisian ulang, dan mungkin, dalam beberapa skenario yang sangat buruk, Anda mungkin memberhentikan orang, tetapi anggap saja dunia telah berubah dan Anda tidak memiliki tim yang Anda pikir akan Anda miliki. Apa yang Anda ubah?

“Seringkali, proyek nol banding satu atau sesuatu yang baru memiliki nilai lebih untuk bisnis daripada fitur versi 28, yang mungkin sedang dikerjakan oleh tim saat ini”

Paul: Ada beberapa variabel di sini. Salah satunya adalah yang Anda sebutkan. Banyak perusahaan memperlambat perekrutan. Hingga beberapa bulan yang lalu, mereka mengumpulkan uang atau memiliki banyak uang untuk dibelanjakan dan, dalam banyak kasus, telah mengumpulkannya untuk mempekerjakan lebih banyak orang. Sekarang itu melambat karena proyeksi pertumbuhan mereka melambat. Banyak perusahaan tidak akan membunuh perekrutan, beberapa akan melakukannya. Banyak yang tidak akan memiliki PHK, beberapa akan. Tetapi banyak yang akan memperlambat perekrutan. Saya berasumsi, untuk sebagian besar perusahaan, hal-hal di peta jalan Anda terkait dengan tim dan orang. Dan itulah hal pertama – Anda benar-benar tidak memiliki orang-orangnya. Saya tidak berpikir siapa pun yang waras akan meminta orang yang sudah Anda miliki untuk melakukan semua hal yang akan dilakukan orang baru. Jadi Anda hanya tidak memiliki kapasitas. Dan itu bukan sekadar, "Hei, jangan lakukan hal-hal yang akan dilakukan orang-orang baru," karena beberapa hal yang akan dilakukan orang-orang baru mungkin lebih penting daripada hal-hal yang direncanakan orang-orang yang sudah ada.

Des: Proyek nol banding satu mungkin lebih berharga bagi perusahaan. Dan ingatlah bahwa banyak dari perlambatan perekrutan ini terkait dengan perpanjangan landasan ke babak berikutnya. Seringkali, proyek nol banding satu, atau sesuatu yang baru, memiliki nilai lebih untuk bisnis daripada fitur versi 28, yang mungkin sedang dikerjakan oleh tim saat ini.

“Perhatikan baik-baik peta jalan Anda dan tanyakan, 'Apakah hal-hal yang membuat kami memprioritaskan proyek-proyek ini masih berlaku hingga hari ini?'”

Paulus: Tepat. Hal-hal lain juga berubah. Satu hal yang mungkin berubah tepat di depan kita adalah pola pikir pelanggan. Jika Anda melakukan wawancara penelitian enam bulan lalu yang mengarah pada wawasan yang mengarah pada peta jalan yang Anda miliki hari ini, itu mungkin berbeda sekarang. Jika Anda mewawancarai orang yang sama dan menanyakan pertanyaan yang sama, Anda mungkin mendapatkan jawaban yang berbeda. Itu adalah kehalusan yang mudah hilang, "Hei, wawasan dan data yang mendorong kami untuk memprioritaskan hal-hal ini mungkin tidak berlaku lagi."

Des: Tepat, mereka kedaluwarsa. Ada beberapa multiverse di mana mereka masih menjadi aspirasi, dan ambisi dan peta jalan pelanggan Anda dan harapan dan impian mereka dan perkiraan keuangan mereka masih benar, tetapi hari ini, di sini dan sekarang, mereka merevisi semuanya, dan Anda mungkin atau mungkin tidak ada di dalamnya.

Paul: Dan itu sama untuk perangkat lunak konsumen. Konsumen berubah. Jika kita berakhir dalam resesi, orang akan memiliki lebih sedikit uang untuk dibelanjakan dan mereka akan memprioritaskan kembali bagaimana mereka membelanjakan uang itu. Perhatikan baik-baik peta jalan Anda dan tanyakan, “Apakah hal-hal yang membuat kami memprioritaskan proyek-proyek ini masih berlaku hingga hari ini?”

