Interkom pada Produk: Persimpangan antara strategi perusahaan dan produk

Bagaimana strategi produk berhubungan dengan strategi perusahaan? Berikut adalah enam bahan utama untuk strategi produk yang hebat.

Lima tahun yang lalu saya menulis tentang bagaimana strategi produk berarti mengatakan tidak – Anda harus dengan kejam melindungi produk Anda dari gangguan fitur.

Namun, mengatakan tidak hanyalah salah satu bagian dari strategi produk yang sukses. Seiring berkembangnya bisnis Anda, Anda harus menyelaraskan strategi produk Anda dengan strategi perusahaan yang lebih luas untuk memastikan pertumbuhan yang kohesif dan berkelanjutan.

Dalam episode hari ini, kami membahas enam elemen kunci dari strategi produk yang efektif dan cara menjalankannya, yang telah kami kembangkan dan adaptasi dari makalah terkenal Michael Porter “What Is Strategy?”

1. Aktivitas unik: Temukan pembeda yang masuk akal bagi Anda.
2. Aktivitas serupa: Untuk menjadi kompetitif, Anda perlu mencocokkan atau meningkatkan fitur-fitur penting pesaing Anda.
3. Koheren: Berbagai aktivitas Anda harus selaras – jumlahnya harus selalu lebih besar daripada bagian-bagiannya.
4. Pengorbanan: Tentukan dengan jelas parameter strategi produk Anda – pelajari cara mengatakan tidak untuk menetapkan batasan yang jelas dan menghindari pembengkakan.
5. Dua yang terakhir adalah waktu dan keterukuran. Anda memerlukan kerangka waktu yang sedang Anda kerjakan dan sasarannya harus dapat diukur dengan cara tertentu.

Anda dapat menyimak percakapan kami selengkapnya di atas, atau membaca transkrip percakapan kami di bawah ini.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat episode podcast kami lainnya . Anda dapat berlangganan di iTunes , streaming di Spotify , atau mengambil RSS feed di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang telah diedit dengan ringan.

Titik pertemuan strategi perusahaan dan produk

Des: Selamat datang di Interkom pada Produk. Ini adalah episode tujuh, edisi strategi produk. Selamat datang Paul Adams, SVP produk kami.

Paul: Hai Des, senang bisa kesini lagi.

Des: Jadi saya baru-baru ini berada di sebuah bar (tidak masalah di mana, karena saya berbohong) dan seseorang bertanya kepada saya, “Apa strategi produk yang baik?” Jadi sekarang aku mengajukan pertanyaan itu padamu, Paul.

Paul: Ya, itu pertanyaan yang bagus. Jadi mari kita mulai dari yang paling atas. Hal pertama adalah, setidaknya di Intercom, kami memiliki strategi perusahaan dan strategi produk, dan keduanya adalah hal yang berbeda.

Des: Tapi tidak dalam konflik.

Paul: Tidak, tidak bertentangan, sama sekali tidak, ini sebenarnya hubungan langsung – strategi produk berasal dari strategi perusahaan dan merupakan bagian dari strategi perusahaan. Misalnya, Anda tahu saya menjalankan tim Produk, kami juga memiliki LB Harvey, yang menjalankan tim Penjualan kami, dan Shane Murphy-Reuter, yang menjalankan tim Pemasaran kami.

“Ada banyak bagian berbeda dalam perusahaan, semuanya memerlukan strategi yang koheren, dan produk hanyalah salah satu bagiannya”

Des: Dan Eoghan, yang menjalankan perusahaan kami.

Paul: Dan Eoghan yang menjalankan perusahaan kami dengan benar, dan Anda. Jadi, ada banyak bagian berbeda dalam perusahaan, yang semuanya memerlukan strategi yang koheren, dan produk hanyalah salah satu bagiannya.

Des: Apakah itu sesuatu yang sering diabaikan oleh manajer produk? Mudah untuk berpikir bahwa strategi Anda adalah strategi keseluruhan. Sepertinya Anda memiliki kompleks ketuhanan seperti ini. Saya tidak berbicara tentang siapa pun secara khusus.

Paul: Saya pernah melihatnya di masa lalu. Namun sejujurnya, ini bukan hanya tentang para PM. Saya rasa banyak startup juga melakukan hal ini, bukan? Mereka menggabungkan keduanya dan tidak cukup memisahkannya.

Des: Dapat dikatakan bahwa dalam beberapa kasus, sebuah perusahaan secara harafiah ditentukan oleh produk sebenarnya, karena terdapat hubungan satu-ke-satu antara apa yang coba dilakukan perusahaan dan apa yang coba dilakukan oleh produk tersebut. Dan banyak produk B2B ada di bidang itu.

Dapat dikatakan bahwa perusahaan seperti Uber, WeWork, atau Airbnb tidak hanya ditentukan oleh aplikasi mereka. Jadi saya yakin siapa pun yang mengerjakan aplikasi seluler Airbnb mempunyai strategi produk untuk hal tersebut, namun saya yakin ada juga gambaran yang lebih besar, di mana Airbnb memperhatikan hal-hal seperti peraturan, menghasilkan pasar tuan tanah global, dan sebagainya.