Luruskan prioritas Anda

Des: Pergeseran pola pikir yang harus Anda asumsikan pelanggan sedang alami, seperti yang saya jelaskan, adalah perpindahan dari pola pikir "mengapa tidak", seperti dalam "mari kita coba," menjadi pola pikir "mengapa" dari "mengapa haruskah kita melakukan ini?” Atau dari pembelian aspirasional, yaitu, "bayangkan betapa kerennya ini jika berhasil," hingga pembelian yang sangat fungsional, atau, "kita hanya tertarik pada hal-hal yang memiliki penyebab langsung, satu-ke-satu dengan peningkatan dalam pendapatan atau penurunan biaya.” Atau, dalam istilah lama Fred Wilson, beralih dari membeli vitamin menjadi hanya membeli obat penghilang rasa sakit. Dan karena itu, dengan melihat semua hal baru yang Anda lakukan, dan dalam kerangka waktu yang masuk akal, Anda harus memikirkan hal mana di antara hal-hal ini yang penting dan mengubah postur bisnis Anda dengan cara yang baik. Anda mungkin perlu memprioritaskan dan merencanakan ulang.

Paul: Sesuatu yang Anda katakan tempo hari melekat pada saya – bahwa selama beberapa tahun terakhir (dan bagi banyak orang, ini mungkin menjadi mayoritas karir Anda sejauh ini), Anda telah beroperasi di pasar yang berkembang ini. Bisnis Anda mungkin mencoba untuk berkembang, ada jalan yang terbuka lebar, Anda mengemudi, dan Anda dapat melihat jauh ke masa depan. Anda fokus pada jangka panjang, menatap cakrawala, versus apa yang Anda gambarkan kepada saya sebagai mengemudi di tengah malam di jalan berangin yang tidak Anda ketahui, dan tiba-tiba Anda tidak mengemudi secepat, dan Anda tidak berpikir dengan cara yang sama.

“Perusahaan harus berpikir untuk menarik lebih banyak orang ke Horizon one. Tapi yang penting adalah untuk tidak melupakan cakrawala dua. Anda masih berencana untuk jangka panjang”

Des: Anda sedang melihat tikungan, "Saya hanya perlu melewati tikungan ini, dan saya akan menangani hal berikutnya." Dan saya pikir ada hal cakrawala di sana. Untuk apa nilainya, orang-orang yang berada di startup yang sangat awal dan mendengarkan, ini adalah kehidupan normal mereka. Jika Anda ingat, Paul, pada hari-hari Seri A kami, pada tahun 2013 atau lebih, itu sangat mirip, "bisakah kita membuat tahun ini?" Karena jika tidak, kita sudah mati. Ada semacam eksistensialisme yang bertahan yang mengatur hal-hal semacam itu, yang, seperti yang Anda ingat, memberikan fokus yang tajam pada apa yang kita lakukan. Dan saya pikir fokus itu harus kembali.

Sekarang perbedaannya adalah, dan inilah poin yang Anda sampaikan kepada saya, jika Anda hanya fokus pada hal-hal tertentu dalam jangka pendek, itu adalah hal yang pasti Anda akan memiliki jangka pendek. Anda harus benar-benar memiliki rencana untuk apa yang akan terjadi selanjutnya. Anda menyamakan ini dengan Perencanaan Cakrawala yang Anda lakukan.

Paul: Ketika kami telah menyebutkan ini di podcast sebelumnya, kami menggunakan Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Saya tidak tahu apakah itu McKinsey atau siapa yang pertama kali menemukan hal ini, tetapi kami merasa ini membantu dan menggunakannya dengan cara khusus kami sendiri. Cakrawala satu adalah 12 bulan ke depan, mengoptimalkan bisnis kami saat ini, dan cakrawala dua lebih jauh dari itu. Bagi kami, mulai dari 12, 18 hingga 36 bulan, dua hingga tiga tahun ke depan, yang lebih tentang memikirkan jenis peluang baru, memperluas bisnis kami, dan memperluas strategi kami.

Kedua cakrawala waktu ini penting, tetapi tergantung di mana Anda berada sebagai perusahaan dan bagaimana keadaan di pasar secara eksternal, Anda dapat lebih memfokuskan sumber daya Anda pada satu atau lain hal. Dan satu hal yang harus dipikirkan perusahaan adalah menarik lebih banyak orang ke Horizon one. Tapi yang penting adalah untuk tidak melupakan cakrawala dua. Anda masih berencana untuk jangka panjang. Anda masih melakukan investasi hari ini yang Anda tidak akan melihat pengembalian selama satu tahun atau beberapa tahun tetapi yang menurut Anda penting secara strategis. Saya pikir cakrawala satu sekarang tiba-tiba dalam fokus yang tajam, dan seperti yang Anda katakan, kembali ke itu untuk perusahaan besar, ada pemfokusan ulang di sana yang sedikit lebih mirip dengan pola pikir bertahan hidup yang kita miliki di hari-hari awal.

“Adalah saran yang bagus untuk melihat secara kritis peta jalan ketika dunia berubah, ketika bisnis Anda berubah, ketika prioritas pelanggan berubah dan pola pembelian berubah”

Des: Satu hal yang sering saya pikirkan adalah ketika kita mengatakan memprioritaskan, seperti, "Anda mungkin ingin memprioritaskan hal-hal tertentu," semua orang berpikir mereka tahu apa artinya, tapi saya pikir semua orang pergi dengan interpretasi yang berbeda. Jika saya dapat memberitahu Anda untuk memprioritaskan daftar lima hal, Anda mungkin berkata, “Baiklah, Baiklah, 3, 1, 2, 4, 5, itu adalah prioritas saya.” Itu salah satu cara untuk memikirkannya, tapi itu benar-benar hanya memesannya. Itu tidak memberi kesan betapa pentingnya item teratas versus bagian bawah.

Jadi, akhir-akhir ini, saya telah membingkainya lebih seperti memprioritaskannya ke titik kepastian – berikan sumber daya yang cukup sampai Anda pikir itu benar-benar tidak mungkin bahwa itu tidak akan selesai. Itu tidak mengatakan, "Hei, ada lima hal, kami akan membagi sumber daya kami masing-masing 20%, tetapi hanya untuk memperjelas, itu nomor satu." Ketika kami mengatakan memprioritaskan, yang kami maksud adalah sumber daya ke titik kepastian. Jadi, ketika kami mengatakan memprioritaskan cakrawala satu, yang kami maksud adalah memastikan Anda melewati periode berikutnya sehingga ada imbalan untuk menuai jauh di luar.

Paul: Ungkapan yang sering Anda dan saya gunakan secara internal adalah "apa untungnya?" Saya berbicara dengan tim saya tentang hal ini, dan kami membuat semacam papan tulis formula kecil, yang merupakan kombinasi dari betapa pentingnya hal ini bagi pelanggan kami dan tingkat kepercayaan kami dalam gagasan bahwa itu penting, yaitu. “Haruskah kita pergi dan melakukan lebih banyak pekerjaan untuk meningkatkan kepercayaan diri kita bahwa itu penting?” Lalu, apa keyakinan kita terhadap kemampuan kita untuk mengeksekusinya? Dan sebenarnya, hal ketiga adalah hasilnya. Apa hasil yang akan kita dapatkan? Seberapa penting bagi pelanggan? Apa hasil bisnis bagi kami, dan seberapa yakin kami bahwa kami dapat menjalankannya dengan baik?

Des: Dan waktunya tinggal berapa lama. Itu benar-benar cakrawala satu lawan dua. Akankah ini benar-benar terjadi dalam jangka waktu yang kita dapat menuai imbalan? Itu banyak di peta jalan, tapi saya pikir itu hanya saran yang bagus untuk melihat secara kritis peta jalan ketika dunia berubah, ketika bisnis Anda berubah, ketika prioritas pelanggan berubah dan pola pembelian berubah – itu akan menjadi skenario yang aneh jika peta jalan Anda masih sangat akurat.

Menyusut garis waktu

Des: Selanjutnya, Anda menyebutkan pola pikir. Pergeseran seperti apa yang ingin Anda lihat di perusahaan yang melewati periode seperti ini?