“Anda bisa membuat sarung tangan tujuh jari yang cantik dan berkualitas tinggi dan produk Anda mungkin benar-benar sempurna – hanya saja pasarnya sangat, sangat, sangat kecil”

Jadi menurut saya strategi produk Anda adalah bagian sempurna dari strategi perusahaan Anda, dan satu-satunya hal yang benar-benar kita perdebatkan di sini adalah seberapa besar bagian tersebut? Apakah sebagian besar atau hanya sebagian kecil saja?

Contoh klasik bagi saya adalah Ikea. Saya berada di sebuah konferensi minggu lalu dan saya berbicara dengan seseorang yang mengelola produk seluler Ikea, yang memiliki barang-barang augmented reality yang mewah di dalamnya dan semua yang Anda harapkan saat ini. Tapi jelas itu bukan strategi Ikea, itu hanya strategi produk, jadi menurut saya jelas ada hubungan subset dan besarnya subset itulah yang benar-benar relevan.

Paulus: Ya, tentu saja. Dan kebanyakan orang yang mendengarkan bukanlah Ikea, atau Uber, atau Airbnb, yang mana logistik dan dunia fisik merupakan bagian besar dari produk dan perusahaan mereka.

Kebanyakan dari mereka lebih seperti kita karena mereka mungkin memiliki produk perangkat lunak dan mungkin menjualnya. Dan bagi saya, itulah perbedaan paling mudah antara strategi perusahaan dan strategi produk – jika Anda menganggap kesesuaian pasar produk sebagai komponen inti dari setiap perusahaan yang sukses, maka strategi perusahaan mendefinisikan pasar atau membantu Anda menemukan pasar. Dan strategi produk tentunya produk dan produknya harus sesuai dengan pasar. Jadi, Anda dapat memiliki pasar yang bagus, Anda dapat memiliki pasar yang buruk, Anda dapat memiliki pasar yang buruk dan strategi produk yang hebat, namun Anda akan gagal.

Des: Saya sering menggunakan analogi bahwa Anda bisa membuat sarung tangan tujuh jari yang cantik dan berkualitas tinggi dan produk Anda mungkin benar-benar sempurna – hanya saja pasarnya sangat, sangat, sangat kecil.

Akibatnya mungkin tampak sulit untuk membedakan mana yang salah, namun ketika Anda benar-benar memeriksanya, hal tersebut secara default sudah rusak pada tingkat strategi perusahaan. Sebaliknya, jika Anda mempunyai rencana untuk menjual kaus kaki keren yang di-endorse oleh selebriti tetapi ternyata kaus kaki tersebut jelek, kemungkinan besar itu adalah kesalahan produk dan bukan kesalahan strategi perusahaan.

Paul: Menurut saya, duo menarik yang juga bisa kita bicarakan di sini adalah strategi produk dan positioning produk, karena jelas kedua hal tersebut saling terkait erat. Namun keduanya juga berbeda – sebagian besar tim produk memiliki dan mengendalikan strategi produk, sedangkan tim pemasaran sebagian besar memiliki dan mengendalikan positioning produk – sehingga keduanya juga harus saling bekerja sama.

“Strategi perusahaan memberi tahu Anda pasar; pembelinya siapa, nilainya di mana, kendalanya di mana, pasarnya seberapa besar, ada peluangnya? Dan kemudian produk tersebut jelas merupakan produk setengah dari kesesuaian pasar produk”

Des: Ya, ada hal menarik yang berubah di sini, dengan munculnya hal-hal seperti Jobs-to-be-Done, yang umumnya cenderung menghasilkan produk yang memecahkan masalah. Dan positioning ini kemudian menarik karena masalahnya bisa muncul dalam berbagai keadaan yang berbeda dengan banyak pembeli yang berbeda pada banyak titik waktu yang berbeda. Dan bagaimana tim pemasaran memposisikan diri mereka pada permintaan, dengan mengatakan, “Anda harus menggunakan X saat melakukan Y.” Sedangkan tim produk mungkin tidak terlalu peduli dengan spesifik penerapan solusi. Mereka lebih terobsesi dengan, “Kapan pun masalah ini terjadi, kita harus menyelesaikannya.”

Paul: Benar, saya ingat pernah men-tweet, “Jika Anda telah membuat produk hebat yang tidak diketahui keberadaannya oleh siapa pun, sudahkah Anda membuat produk hebat?” Artinya, Anda bisa mencapai hal serupa – Anda dapat memiliki strategi produk yang hebat, Anda bahkan memiliki strategi perusahaan yang baik dan strategi produk yang hebat dan menjalankannya dengan sangat baik. Dan jika positioning produk Anda tidak aktif atau strategi pemasaran Anda tidak aktif, itu tidak terlalu menjadi masalah.

Des: Dan Anda dapat mengambil positioning dengan huruf kapital “P” untuk memasukkan titik harga, dll., yang pada dasarnya adalah tempat Anda menempatkannya di dunia untuk dikonsumsi. Dan kemudian Anda akan menemukan diri Anda dalam situasi di mana Anda memiliki produk bagus tetapi bisnisnya tidak bagus. Nah itulah perbedaan antara strategi perusahaan dan strategi produk. Mari kita rekap lagi karena kita agak berkelok-kelok di sini.