Paul: Kami agak menyentuhnya di sana. Saya pikir perubahan pola pikir pertama adalah memprioritaskan dengan kejam. Dan sekali lagi, seperti yang Anda katakan, hal-hal ini perlu klarifikasi. Di sisi prioritas, daftar peringkat adalah permulaan, tetapi ini lebih tentang kepercayaan pada kemampuan kita untuk mengeksekusi hal itu dalam jangka waktu yang wajar. Dan Anda bisa bermain dengan semua variabel ini. Anda dapat menjangkau lebih kecil dan menarik dalam jangka waktu, Anda dapat menambahkan waktu dengan memutuskan bahwa Anda membutuhkan kepercayaan diri yang lebih tinggi bahwa itu penting – ada banyak hal yang dapat Anda mainkan.

“Anda tidak punya waktu untuk membangun konsensus – Anda harus menjadi kejam”

Di saat-saat yang baik, ketika pasar sedang bergairah dan Anda memiliki lebih banyak waktu dan landasan pacu, atau bahkan jika Anda perlu menaikkan lagi, Anda tahu bahwa Anda akan menaikkan, tekanannya hilang. Anda dapat mengambil waktu Anda, dan tidak ada kekejaman tentang hal itu. Anda dapat melakukan hal-hal seperti terlibat dalam membangun konsensus, seperti, "Hei, mari kita luangkan waktu kita, menjadi bijaksana dan melibatkan semua orang, membuat keputusan yang baik dan kemudian mengeksekusi." Dan saya pikir ada perubahan pola pikir yang diperlukan sekarang. Tidak ada waktu untuk itu. Jadi, Anda perlu beralih ke pola pikir lain yang lebih tentang memenangkan pasar daripada memperluas pasar. Anda hanya tidak punya waktu untuk membangun konsensus – Anda harus menjadi kejam.

Des: Dan alasan mengapa menang menjadi lebih penting daripada berkembang adalah karena secara umum, di saat seperti ini, tidak banyak pelanggan baru yang muncul. Akan ada banyak startup hebat yang dimulai tahun depan, dua tahun, tetapi mereka tidak akan menjatuhkan lima ribu sebulan dalam perangkat lunak Anda dalam waktu dekat. Jadi, secara umum, pasar cenderung sedikit statis saat ini. Dan kemudian, dalam beberapa tahun, itu akan meledak lagi ketika perusahaan-perusahaan itu membuahkan hasil.

Seringkali, di saat-saat yang baik, dan ini benar apakah Anda "benih" atau Seri Z, jika sebuah produk atau rilis tergelincir satu atau dua bulan atau tiga bulan, secara umum, itu tidak masalah karena cakrawala waktu tidak' tidak peduli sebanyak itu. Tidak masalah jika itu terlambat satu tahun, tetapi beberapa bulan tidak masalah. Skenario terburuknya adalah perusahaan yang terjebak di tengah-tengah antara satu putaran dan putaran berikutnya, di mana mereka benar-benar tidak ingin harus keluar dan meningkatkan dalam penurunan.

"Waktu lebih penting ketika Anda memiliki lebih sedikit, terutama bagi orang-orang yang masih mengukur landasan pacu dalam beberapa bulan dan mungkin melihatnya menyusut"

Produk harus mendarat tepat waktu. Jika kita kehabisan uang pada bulan Desember dan produk muncul pada tanggal 1 Desember, itu tidak cukup. Itu perlu mendarat tepat waktu untuk memengaruhi postur keuangan perusahaan dan menunjukkan metrik pertumbuhan signifikan yang dapat digunakan untuk memperluas landasan pacu Anda atau digunakan di dek lapangan untuk menunjukkan nilai tambahan sehingga Anda dapat meningkatkan evaluasi yang Anda puas.

Tetapi waktu lebih penting ketika Anda memiliki lebih sedikit, terutama bagi orang-orang yang masih mengukur landasan pacu dalam beberapa bulan dan mungkin melihatnya menyusut, mungkin berdasarkan beberapa pemodelan. Tiba-tiba, tanggal menjadi lebih penting karena kami mengharapkan produk kami untuk hidup sehingga akan digunakan sehingga akan memiliki perubahan dalam bisnis kami.

Paulus: Tentu saja. Ada umpan balik yang masuk, apakah itu umpan balik pelanggan atau dolar bisnis. Semakin lambat loop, atau semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk membuat loop berjalan, perusahaan semakin kompleks.

Mengubah persneling dan peran kabur

Des: Iya. Bagaimana dengan cara kerja bisnis? Apa pendapat Anda tentang perubahan yang mungkin ingin Anda buat di sana?

“Jika hal yang perlu terjadi adalah seorang PM harus masuk dan membantu penjualan, PM harus masuk dan membantu penjualan”

Paul: Saya pikir ini sedikit lebih praktis bagi orang-orang daripada mengubah pola pikir Anda. Mudah bagi saya untuk mengatakan, "Hei, Anda harus memprioritaskan dengan kejam." Ini hal lain untuk memikirkan apa artinya itu. Satu analogi yang muncul di benak adalah berlayar di laut yang tenang versus laut yang ganas. Kita semua pernah berlayar di laut yang tenang, disadari atau tidak, meskipun terkadang tidak terasa seperti itu. Saat Anda berlayar di laut yang tenang, Anda bisa berjalan di sekitar dek dan membantu. Dan lautan badai berarti, secara harfiah, semua tangan di dek. Ini berarti mengaburkan org dan batasan antar org. Jadi, misalnya, jika hal yang perlu terjadi adalah PM harus masuk dan membantu penjualan, PM harus masuk dan membantu penjualan. Orang tidak bisa berkata, "Oh, bukan tugas saya untuk mendapatkan panggilan penjualan dan melakukan demo." Jika itu yang akan membuat kemajuan, maka itulah yang harus dilakukan tim.

Saya teringat artikel Paul Graham dari tahun 2013, yaitu “Lakukan Hal-Hal yang Tidak Berskala.” Ini adalah artikel yang bagus untuk dibaca semua orang di tengah-tengah apa yang terjadi saat ini, melakukan hal-hal yang tidak terukur dan mengoptimalkan kemajuan melalui proses yang berkelanjutan, menurut saya, adalah urutan hari ini. Anda perlu memikirkan bagaimana menyelesaikan hal ini dan mengubah wewenang orang bila perlu. Contoh ekstremnya adalah, “dua bulan lalu, saya mempekerjakan Anda untuk melakukan X, tetapi sekarang kita sedang menghadapi badai, dan X tidak tepat – saya ingin Anda melakukan Y.” Dan itu adalah hal dua sisi. Para pemimpin dan manajer perlu membuat panggilan untuk mengatakan, "Jangan bekerja pada X, mari bekerja pada Y." Dan tim harus berpikiran terbuka dan fleksibel, “Hei, mengerjakan Y akan menjadi pengalaman belajar baru bagi saya. Sepanjang karir saya, saya akan berada di laut yang tenang dan laut yang penuh badai. Dan saya akan belajar bagaimana berlayar di lautan badai.”

Des: Lebih penting bahwa Anda menyelesaikan hal yang benar bahkan jika itu dilakukan dengan cara yang salah oleh orang yang salah daripada membuat semua orang yang benar melakukan semua hal yang salah. Dan kadang-kadang, ketika orang berpegang teguh pada judul dan proses dan semua itu, mereka umumnya cenderung untuk fokus pada "semua bebek kami berturut-turut, semua orang melakukan persis apa yang mereka lakukan," dan sementara itu, ada api yang menyala-nyala, tapi itu oke karena itu bukan tugas mereka untuk memadamkannya.