Paul: Jadi pikirkan tentang kesesuaian produk dengan pasar. Strategi perusahaan memberitahu Anda pasar; pembelinya siapa, nilainya di mana, kendalanya di mana, pasarnya seberapa besar, ada peluangnya? Dan kemudian produk tersebut jelas merupakan produk setengah dari kesesuaian pasar produk.

Des: Benar. Jadi, bicarakan dengan saya tentang apa yang sebenarnya ingin Anda lihat dalam strategi produk. Apa komposisinya? Apa yang membuatnya?

Jadilah unik, namun tetap dapat dipertahankan

Paul: Di Intercom, kami memiliki kerangka kerja untuk tahun ini dan ini sangat terinspirasi oleh makalah Michael Porter Apa itu Strategi? , yang merupakan makalah yang luar biasa. Kami telah mengembangkannya, membangunnya sehingga strategi kami memiliki elemen-elemen yang unik bagi kami, namun komponen utamanya adalah sebagai berikut.

Yang pertama adalah adanya aktivitas unik dalam strategi tersebut. Jadi dengan kata lain, jika Anda menganggap sebuah strategi terdiri dari banyak aktivitas berbeda, yaitu hal-hal yang akan Anda lakukan, maka beberapa aktivitas tersebut harusnya unik bagi Anda, artinya banyak orang tidak melakukannya. Dan alasannya adalah Anda memerlukan diferensiasi. Pasti ada sesuatu yang berbeda pada produk Anda. “Mengapa saya membeli barang ini daripada barang itu? Oh, itu berbeda dan lebih baik dalam beberapa hal.”

“Ini seharusnya tidak unik karena Anda adalah orang pertama yang memikirkannya. Idealnya, ini unik karena Anda dapat melakukannya dengan cara yang tidak dapat disalin, bukan?”

Des: Menurut saya, pertahanan unik adalah hal yang Anda inginkan di sana, bukan? Ini tidak boleh hanya unik karena Andalah orang pertama yang memikirkannya. Idealnya, ini unik karena Anda dapat melakukannya dengan cara yang tidak dapat disalin, bukan?

Paulus: Tepat sekali. Atau sulit untuk disalin dan ditempel. Kita pernah mengalami hal ini – Sejarah Intercom dipenuhi dengan contoh-contoh di mana kita telah melakukan sesuatu dan orang lain mengikutinya.

Des: Saya tidak bisa memikirkan satu kali pun hal itu terjadi Paul.

Paul: Dan kita juga sudah melakukannya, kan? Kami terinspirasi oleh perusahaan lain dan terkadang kami meniru apa yang telah mereka lakukan. Jadi diferensiasi selalu hanya bersifat sementara. Anggap saja itu berharga, tapi itu selalu hanya sementara.

Des: Saya rasa hal ini memang benar dalam bidang perangkat lunak B2B di mana Anda dapat mengambil sesuatu dari database, memasukkannya kembali, menulisnya dengan cara tertentu dengan font tertentu, dll. Tidak ada parit yang berkelanjutan di sini.

“Menurut saya khususnya untuk strategi produk, Anda berada di bidang yang dianggap sulit ditiru oleh orang-orang”

Paul: Jadi di sinilah peran pembelaan. Di mana Anda perlu membuatnya sulit untuk ditiru sehingga menjadi unik dan berbeda bagi Anda, setidaknya pada saat ini, dan itu membuat sulit untuk ditiru.

Des : Dan itu mungkin produk Anda, mungkin itu jalan Anda menuju pasar. Namun jika kembali ke level makro dalam dunia strategi, hal-hal apa saja yang sulit untuk ditiru? Saya dapat memikirkan, katakanlah, sebuah permainan platform. Saya dapat memikirkan untuk membangun jenis merek tertentu. Saya bisa memikirkan mungkin teknologi AR 3D gila yang bisa dilihat orang di baliknya. Ini semacam kotak hitam sehingga orang tidak tahu bagaimana Anda melakukannya. Ini ajaib. Hal semacam itu?

Paul: Menurut saya, khususnya untuk strategi produk, Anda berada di bidang hal-hal yang dianggap sulit ditiru oleh orang-orang, seperti data dan pengetahuan yang akan Anda bangun berdasarkan data tersebut, hal-hal seperti itu. Anda tahu, kami memiliki toko aplikasi. Sulit untuk mendapatkan pihak ketiga untuk membangun 20 aplikasi di toko aplikasi Anda.

Des: Apalagi sebagai startup. Kapan pun ada elemen komunitas, pasti ada tantangan di sana.

Rangkullah kesamaan dengan pesaing Anda

Des: Keren. Jadi Anda punya beberapa aktivitas unik. Itu saja?

Paulus: Tidak, bukan itu. Nomor dua adalah adanya “aktivitas serupa”, yaitu hal-hal yang dilakukan perusahaan lain di bidang tempat Anda bermain dan perlu Anda lakukan juga. Jadi keduanya serupa dan ini memberi Anda daya saing, bukan diferensiasi atau pertahanan. “Hei, lihat, saya akan beralih dari produk A, ke produk Anda, produk B, tetapi Anda harus memberikan X, Y, dan Z sebelum saya beralih.”

Des: Jadi berbeda dan lebih baik.

“Jika seseorang ingin menggunakan Slack, mereka harus cukup mirip dengan Slack sehingga Anda dapat menganggapnya sebagai orang yang dapat dialihkan”

Paul: Ya, menurut saya ada perbedaan yang menarik di sana. Anda dapat melakukannya dengan baik, atau lebih baik, tentu saja. Mungkin Anda bahkan dapat berargumen bahwa Anda dapat melakukannya dengan lebih buruk jika aktivitas uniknya begitu kuat. Jadi ada hubungan yang pasti antara betapa berbeda dan dapat dipertahankannya aktivitas-aktivitas unik yang menarik orang untuk ikut serta dan seberapa besar mereka rela berkorban untuk aktivitas serupa. Dan secara umum, jika Anda ingin seseorang beralih berdasarkan nilai-nilai yang mereka miliki pada produk yang sudah mereka gunakan, maka aktivitas serupa tersebut haruslah baik.

Des: Misalnya, jika seseorang ingin menggunakan Slack, mereka harus cukup mirip dengan Slack sehingga Anda akan menganggapnya dapat dialihkan dari Slack. Jadi itulah bagian kesamaannya. Dan kemudian mereka juga memerlukan alasan mengapa mereka lebih baik karena Slack tidak mau menyalin dan menempel, bukan?

Paul: Ya, sebenarnya itu adalah contoh yang bagus. Slack sebagian besar disalin dan terinspirasi oleh HipChat dari Atlassian yang ada sebelumnya.

Des: Saya yakin mereka akan membantahnya, tapi untuk internet lainnya, ya.

Paul: Jadi, HipChat memiliki sejumlah fitur tertentu.

Des: Itu adalah tiruan dari Api Unggun saat kami mencatat skor.

Paulus: Ya, benar. Jadi, agar seseorang dapat beralih dari HipChat ke Slack, Slack harus sebagus HipChat dalam berbagai dimensi. Menurut saya, Slack melakukannya dengan sangat baik, yaitu dalam membangun aktivitas unik ini, semua interoperabilitas. Kami memiliki instance Slack yang terhubung dengan berbagai hal – pemantauan, sebut saja – dan hal tersebut sulit untuk ditiru. Dan di situlah aktivitas unik terjadi.

Des: Saya sering memvisualisasikannya seperti tentakel. Hipchat dan Slack, pada dasarnya, adalah obrolan grup, obrolan satu lawan satu di web dan seluler. Produk Slack sebenarnya lebih baik. Tapi pada dasarnya mereka adalah produk yang sama.

Namun, potongan tentakelnyalah yang menjadi keunikan. Sangat mudah untuk merobek HipChat karena tidak terikat pada banyak hal – mungkin hanya plug-in Github atau semacamnya. Namun untuk merobek Slack hari ini, akan ada begitu banyak kabel yang menariknya kembali sehingga ketika Anda melepaskannya, ia akan langsung terjepit kembali. Jadi itulah yang membuatnya lebih sulit untuk dicabut. (Tolong jangan tambah tagihan kami, Slack!)

Pastikan pendekatan yang kohesif

Paul: Jadi itu hal kedua. Kegiatan serupa. Hal ketiga sebenarnya adalah menghubungkan hal-hal tersebut sehingga semua kegiatan harus koheren. Mereka harus cocok satu sama lain. Dan ini sebenarnya adalah salah satu kesalahan paling umum yang menurut saya dilakukan orang (dan kami telah melakukannya dan saya pasti telah melakukannya dalam karier saya selama bertahun-tahun). Saat Anda melakukan aktivitas tertentu dan Anda melihat peluang baru muncul saat Anda menyadari orang-orang menggunakan produk Anda dengan cara yang belum pernah Anda sadari sebelumnya, namun koherensinya sangat sedikit. Kembali ke contoh Ikea atau bahkan Airbnb, yang sebenarnya merupakan contoh bagus karena mereka beralih ke jenis bisnis baru ini dan semuanya jelas terhubung satu sama lain. Memperlakukan perjalanan sebagai industri yang luas…

Des: Pengalaman dan hal-hal semacam itu.

Paulus: Ya. Mereka semua terhubung bersama.

Des: Tapi jika mereka melakukan kedokteran gigi pada sisi dimana mereka dibedakan secara unik, itu tidak masuk akal.

“Jumlahnya harus selalu lebih besar daripada bagian-bagiannya. Karena aktivitas-aktivitas ini koheren dan cocok satu sama lain, maka aktivitas-aktivitas tersebut saling melengkapi”

Paulus: Tepat sekali. Sangat mudah untuk jatuh ke dalam perangkap ini karena Anda dapat menghasilkan uang dengan melakukan hal ini. Anda dapat menghasilkan uang dengan bagian-bagian kecil dari strategi ini, tetapi bagian-bagian tersebut tidak cocok satu sama lain dan Anda tidak dapat menceritakan kisah sederhana untuk menyatukan semuanya.