“Anda tahu Anda bekerja dengan cara yang kurang optimal, tetapi Anda tidak memiliki kemewahan untuk bekerja menuju optimalitas saat ini. Anda harus bekerja untuk bertahan hidup”

Jika ada masalah, sangat menggoda di laut yang tenang seperti, “Nah, kedengarannya seperti itu masalah, jadi yang harus kita lakukan adalah pergi dan menyewa seorang direktur, dan selama enam bulan ke depan, mereka akan mempekerjakan tim mereka. , dan mereka akan mengatasi masalahnya.” Tidak apa-apa di dunia dengan waktu tak terbatas, dan Anda menganggap masalahnya tidak terlalu tua, tetapi Anda tidak memiliki kemewahan itu sekarang. Jika pekerjaan itu perlu dilakukan, selesaikanlah. Dan itu adalah pergeseran di mana Anda tahu Anda bekerja dengan cara yang kurang optimal, tetapi Anda tidak memiliki kemewahan untuk bekerja menuju optimalitas saat ini. Anda harus bekerja untuk bertahan hidup.

Paul: Ini adalah sesuatu yang saya benar-benar mendorong orang untuk berpikir karena, sekali lagi, saya tidak berpikir banyak orang pernah mengalami jenis tantangan ini sebelumnya, adalah menjadi sangat berpikiran terbuka dan fleksibel dan tangguh. Dalam pengalaman saya, sepanjang karier saya, sebagian besar orang terbaik yang pernah bekerja dengan saya dan sebagian besar orang terbaik yang kemudian menjadi pemimpin yang brilian memiliki nafsu makan yang gila untuk hal-hal baru dan hanya ingin tahu tanpa henti. Mereka tidak pernah berhenti ingin belajar. Dan jika mereka tidak tahu tentang sesuatu di bagian bisnis, mereka hanya akan masuk, dan belajar dan berbicara dengan orang-orang dan bertanya tentang pekerjaan mereka dan apa yang mereka lakukan dan bagaimana cara kerjanya dan bagaimana itu terhubung. Dan mereka selamanya menghubungkan bagian-bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan dan bagaimana semuanya membuat keseluruhan.

Saya pikir bagi banyak orang, ini akan menjadi perubahan yang menentukan karier. Mereka akan pergi dan mengerjakan sesuatu selama tiga bulan dan keluar dari ujung yang lain dan, berbulan-bulan dan bertahun-tahun ke depan, menyadari bahwa itu adalah momen yang menentukan dalam kemampuan mereka untuk menjadi pemimpin yang brilian.

Des: Saat yang sulit. Saya tidak ingat siapa itu, tetapi seseorang memiliki ungkapan yang terkenal – saya kira itu adalah pemodal ventura – dan mereka menyebutnya momen-momen penting; saat-saat di mana Anda bisa muncul lebih kuat atau lebih lemah. Saya pikir orang-orang yang dapat menunjukkan ketangguhan, fleksibilitas, dan kreativitas untuk suka beradaptasi akan keluar sebagai orang-orang yang kuat di sisi jauh.

Perhatikan gambar yang lebih besar

Des: Bagaimana di luar praktis dan taktis dan bagaimana Anda bekerja dengan tim Anda, apa pendapat Anda tentang mengenakan topi CPO Anda yang sebenarnya dan berpikir tentang bagaimana berkomunikasi dengan organisasi Anda yang lebih luas atau bahkan seluruh perusahaan? Apa yang penting di sana?

Paul: Satu area keseluruhan adalah mengelola moral, yang menurut saya harus kita masuki sebentar lagi. Tetapi sebelum kita pergi ke sana, apa yang benar-benar penting untuk disadari oleh orang-orang adalah bahwa jika ada sesuatu yang benar dalam jenis ekonomi yang telah kita saksikan selama sekitar seratus tahun terakhir, itu selalu naik dan kemudian turun, dan naik kembali. lagi, dan itu turun dan naik. Semua yang turun sudah naik lagi, dan semua yang naik sudah turun lagi. Puncak dan palung dapat berubah, dan lamanya waktu dapat berubah. Kita akan turun sekarang; kita tidak tahu seberapa jauh kita akan turun, kita tidak tahu berapa lama itu akan bertahan, tetapi akan naik kembali.