Des: Anda berakhir dengan posisi yang memiliki banyak “dan” di dalamnya – “kami bla, bla, bla dan kami juga melakukan bla, bla, bla.” Anda telah mengatakan pada diri sendiri bahwa masing-masing kata “dan” tersebut merupakan pembeda, namun dalam praktiknya, kata-kata tersebut adalah pembeda yang tidak ada hubungannya dengan diri Anda yang sebenarnya. Jadi itu membuatmu berbeda, tapi tidak dalam arti yang baik.

Paul: Saya pikir cara terbaik untuk memikirkan hal ini adalah bahwa jumlahnya harus selalu lebih besar daripada bagiannya. Karena kegiatan-kegiatan ini koheren dan cocok satu sama lain, maka kegiatan-kegiatan ini saling bertumpukan. Banyak perusahaan logistik besar, seperti Ikea (yang bisa dikatakan merupakan bisnis logistik dalam banyak hal) melakukan hal-hal yang menguntungkan hal-hal lain. Jadi ketika Anda mendapatkan elemen-elemen yang berada di luar perhatian ini, mereka tidak hanya mengganggu, tetapi juga tidak benar-benar membantu hal lain.

Des: Ini hampir seperti menjalankan bisnis terpisah di samping bisnis utama Anda dan entah bagaimana mengklaim bahwa itulah pembeda Anda. Oke. Sejauh ini Anda memiliki aktivitas unik, aktivitas serupa, dan koherensi yang mengarah pada kemandirian. Apa lagi yang kamu cari?

Paul: Saya pikir itu adalah bagian pertama dari strategi produk yang hebat. Babak kedua adalah serangkaian hal yang berbeda. Jadi pertama-tama, saya akan melihat postingan bagus yang Anda tulis “Strategi Produk Berarti Mengatakan Tidak.”

Des: Terima kasih, 5 tahun yang lalu–

Paul: Anda harus membacanya.

Des: Saya masih makan di luar itu.

Pertukaran dan belajar mengatakan 'tidak'

Paul: Yang membawa saya ke hal berikutnya. Pertukaran. Anda tidak dapat melakukan semuanya dan Anda harus mengatakan tidak. Ini adalah sesuatu yang sangat mudah untuk diucapkan namun sangat sulit untuk dilakukan karena banyak dari ide dan aktivitas tersebut terlihat bagus dan menawarkan potensi aliran pendapatan dan atau jenis pengguna.

Jadi trade-off sangat penting. Mengatakan “tidak”, mengatakan “kami akan melakukan ini dan kami tidak akan melakukan itu.” Jadi strategi produk kami di Intercom misalnya dengan jelas menyatakan apa yang tidak kami lakukan. Tidak ada ambiguitas.

Des: Mengapa kita perlu menyatakan hal itu? Karena argumen tandingannya di sini adalah bahwa segala sesuatu yang tidak ada dalam strategi adalah hal-hal yang tidak kita lakukan. Benar? Misalnya, kami juga tidak akan membuka kandang dan membuat taman bermain, dll. Jadi ada banyak hal yang tidak kami lakukan yang juga belum kami dokumentasikan. Jadi, apakah hal-hal di pinggiran itulah yang harus kita waspadai?

“Pada dasarnya trade-off ini seperti tembok taman. Kami tidak akan melewati titik ini”

Paulus: Tepat sekali. Saya pikir (walaupun saya yakin Anda akan membuktikan bahwa saya salah dengan sejuta contoh dalam hitungan detik) bahwa dalam bisnis apa pun, batasan bisnis itulah yang tidak jelas. Selalu kabur, bukan?

Des: Pada dasarnya trade-off itu seperti tembok taman. Kita tidak akan melewati titik ini.

Paulus: Ya. Airbnb adalah contoh yang bagus. Pengalamannya adalah pergi ke suatu tempat dan menyewakan rumah seseorang. Namun, jika Anda adalah Airbnb dan sedang melakukan ekspansi, Anda mungkin memikirkan pengalaman saat mereka berada di tempat yang jelas-jelas berdekatan. Tapi seberapa jauh Anda melangkah?

Des: Saya akan mulai melakukan pemesanan restoran. Seperti di mana berhentinya?

Paulus: Tepat sekali. Atau apakah Anda akan mulai membuka restoran? Seseorang akan menyatakan bahwa “Hei, itu akan menjadi bisnis yang hebat bagi kami karena kami menarik orang untuk mengunjungi jaringan restoran kami.”

Des: Brex, perusahaan rintisan keuangan, baru-baru ini membuka sebuah restoran dan menurut saya itu adalah langkah paling acak yang pernah ada. Bagaimanapun, itu adalah poin sampingannya.

Menurut saya itu sangat menarik, apakah Anda harus mendefinisikan dinding produk Anda secara efektif? Ini seperti kutipan, “Sejauh ini kamu akan sampai, tetapi jangan lebih jauh lagi.” Saya pikir Anda memerlukan cara konseptual untuk mengatakan mengapa tembok itu ada. Saya rasa seiring berjalannya waktu Anda akan melihat bisnis yang pernyataan misinya menjadi semakin kabur. Anda mungkin memulai dengan mengatakan Anda ingin meletakkan komputer di setiap meja dan di setiap rumah dan pada akhir tahun pernyataan misinya menjadi “Jadilah luar biasa” atau “Kami membantu orang menjadi” atau semacamnya, bukan?

“Tiba-tiba taman mulai ditumbuhi tanaman dan merembes ke dalam hutan dan tanaman kini mengambil alih hutan karena Anda tidak menentukan di mana letak tembok itu”

Saya pikir itulah sifatnya karena kesuksesan memperluas tembok taman sampai sebelum Anda menyadarinya, ini bukan hanya tentang memesan tempat, tetapi juga berkencan untuk menemukan seseorang di kota. Itu restoran, pengasuhan anak, pernikahan, jalani saja hidup Anda. Tapi itulah yang dimaksud dengan creep – selama Anda berhasil dalam setiap langkah cara kerjanya, menurut saya?

Paul: Tapi menurutku itu berbahaya. Saya tidak tahu persis apa fasenya, tapi Anda harus mencoba dan memberikan sesuatu yang konkret kepada orang-orang yang mendengarkan.

Mungkin di beberapa titik antara seri B atau C atau D, ada periode berbahaya di mana banyak perusahaan bangkrut. Dan yang terjadi di sini adalah kesuksesan mereka membawa mereka pada kegagalan.

Untuk mencoba dan membangun analogi taman: Taman sedang mekar dan lebih banyak tanaman yang tumbuh dan dindingnya belum begitu jelas dan tiba-tiba taman mulai ditumbuhi tanaman dan merembes ke dalam hutan dan tanaman kini mengambil alih hutan. karena Anda tidak menentukan di mana tembok itu berada, di mana batasnya. Jadi, akibatnya Anda terbentang terlalu tipis dan tertarik ke segala arah.

Des: Ada juga perasaan bahwa Anda harus mengunci kesuksesan dengan taman. Hubungi ahli hortikultura Anda dan pastikan semuanya baik-baik saja. Kemudian, Anda dapat memasang gerbang di dinding belakang dan memutuskan waktu yang tepat untuk memasuki properti berikutnya dan mulai melakukan hal baru.

Namun menurut saya, salah satu bahaya yang saya lihat pada banyak startup adalah mereka meningkatkan level C atau D pada bidang baru yang akan mereka tekuni, namun tidak benar-benar menjamin keberhasilan dalam hal yang telah membawa mereka ke titik tersebut. Jadi mereka masih mempunyai banyak masalah di kebun mereka saat ini, namun di sini mereka mencoba mengklaim bahwa mereka akan membuka empat kebun lagi sehingga mereka mendapat penilaian yang besar, dan itu berbahaya. Jadi, itulah trade-off. Terakhir, secara praktis, apa lagi yang ingin Anda lihat?

Jangka waktu dan keterukuran

Paul: Mungkin ada dua hal lain yang ingin saya sebutkan dan ini adalah hal yang sangat jelas. Sebuah jangka waktu. Jadi strategi produk yang hebat dan strategi perusahaan yang hebat mempunyai jangka waktu yang jelas. Bisa jadi setahun. Orang-orang mempunyai masalah dengan kata “visi” di mana mereka berpikir, “Oh, itu pasti sangat besar dan panjang.” Dan “Kami menemukan kembali cara umat manusia melakukan X dan Y.” Namun strategi produk yang hebat bisa memakan waktu 12 bulan. Tidak apa-apa. Asalkan jangka waktunya 12 bulan dan Anda memahami alasannya, dan enam bulan kemudian Anda membuat strategi untuk periode berikutnya.

“Semua ini terhubung satu sama lain: jangka waktu Anda, fokus pada hasil, dan terukur”

Des: Dan apa yang Anda anggap sebagai kesimpulan dari strategi ini? Apakah Anda sudah melaksanakan aktivitasnya?

Paul: Ya, itu pertanyaan yang bagus. Hal berikutnya dalam daftar ini adalah bahwa hal tersebut dapat diukur – sebenarnya hal tersebut berfokus pada hasil dan dapat diukur. Jadi semua ini terhubung satu sama lain: jangka waktu Anda; bahwa hal ini berfokus pada hasil; dan itu dapat diukur.

Strategi proyek yang hebat harus menyatakan sesuatu seperti, “Dalam tiga tahun ke depan kita akan melakukan X dan Y” dan hasilnya akan spesifik. Jawabannya bukan: “Kami akan mengirimkan produk baru” atau “Kami akan mengirimkan versi terbaru dari produk ini.” Hasilnya harus lebih berpusat pada kesehatan bisnis, atau nilai pelanggan, atau pertumbuhan. Jadi ini sangat fokus pada hasil dan terukur. Jadi strategi yang hebat, untuk menjawab pertanyaan Anda dengan cara yang berbeda, tidak memerlukan pertanyaan itu. Itu akan menjadi jelas.