Anda harus, sebagai seorang pemimpin, berpikir tentang fakta bahwa itu akan kembali lagi. Dan untuk semua pragmatis, "Hei, pastikan Anda keluar dari sisi lain hidup-hidup," saya pikir Anda perlu berpikir untuk keluar dari sisi lain dengan berkembang dan sehat. Anda harus terus memikirkan visi untuk perusahaan yang Anda inginkan di sisi yang jauh dari ini dan produk yang ingin Anda miliki di sisi yang jauh dari ini, yang, sekali lagi, mungkin bukan produk yang sama yang Anda pikir Anda perlukan dua. bulan yang lalu. Jadi Anda harus memikirkannya.

“Misi dan visi Anda lebih penting sekarang daripada saat-saat indah ketika semuanya baik-baik saja”

Des: Kami sudah berbicara tentang misi dan visi di podcast sebelumnya, jadi kami tidak mengulangi semua itu, tapi saya pikir ini saatnya untuk mengingatkan orang bahwa satu gambaran yang lebih luas dan lebih luas itu penting. Jika Anda berada di organisasi manajemen proyek, Anda membantu orang berkolaborasi, dan pada akhirnya Anda memungkinkan orang-orang kreatif di seluruh dunia untuk menyadari potensi mereka yang sebenarnya. Di Intercom, kami mengatakan misi kami untuk menjadikan bisnis internet pribadi. Stripe akan meningkatkan PDB internet. Idenya adalah untuk mengingatkan orang-orang bahwa meskipun mungkin ada periode yang tidak menentu, apa yang kami lakukan sangat penting. Pekerjaan itu sangat penting.

Kami mungkin memiliki pekerjaan yang lebih besar untuk dilakukan karena ini. Saya menduga lebih banyak bisnis akan terjadi secara online. Saya menduga kita akan memiliki pekerjaan yang lebih besar yang harus dilakukan untuk melayani semuanya. Ini tentang mengingatkan orang bahwa pekerjaan itu sebenarnya penting. Ya, kami mungkin berada dalam mode taktis yang sedikit lebih praktis. Dan itu cenderung mempersempit cakrawala waktu Anda sedikit untuk memikirkan jangka pendek, tetapi ketahuilah bahwa Anda bermain untuk hadiah yang lebih besar dan ada yang harus dicapai.

“Dalam penurunan dan pasar yang menyusut, Anda akan belajar lebih cepat apakah Anda bagus, apakah produk Anda ada atau tidak, dan apa yang perlu diubah”

Dan komunikasikan itu. Ingatkan orang-orang bahwa, di sisi yang jauh dari ini, inilah cara Anda menyesuaikan diri dalam lanskap kompetitif. Inilah yang akan terlihat seperti produk kami dan kemampuan yang akan dimiliki produk kami. Berikut adalah masalah dalam bisnis kami hari ini yang akan kami selesaikan. Inilah kedewasaan yang akan kita lalui sebagai sebuah perusahaan dan inilah kekuatan yang akan kita hadapi. Membuat orang berlabuh pada hal itu penting karena alternatifnya adalah mereka melupakan hal itu dan itu mulai terasa agak terlalu suka. mereka di treadmill. Misi dan visi Anda lebih penting sekarang daripada saat-saat indah ketika semuanya baik-baik saja.

Paulus: Tentu saja. Dan satu hal yang ingin saya tambahkan adalah bahwa ada peluang yang semakin tajam saat ini. Dalam penurunan dan pasar yang menyusut, Anda akan belajar lebih cepat apakah Anda bagus, apakah produk Anda ada atau tidak, dan apa yang perlu diubah. Pelanggan Anda mungkin akan lebih beropini dan memiliki opini yang lebih kuat, jadi ada peluang bagi semua orang untuk mempertajam visi saat ini berakhir.

Tetap semangat

Des: Mari kita tutup moral. Bagaimana Anda mengelola moral individu? Selain menetapkan misi dan visi yang hebat, apa yang menurut Anda harus dilakukan oleh manajer produk?