Des: Jadi jelas ketika kita sudah mencapai hal ini, kita perlu beralih ke strategi dua atau strategi lima atau apa pun itu. Jadi dari atas itu adalah:

1. Aktivitas unik: Yang menjadi pembeda Anda.
2. Aktivitas serupa: Yang membuat Anda kompetitif.
3. Koheren: Mereka harus cocok satu sama lain, mereka tidak bisa menjadi sesuatu yang berbeda sepenuhnya.

Dan kemudian dalam hal eksekusi:

1. Harus ada trade-off yang jelas, sehingga dinding taman harus jelas.
2. Anda memerlukan kerangka waktu kasar yang sedang Anda kerjakan dan yang harus mencakup hasilnya.
3. Semua elemen ini harus dapat diukur dengan cara tertentu.

Itu semua masuk akal. Bukan untuk mengubah topik sepenuhnya, tapi Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Ini semua adalah produk yang telah dikerjakan oleh Paul Adams dan saya tidak akan mengatakan bahwa semuanya adalah produk home run… Saya akan berhenti sejenak di situ. Pertanyaan saya kepada Anda tidak ada hubungannya, dapatkah Anda menemukan strategi yang buruk?

Paul: Ya, saya hanya seorang peneliti di sebagian besar proyek tersebut, Anda tahu?

Des: Apakah Anda melakukan penelitian? Apakah penelitian menginformasikan strategi tersebut?

Paul: Bisakah Anda memiliki strategi yang buruk? Sangat. Tentu saja. Ya, kamu bisa. Dan dalam banyak hal, seperti yang kami katakan sebelumnya, jika Anda mengambilnya dari atas, Anda dapat memiliki strategi perusahaan yang hebat dan strategi produk yang buruk, dan hal yang sebaliknya juga berlaku.

Jadi Anda jelas memiliki strategi yang buruk. Saya kira pertanyaan tersiratnya adalah – bagaimana Anda menemukannya? Ya, itu pertanyaan yang bagus. Saya mencoba membayangkan bagaimana kita melakukan ini di dunia fiksi.

Des: Jika saya menurunkan Anda ke perusahaan lain dan meminta Anda mengevaluasi strategi mereka?

Cara mengenali strategi produk yang buruk

Paul: Mungkin inilah yang akan saya lakukan ketika saya pensiun 20 tahun lagi. Hal pertama yang saya lakukan sebenarnya adalah berbicara dengan orang-orang dan mewawancarai orang-orang karena strategi yang hebat hanya akan bagus jika dikomunikasikan dengan benar.

Jadi, hal pertama yang saya lakukan adalah bertanya kepada semua orang di perusahaan, “Apa strategi Anda?” Dan mereka seharusnya bisa memberi tahu saya gaya elevator pitch, dalam versi dua atau tiga menit, sangat sederhana. Dan pada dasarnya mereka semua harus mengatakan hal yang sama. Itu dia. Bagi saya, hal ini menyiratkan bahwa ada sebuah strategi, itu adalah awal yang baik, dan orang-orang mengetahuinya. Lalu Anda akan membahas secara spesifik apa strateginya dan apakah itu strategi yang buruk. Pertama, itu tidak berisi hal-hal yang baru saja kita bicarakan.

Des: Tidak ada yang unik atau tidak ada jangka waktu?

Paulus: Tepat sekali. Jadi, tidak terukur, tidak ada jangka waktu. Saya pikir hal yang biasa saya lihat di masa lalu ketika berbicara dengan berbagai perusahaan di sana-sini tentang strategi mereka adalah bahwa mereka terobsesi dengan pesaing.

“Jika Anda jelas-jelas bersaing dengan sejumlah perusahaan tertentu, Anda perlu memahami apa yang salah dengan produk perusahaan tersebut”

Dimana jika Anda memikirkan tentang aktivitas unik dan aktivitas serupa – aktivitas tersebut sepenuhnya diindeks secara berlebihan pada aktivitas serupa. Mereka fokus pada fitur X atau fitur Y daripada mencari nilai unik. Namun jika Anda jelas-jelas bersaing dengan sejumlah perusahaan tertentu, Anda perlu memahami apa yang salah dengan produk perusahaan tersebut. Mengapa orang-orang beralih ke Anda, ke produk baru yang Anda buat?

Des: Begitu, jadi salah satu bagian dari evaluasi strategi adalah: apakah ada enam hal? Jadi, apakah ada pembeda, apakah ada jangka waktu, trade-off, dan sebagainya? Lalu secara terpisah, katakanlah kita mencentang semua kotak tersebut, lalu Anda akan melakukan evaluasi terhadap masing-masing hal tersebut. Jadi mungkin saya akan memberi Anda hipotesis. Katakanlah Joey Whizzkid masuk dan mereka ingin Paul menasihati mereka dan mereka bersedia mengambil cek dari Anda dan mereka siap berangkat.

Mereka merekrut semua desainer terpanas dari Dribbble, mereka mendapatkan semua profesional UX terbaik di industri ini dan semua orang tersebut tidak lagi memberikan ceramah konferensi – yang tentu saja dibayar oleh Joey Whizzkid – dan Joey Whizzkid berkata kepada Anda…

Paul: Kedengarannya seperti tim impian sejauh ini.

Des: Tim impian sedang berkumpul. Ini seperti Avengers, kan? Ada banyak insinyur open source yang sibuk mengerjakan kerangka kerja. Saya kira jika strateginya terdengar seperti, “Kita akan menghentikan Workday. Hari kerja adalah produk besar yang tidak disukai siapa pun. Kami akan membunuhnya. Inilah yang akan kita lakukan. Tahun pertama dan kedua kami akan benar-benar bersaing dalam fitur dengan Workday dalam setiap hal inti. Selama dua tahun pertama, hal itu akan membantu kita melewatinya. Kemudian kita akan membedakannya dari segi desain visual. Kami akan memiliki desain visual terkuat yang pernah dikenal oleh sistem HRIS dan kami akan melakukan mekanisme adopsi di tingkat akar rumput. Kami akan masuk ke pasar paling bawah, ke orang yang paling junior di organisasi HR dan kami akan mengikuti model seperti Dropbox dan merangkak naik ke organisasi tersebut.”

Apakah kamu mencium bau tidak sedap di sini? Apakah Anda menyimpan buku cek Anda?

Paulus: Tentu saja. Menurut saya Workday brilian karena di satu sisi, orang sering berkata, “Oh Workday, seseorang akan datang dan menggantikan Workday.” Maksudku, aku bersalah atas hal ini bertahun-tahun yang lalu. Ketika saya bekerja di Facebook, kami menggunakan Workday sebagai sistem HRIS kami dan pada saat itu, lima atau enam tahun yang lalu, sistem ini dibuat dengan Flash…

Des: Oh benar!

“Ada masalah yang dihadapi pelanggan dan pengguna produk dan yang terpenting adalah seberapa besar mereka peduli terhadap masalah tersebut”

Paulus: Ya! Ini lima atau enam tahun yang lalu. Dan tidak dapat dipahami oleh saya, bahwa itu adalah produk berorientasi database dengan frontend semuanya dalam Flash. Namun demikian, Workday adalah perusahaan yang sangat sukses. Dan ini adalah contoh yang bagus.

Jadi poin yang ingin saya sampaikan kepada Joey Whizzkid adalah, “Tahukah Anda apa saja masalah sebenarnya dari Workday atau masalah yang dipedulikan orang-orang?” Dan ini adalah perbedaan menarik dan halus lainnya – karena ada masalah yang dimiliki oleh pelanggan dan pengguna produk dan yang paling penting adalah seberapa besar mereka peduli terhadap masalah tersebut. Jadi bagian depannya adalah contoh yang bagus untuk hal ini – saat saya menggunakannya, bagian depannya dibuat dengan Flash, yang menurut saya agak ketinggalan jaman, katakanlah.

Des: Ya, itu hanya hambar, bukannya masalah. Benar?

Paul: Ya, apakah itu menghentikan saya? TIDAK.

Des: Itu membuatmu tersinggung seperti cologne yang buruk, tapi di saat yang sama, itu tidak benar-benar mengubahmu, kamu masih menggunakannya untuk meminta hari libur.

Paulus: Tepat sekali. Dan itu masih berhasil, pada akhirnya. Apakah ini pengalaman yang paling menyenangkan? Mungkin tidak, tapi tidak apa-apa, dan tampilan depan baru yang indah yang akan dibangun oleh tim impian ini –

Des: Seperti pemikiran Manusia Super untuk Hari Kerja?

Paul: Ya, dan ada dua pertanyaan. Salah satunya adalah seberapa besar kepedulian pengguna produk?

Des: Bisakah mereka melakukan sesuatu yang berbeda dalam hidup mereka karena hal ini?

Paul: Ya, dan apakah mereka cukup peduli untuk beralih, cukup peduli untuk mempelajari produk baru, mempelajari UI baru? Lalu yang kedua, dan yang lebih penting bagi perusahaan seperti Workday, adalah apakah pembeli produknya peduli? Karena pembeli dan penggunanya adalah orang yang berbeda. Dan saya yakin mereka tidak peduli. Mereka tidak menggunakan produk tersebut. Mereka mencari semua fitur dan fitur yang berbeda. Jadi apakah hal ini melakukan hal ini, apakah sesuai dengan keamanan, dll.?

“Pembeda sebenarnya bukanlah hal yang dipedulikan orang, aktivitas serupa bersifat menyeluruh, dan jika ada masalah, kemungkinan besar Anda akan menciptakan kembali masalah tersebut dengan meniru masalah tersebut”

Des: Jadi saya rasa jika saya kembali ke jenis bahan yang ingin Anda lihat dalam strateginya. Yang menyinggung di sini adalah bahwa pembeda sebenarnya bukanlah hal yang dipedulikan orang, aktivitas serupa bersifat menyeluruh, dan jika ada masalah, kemungkinan besar Anda akan menciptakan kembali masalah tersebut dengan menirunya. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Sejujurnya. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Benar?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Terima kasih untuk mendengarkan.