“Menang bersama itu mudah. Ini waktu yang baik. Tim terbaik terbentuk saat mereka kalah”

Paul: Ini sebenarnya hal yang menarik karena jelas, hal-hal yang dialami orang-orang adalah saat-saat baru dan belum tentu bahagia, tapi menurutku ada akhir yang sangat optimis untuk podcast ini, sejujurnya, dan aku tidak hanya mengatakan itu kepada diakhiri dengan nada optimis. Saya benar-benar berpikir ada peluang besar di sini. Ada ungkapan yang berbunyi "apa yang tidak membunuhmu akan membuatmu lebih kuat." Dan jika Anda berbicara atau membaca otobiografi orang-orang dalam olahraga atau bidang kehidupan lainnya di mana mereka adalah tim terbaik di dunia, orang-orang terbaik di dunia tentang apa yang mereka lakukan, mereka akan mengatakan versi, “Hei, kami tim pemukulan dunia dibentuk dalam kekalahan. Itu tidak terbentuk setelah menang.” Menang bersama itu mudah. Ini waktu yang baik. Tim terbaik terbentuk ketika mereka kalah, dan Anda harus saling menatap mata dan berkata, “apa yang akan kita lakukan? Kami berada di parit bersama; kita dalam hal ini bersama-sama.” Ada naluri bertahan hidup. Saya tidak suka kita terpuruk, tapi saya suka kesempatan untuk membentuk tim sebaik mungkin.

Saya pikir itu adalah kesempatan yang harus diterima orang karena kenyataannya tidak berubah. Jadi mari kita rangkul kesempatan yang diberikannya. Untuk orang-orang yang tidak berada dalam posisi kepemimpinan, sangat penting untuk mengasumsikan niat terbaik dari para pemimpin. Para pemimpin benar-benar berusaha menjaga perusahaan tetap sehat, memastikan Anda menjadi lebih kuat. Saya pikir sebagian besar perusahaan benar-benar memiliki niat terbaik, dan saya pikir orang perlu menganggap niat terbaik dan tetap positif dan tidak menjadi sinis. Itu sangat, sangat penting.

“Manajer harus lebih bersedia mendengarkan apa yang terjadi di garis depan dan memastikan bahwa ada arus informasi yang sempurna”

Des: Seiring dengan asumsi niat terbaik, bagikan juga apa yang Anda lihat. Terkadang, orang yang lebih dekat dengan kabel, lebih dekat dengan pelanggan, lebih dekat dengan produk hanya melihat lebih banyak peluang. Mereka melihat lebih banyak kasus tepi. Mereka melihat lebih seperti bug dalam strategi. Ada kemungkinan bahwa Anda menganggap manajer Anda memiliki niat terbaik, tetapi Anda juga masih bisa percaya bahwa mereka salah dan memberi tahu mereka apa yang tidak mereka dapatkan. Arus informasi yang sehat itu penting. Sama seperti Anda mengatakan bahwa setiap orang harus berpikiran terbuka dalam peran yang mereka ambil, saya pikir ini adalah saat ketika manajer harus lebih bersedia untuk mendengarkan apa yang terjadi di garis depan dan untuk memastikan bahwa ada arus informasi yang sempurna. .

Paulus: Seratus persen. Dan bahkan turun ke sana sendiri.

Des: Ya, tentu saja.

Paul: Dan lihatlah, amati secara langsung apa yang terjadi dan apa yang orang lain katakan dan coba bantu. Sekali lagi, mengaburkan batas tidak hanya dari satu organisasi ke organisasi lainnya.

Des: Ya, tentu saja. Hal utama yang akan saya katakan, hanya dari pengalaman saya tentang semua ini, adalah Anda bisa dan akan melewati ini, selama Anda mau menatapnya secara terbuka dan jujur. Perubahan bisa menyakitkan dan menjengkelkan. Bagi banyak orang, ini akan menjadi tantangan baru dan kekuatan baru untuk tumbuh, tetapi sebenarnya, orang, tim, dan perusahaan muncul lebih kuat dan lebih tajam dan lebih berpengalaman meskipun ini menyebalkan. Dan tentu saja, kami mendoakan yang terbaik untuk mereka. Itu tadi Intercom di Product, episode 17. Terima kasih sudah mendengarkan. Hati hati.